Peterkin S.V., [email protected]
introducción
La tarea de planificación y gestión de la producción es uno de los problemas más apremiantes y misteriosos para las empresas nacionales en la actualidad. Algunos ejemplos exitosos de aplicaciones de TI en forma de sistemas ERP, con MRP-II tradicional obsoleto o algoritmos APS perfectos, pero "nerviosos", hablan más "en contra" que "a favor" de ellos; La “producción ajustada”, implementada en nuestro país en un amplio frente, y principalmente a nivel de 5C, visualización, kaizens, etc., tampoco proporciona a las empresas ninguna herramienta real para planificar y gestionar la producción.
A continuación se describe el sistema de planificación y gestión de la producción, el más popular en la época soviética: el sistema Rodov, y su reactivación para resolver los problemas de producción de la actualidad.
El Sistema de Planificación Continua de la Producción de Novocherkassk, también conocido como Sistema Rodov, fue creado en los años 60 del siglo pasado. Y, al poco tiempo, fue aceptado voluntariamente por la abrumadora mayoría del público directivo más exigente y conservador: directores y jefes de producción, planificadores, despachadores, gerentes de taller (a modo de comparación, tomemos la "aceptación" generalizada de los sistemas ERP en la tiempo presente...).
Esto se debió a su extrema sencillez y eficiencia a la hora de resolver problemas básicos de producción: producción “justo a tiempo”, “justo en cantidad”; rítmicamente; con costos mínimos; garantizando la máxima transparencia de lo que está sucediendo. La popularidad y prevalencia del sistema fueron tan grandes que incluso ahora, "fragmentos" del sistema, a falta de mejores alternativas, todavía se utilizan para controlar la producción en muchas fábricas. Pero observo que no son los mejores "fragmentos" y sin mucho efecto.
Sin embargo, el sistema Rodov, al menos sus elementos principales, puede y debe utilizarse en las condiciones modernas. Cómo se analiza a continuación. Con una descripción del propio Sistema Rodov, sus componentes, ventajas y limitaciones, y su reactivación utilizando TI y tecnologías de gestión modernas, incl. Lean, TOC.
sistema rodov
1. Composición del producto. Una composición de “generalizada” o producto condicional, que es una combinación de todos los productos producidos por la planta. En el ejemplo de la planta de Novocherkassk, donde se creó el sistema, se tomó una locomotora eléctrica como producto "generalizado", se agregaron todas las posibles a la misma composición del producto, en el horizonte de planificación de su modificación, repuestos, Se agregaron unidades y productos producidos de acuerdo con sus planes para la cooperación en otras plantas y TNP. Para casos más complejos, se tomaron kits diarios para productos condicionales.
comentario. Un producto condicional no es más que un artículo planificado o un artículo futuro de los sistemas ERP modernos.
2. Plan de lanzamiento producto condicional - horario de produccion. Se fijó durante un período bastante largo (en el momento de la creación del sistema, durante un año, pero con posibilidad de cambios trimestrales) y se publicó en forma de máquinas condicionales, con sus números de serie del comienzo del año o desde el inicio de la producción y fechas vinculadas a cada producto (ver arroz). abajo.
3. planificación. El cronograma cíclico de un producto condicional se normalizó a la fecha de inicio de montaje:
a. El coeficiente de racionamiento para cada taller era diferente (dependiendo del tiempo de entrega) y era “Reserva" en detalle.
b. Habiendo restado el trabajo atrasado de todo el trabajo en curso de la planta, el taller recibió, para cada pieza, un número de producto condicional, cerrado (completado).
C. El objetivo del taller es trabajar con un ritmo determinado, es decir. lanzamiento de una pieza para un producto condicional con un número ensamblado hoy.
Así, bajo el supuesto de producción uniforme y constante de determinados productos convencionales a lo largo del año, cada taller recibió como plan de producción un plan de producción de productos terminados, expresado en productos convencionales. En las fábricas que todavía intentan practicar el Sistema Rodov, se llamaba y se llama de otra manera: “cuenta en serie”, “serie”, “kits de máquinas”, etc.
comentario
Veamos el “atraso” con un poco más de detalle, porque Probablemente no haya ningún concepto peor percibido en la teoría y la práctica de la producción rusa: la otra cara de la popularidad del sistema Rodov. “Backlog”, en la idea de Rodov, es el nivel de trabajo en progreso o, más precisamente, expresado en términos cuantitativos, el tiempo de entrega con el que cada taller debe lanzar las piezas para completar a tiempo el ensamblaje. Pero este significado “sagrado” ahora se ha perdido. El "atraso" para los trabajadores de producción es cierto nivel de inventario en los talleres de consumo, que es necesario para estos últimos para el funcionamiento continuo, a menudo tomado de la nada o, peor aún, calculado utilizando el método de Rodov bajo el supuesto de una producción continua y estable. plan. Sí, es cierto, por producción continua y rítmica! Incumplimiento del plan/pedido/pedidos a tiempo, es decir, para que el taller del consumidor tenga algo que hacer, es decir, no te quedes inactivo. ¡“Empujar” en su peor momento! Pero el “atraso”, como lo quiso decir Rodov, no es más que el número de tarjetas kanban en circulación, es decir, ¡tracción! Más detalles a continuación.
4. Lanzar. Para cada uno de los talleres (y otras secciones) para su gama de piezas, un "Ficha de proporcionalidad".
La “ficha de proporcionalidad” era un armario que constaba de tres estantes (cada estante es un mes) con celdas, según el número de días del mes. Encima de cada “mes” están los días calendario del mes con un plan adjunto en elementos condicionales. Cada celda contiene fichas de piezas producidas por el taller. Cada ficha de pieza se coloca en una celda correspondiente al número máximo de máquinas equipadas con esta pieza. Al producir un nuevo lote de piezas, se hace una marca en la tarjeta y se desplaza hacia la derecha, en la celda, con el número de la máquina para la cual el nuevo lote de esta pieza proporciona el juego completo.
El "índice de tarjetas de proporcionalidad" en el sistema de Rodov es el objeto principal, extremadamente simple y visual, de sincronización, gestión y visualización entre tiendas. Ideológicamente correspondiente al tablero de control kanban (nótese que el sistema Toyota apenas estaba naciendo):
— todos los días el marcador “hoy” se mueve hacia la derecha;
- tarjeta (kanban) cerca de "hoy" - hora de lanzamiento (kanban se transfiere a producción), tarjeta a la izquierda de "hoy" - lanzamiento cosido.
comentario. La ideología del índice de tarjetas proporcional es similar a la ideología de los tableros de control kanban visuales:
1) tarjeta parcial: hay un kanban en circulación, con la diferencia de que no fueron transferidos a producción, solo se transfirió información de que era necesario comenzar a producir;
2) el número de kanbans en circulación: hay un "atraso" en el sistema Rodov. O bien, el nivel de trabajo en curso (¡no estándar ni no estandarizado!), sino que depende únicamente de la demanda externa (en ese momento la demanda era igual al plan anual) y del tiempo de entrega de la producción de una pieza específica.
5. Organización de la producción. La información sobre las tarjetas (sobre los detalles) cercanas a "hoy" se transfirió a los maestros de las secciones correspondientes. El lanzamiento de piezas directamente a las obras y el reparto de tareas entre los trabajadores se realizó de forma similar al punto anterior.
a. Se instalaron lockers para cada sección, cada uno con diez estaciones de trabajo (10 artistas). A cada lugar de trabajo (cada trabajador) en el casillero le correspondía un estante con un número de celdas igual al número de días laborables de un mes. Sobre cada celda se adjuntó un plan de producción, expresado en productos condicionales y vinculado a fechas (a celdas). Cada celda contenía tarjetas de operaciones detalladas adjuntas a un lugar de trabajo específico. El principio de mover tarjetas de operación parcial es similar al principio de colocar tarjetas de pieza en el índice de tarjetas de proporcionalidad del taller.
b. Cada tarde, cada trabajador iba a su estantería, (¡solo!), se inventaba una tarea para el día siguiente a partir de tarjetas cercanas a “hoy” y se la entregaba al capataz. La tarea del capataz era equipar el lugar de trabajo con todo lo necesario para la realización de la tarea: materiales, herramientas, equipos, planos.
comentario
1. El mismo tablero Kanban visual a nivel del sitio, más "tirar" directamente por parte de los trabajadores.
2. Es necesario prestar atención a que dicho esquema se puede utilizar después de equilibrar las capacidades y asignar rígidamente las partes-operaciones (rutas) a los lugares de trabajo. Otro paralelo con TPS...
6. Contabilidad. El sistema de contabilidad consistía en recopilar información sobre la finalización de las operaciones parciales, mover piezas de taller en taller e ingresar, por supuesto manualmente, esta información en las tarjetas para contabilizar las operaciones parciales y las piezas. Al mismo tiempo, la información principal que se guardaba en las tarjetas no era información sobre inventarios, sino información sobre el número de serie del próximo producto condicional cerrado. En general, los procedimientos contables eran "ordinarios" desde el punto de vista de su implementación en los sistemas contables de TI modernos. ¡Pero estos procedimientos “ordinarios” se desarrollaron en 1961!
7. Monitoreo general el trabajo de los principales talleres de producción se llevó a cabo utilizando una forma visual simple y lógica, “Gráficos de proporcionalidad" Su principal objetivo es mostrar cómo funcionan sincrónicamente los principales talleres de producción y los departamentos "auxiliares" en relación con el ritmo de los talleres de montaje. Cada taller debe esforzarse por lograr una producción "Justo a tiempo", es decir. la franja gris de cada taller, o los productos convencionales que éste cierra, debe reposar en el “hoy”. En este caso, el producto extremadamente abierto es un producto que carece de personal en el taller al menos para una parte. El rezago de cada unidad desde “hoy” se estima en posiciones de rezago diarias - Fig. abajo.
Tomado de “Plan-Flujo-Ritmo”, A. Rodov, D. Krutyansky. Editorial de libros de Rostov, 1964.
Se construyeron gráficos similares para cada sitio.
8. El último elemento importante del Sistema es el cambio. salarios y motivación para la producción sincronizada con el cronograma de montaje. Los cambios son simples, pero fundamentales: la nómina total del taller se reduce en proporción a los días de retraso. Por ejemplo: 1 día de retraso – 1% de reducción. A continuación, se reduce la nómina de las áreas que están retrasadas y luego se reduce la nómina de un contratista específico. Una gran ventaja de este cambio fue su simplicidad y visualización: tanto los ingenieros como los departamentos operativos del taller podían ver en cualquier día cuánto podían perder de salario.
Decadencia del sistema Rodov
El sistema Rodov, o sistema Novocherkassk de planificación operativa continua, se generalizó muy rápidamente en toda la Unión Soviética; según algunos datos, lo utilizaron al menos 1500 empresas.A modo de comparación, tomemos nuestras fábricas que ahora utilizan los principios de gestión de producción MRP-II o TPS para planificar y controlar la producción.) Y esto no es sorprendente, porque El sistema Rodov se creó teniendo en cuenta las características de gestión de nuestras fábricas y las características de la demanda externa. Al mismo tiempo, en un momento en que TPS apenas comenzaba a desarrollarse y era difícil imaginar los sistemas ERP, Rodov alcanzó de forma independiente los mejores principios de planificación Lean y construyó (¡sin una computadora!) La ideología "correcta" de la contabilidad. ERP moderno. Sí, Rodov no luchó deliberadamente contra lo inútil, pero ¿dónde más se encuentran tales “depósitos” de lo inútil como en la planificación y producción irregulares período por período? Los “depósitos”¸ aún hoy no han perdido su relevancia.
Pero el sistema Rodov, como sistema holístico y utilizado para la gestión de la producción, no ha sobrevivido hasta el día de hoy. El sistema se “afiló” y funcionó de manera extremadamente efectiva en esas condiciones: para industrias establecidas, con procesos simplificados y no muy rápidos para desarrollar y lanzar nuevos productos al mercado; con demanda externa, muy estable y cierta. En el contexto de la crisis de la industria y las pérdidas posteriores a la perestroika cerebros Gerentes e ingenieros, el Sistema Rodov comenzó a funcionar exactamente en la dirección opuesta: contra la producción. Y, aunque se incorporaron muchas reservas al sistema, no existía un "nuevo Rodov" para adaptar el sistema a las nuevas condiciones de la época. Pero, en efecto, las condiciones han cambiado fundamentalmente.
- Apareció la demanda del mercado y con ella la imposibilidad de predecir un plan de producción fijo y algo estable.
- Apareció el Cliente, con sus necesidades específicas, y con él: un aumento en la gama de productos terminados y sus modificaciones, la necesidad de pasar a la producción en pequeñas series o piezas y la producción de productos base modificados por encargo.
- Han aparecido competidores, incl. Occidental y oriental, con ellos: la necesidad de un cambio rápido en las generaciones de productos, un rápido desarrollo y lanzamiento de nuevos productos al mercado.
- Como consecuencia de estas incertidumbres, hay una “ola” de modificaciones y cambios de diseño.
- Como consecuencia, es imposible determinar un producto convencional fijo para el horizonte de planificación requerido, formular y vincular un plan de producción para productos convencionales a fechas específicas.
En las nuevas condiciones, el trabajo según el sistema Rodov llevó al hecho de que el 90% de las reservas compradas/producidas terminaron en los almacenes/talleres de MTS, haciendo que su contribución, para muchos, sea una contribución fatal a los “activos” de los balances, con el incumplimiento simultáneo de los plazos de cumplimiento de los pedidos.
comentario. Los "atrasos" del Sistema Rodovskaya están tan profundamente arraigados en las cabezas de nuestros trabajadores de producción que incluso ahora muchas fábricas están tratando de estandarizar, crear, rastrear "atrasos" en la producción, trabajar "hasta la base", "cerrar la serie". , estampar kits de máquinas impersonales para los talleres del almacén de montaje de PDO/PROSK Y la “ciencia” nacional de la gestión de la producción todavía continúa produciendo libros de texto (y, aparentemente, conocimientos) con el título colectivo “Gestión de la producción (moderna)”, donde las reservas y los métodos para su cálculo desempeñan un papel enorme.
Una vez más: el “atraso” del Sistema Rodov no es un atraso, no es un estándar de trabajo en progreso, un saldo mínimo. Este es el tiempo de entrega cuantificado de una pieza específica, calculado para adelantarse a ella y entregarla "justo a tiempo" para el ensamblaje.
Fue en esta época, habiendo perdido lo que tenían y sin crear nada nuevo, los Sistemas de Planificación de la Producción murieron y todavía no han aparecido en la gran mayoría de nuestras fábricas, especialmente en las tradicionales postsoviéticas. En cambio: alguien intenta meterse en el lecho de Procusto de MRP-II utilizando sistemas ERP, alguien mira con envidia Kanban y el método de gestión justo a tiempo y se da cuenta de que esto no se puede lograr, alguien no siempre tiene éxito, intenta gestionar con sus propios sistemas, alguien - hasta ahora son la mayoría - ha cedido toda la gestión al departamento de ventas y a los trabajadores - en el caso de estos últimos - mediante salario a destajo.
Sistema Rodov. Segundo nacimiento.
Pero la situación, incl. mercado, cambiando. Ahora empresas exitosas, incl. Las empresas estatales tienen una demanda estable de sus productos y no sólo pueden vivir para el mañana. La difusión de las ideas Lean y la lucha por la eficiencia llevan al hecho de que las empresas comienzan a centrarse en producir sólo aquellos productos en los que son más competentes. Y aunque el número de modificaciones no es menor, al menos ya no se trata de “hierros y helicópteros”.
Y si el Sistema Rodov es tan ingenioso, y me atrevo a decir que lo es, ¿por qué no actualizarlo y utilizarlo para gestionar determinados tipos de producción? Además, Rodov incluyó en él bastantes reservas de desarrollo, incl. posibilidad de uso en un estado de gran inestabilidad del entorno de producción interno y externo.
A continuación se muestra el desarrollo del sistema Rodov, con la ampliación de sus capacidades con tecnologías TI y herramientas Lean/TOC.
1. Producto condicional. De un producto condicional, en el sentido tradicional, tendrás que salir. En cambio, existe un producto hecho a pedido (made-to-order), con su propia estructura personalizada específica. O, o al mismo tiempo (esto depende de la configuración de la demanda y de los productos fabricados por la empresa), se puede definir y utilizar como producto condicional y conjunto diario (edición diaria) o kit táctil. Aquellos. un producto (grupo de productos) producido diariamente o según un ciclo especificado para una empresa determinada.
2. como horario de produccion Habrá un cronograma para el envío de pedidos: un pedido (producto a pedido) más una fecha de preparación. O un kit diario (takto) vinculado a la fecha de preparación.
3. Las siguientes mejoras – “trabajo preparatorio" Nos negamos a acumular trabajos pendientes, así como a normalizar el cronograma de lanzamiento a la fecha de inicio del montaje. Los reemplazamos con dinámicos (es decir, permanentes) planificación, cuya tarea principal es calcular el tiempo de entrega dinámico (al planificar teniendo en cuenta las restricciones), el cronograma de lanzamiento y el lanzamiento. Prácticamente no hubo planificación en el Sistema Rodov, porque Las condiciones externas e internas cambiaron lentamente. Por lo tanto, una vez instalado el stream, la tarea principal era apoyarlo y monitorearlo. La situación actual es diferente. La situación, tanto interna como externa, está cambiando y muy rápidamente. Y es necesario (re)planificar todos los días. Qué software y hardware lo hacen muy bien.
El concepto de planificación depende de las necesidades comerciales de cada empresa, pero los elementos generales son aproximadamente los siguientes.
a. Cada elemento del programa de producción, un pedido (producto hecho a pedido), se planifica por separado, desde el producto terminado, "hacia abajo" y "hacia la izquierda", de acuerdo con las especificaciones y el programa de ensamblaje cíclico. Con preservación de la conexión de cada pieza, conjunto o pieza de trabajo, con el orden del cabezal (ver figura siguiente). En este caso, cada taller podrá ver el pedido para el que debe producir piezas y, a la inversa, cada pedido “ve” cómo se producen piezas concretas para él. Este es un plan de producción “directivo” (según los pedidos de los clientes).
Comentario sobre la contabilidad de capacidad. Dependiendo de las características de la empresa, es posible que la capacidad no se tenga en cuenta durante la planificación (en este caso, el takt time se calcula para los grupos de productos y la capacidad se equilibra para el takt, incluidas las herramientas Lean), o la planificación se realiza teniendo en cuenta los recursos disponibles. , usando, incl. Algoritmos de optimización.
b. En el caso del lanzamiento del mismo tipo de producto y un programa de producción casi estable, es posible gestionar los "atrasos" organizando un esquema de lanzamiento desplegable utilizando kanbans electrónicos. Esta es una implementación del esquema de planificación “pull-pull”, mejorado por los algoritmos de señalización de color “drum-buffer-rope” y TOC. Ver figura. abajo.
4. Ficha de proporcionalidad. Después de la planificación automática (o después de la generación automática de "kanban" para el lanzamiento para reabastecer el almacén intermedio), cada taller/sitio/lugar de trabajo recibe tanto un plan de producción como un plan de lanzamiento para piezas específicas para pedidos específicos - una "tarjeta de proporcionalidad" en formulario electrónico (Lanzar - vea abajo). Para limitar el lanzamiento de más de la cantidad requerida (especialmente relevante en el caso de salarios a destajo), el plan de lanzamiento está "abierto" para que cada taller/área lo vea solo durante un período fijo (la "ventana de lanzamiento") definida para cada taller/área. Al generar automáticamente señales de extracción, el plan de lanzamiento está limitado únicamente por el kanban generado para el reabastecimiento del almacén intermedio. En este “archivador electrónico”, el papel de “tarjeta de producto” lo desempeña una tarjeta electrónica “kanban”, impresa (con un código de barras) y que es a la vez una señal de lanzamiento y un documento de acompañamiento y un análogo (o completo). correspondencia) del mapa de ruta.
5. Organización de la producción. En el mejor de los casos, se puede implementar de manera similar al Sistema Rodov: para cada lugar de trabajo/ordeño de cada trabajador, se genera un plan de lanzamiento y se publica electrónicamente. El plan de lanzamiento es similar al presentado anteriormente, pero con una indicación de operaciones parciales (o - entradas al sitio, es decir, grupos de operaciones), con una señal de color de preparación para la producción (disponibilidad de un proceso técnico / programa CNC, herramientas, equipos, materiales/piezas o productos semiacabados con el apartado anterior). A continuación, el capataz del sitio o el ejecutor imprime directamente el kanban (o el análogo soviético del kanban, un mapa de ruta) del que está disponible según la ventana de lanzamiento y la disponibilidad, y comienza la producción. En esta versión, "Lanzamiento por lugar de trabajo" se publica en un monitor plano del taller/sitio o, mediante pantallas táctiles, por analogía con los terminales de pago para servicios móviles y de servicios públicos en los supermercados. En este último caso, el trabajador accede a sus datos mediante su pase magnético.
6. Contabilidad lanzamiento-liberación, contabilidad de operaciones (si es absolutamente necesario); el movimiento adicional de piezas entre secciones/talleres se lleva a cabo mediante códigos de barras, escaneo de kanbans o tarjetas de ruta que pasan por la sección. Cualquiera/y - a través de la entrada de información por parte del maestro/ejecutor/controlador de BTK a través de “terminales de pago”. Esto reduce significativamente los costos de mano de obra para la contabilidad y garantiza una alta eficiencia y confiabilidad de la información sobre la implementación del plan de producción en su conjunto: en el momento de ingresar la información, la "cobertura" de pedidos/kits de ciclo se calcula automáticamente con visualización de información sobre “Lanzamiento” (ver arriba) y “Sincronicidad” " (ver más abajo). Además, en este caso, cualquier artista ve inmediatamente lo que se hizo durante el turno y, por tanto, el dinero ganado durante el día (en el caso de un sistema de pago de bonificación por trabajo o por tiempo).
7. Monitoreo.
a. Todos los días, basándose en el hecho de que se han completado las tareas de producción, se forma una versión "calculada" del plan de producción, según el principio: hecho + volumen restante (tiempo) de trabajo.
b. El “cuadro de proporcionalidad”, es decir, la “Sincronicidad”, la principal herramienta para monitorear el ciclo de trabajo de los talleres, se construye mediante una comparación del plan “directivo” y “calculado” del “cuadro de proporcionalidad” (abajo).
C. Y, como herramienta más sutil para el análisis general de suministros, incl. y entre sí, proveedores internos de la cadena de suministro de producción - “Estado de proveedor”.
Conclusión
Este sistema, denominado Sistema de Planificación y Monitoreo, fue creado por nuestro equipo durante varios años y adquirió una forma y metodología completa en 2009. Al año siguiente, en nuestra continua búsqueda de mejores soluciones a los problemas de planificación de la producción, redescubrimos el Sistema Rodov. Luego ampliamos el concepto con los principios de lanzamiento y seguimiento: “Lanzamiento” (“Tarjeta de Proporcionalidad”), tienda y distrito, “Sincronicidad” (“Gráfico de Proporcionalidad”). Durante este tiempo, el concepto descrito se implementó con éxito tanto en las antiguas plantas en serie como en las nuevas: NAZ im. V.P. Chkalov y KnAAZ llevan el nombre de Yu.A. Gagarin (“Sukhoi”), KVZ (“Helicópteros rusos”), “GSS” (en términos de planificación y seguimiento del suministro y cadena de suministro multinivel) y algunos otros. El primero de ellos utilizó activamente el sistema Rodov.
La práctica ha demostrado que el concepto anterior de planificación y seguimiento, con elementos del Sistema Rodov, recientemente comprendidos y basados en nuevos métodos de gestión, puede implementarse rápidamente y utilizarse con éxito en las industrias más complejas. Para los más simples, la solución será más simple, más rápida e, idealmente, “directa y lista para usar” (ahora estamos avanzando hacia este objetivo). Y, además, es muy posible que lo implementen las propias empresas, al igual que el sistema Rodov original. Pero el freno aquí, tradicionalmente, es la presencia en la empresa de un Cliente con poder y comprensión, la presencia de cerebro y buenas ambiciones en el nivel gerencial medio y, más recientemente, el nivel general de cultura de producción. Las dos primeras condiciones son necesarias y suficientes para el éxito, la última determina el momento de la transición a un nuevo sistema.
Desafortunadamente, el nivel del primero, segundo y tercero es actualmente mucho más bajo que el nivel descrito (entre líneas) por Rodov y Krutyansky en 1961. Muchos de ellos, por supuesto, tienen equipos nuevos, pero hay una grave falta de cerebros y administradores competentes. Del mismo modo que falta una cultura de producción trivial, desde el mantenimiento de la composición de los productos y la contabilidad básica en los almacenes/en producción hasta los métodos de gestión de taller y de producción general. Esperemos y trabajemos en esta dirección para que esta situación cambie para mejor. Incluyendo la reactivación de los métodos descritos anteriormente.
Fuente: habr.com