Una vez, en la fábrica donde trabajaba como director de TI, se estaba preparando un informe para algún evento. Tenía que calcular y proporcionar indicadores según la lista emitida, entre los cuales figuraba la rotación de personal. Y resultó que la mía era cero.
De los directores, yo era el único así, lo que atrajo mi atención. Y yo mismo me sorprendí: resulta que cuando tus empleados no se van, es extraño y poco común.
En total, he trabajado como líder durante unos 7-10 años (no estoy seguro de qué períodos incluir aquí), pero la rotación cero se mantuvo. Nadie nunca se fue de mi lado, nunca eché a nadie. Solo contrataba.
La rotación cero, como indicador, nunca ha sido mi objetivo. Pero trato de asegurarme de que los esfuerzos invertidos en las personas no sean en vano. Ahora les contaré aproximadamente cómo dirijo para que la gente no se vaya; tal vez encuentren algo útil. No pretendo ser exhaustivo, ya que me baso únicamente en mi experiencia personal. Es muy posible que todo lo que haga esté mal.
Responsabilidad del líder
Siempre he creído que los fracasos de un subordinado son fracasos de su líder. Por eso, siempre sonrío cuando escucho a un jefe criticar a sus subordinados en una reunión.
Si estoy dirigiendo a una persona y él trabaja mal, significa que yo estoy haciendo algo mal, y llevarlo al nivel requerido (para mí) es mi tarea. O sea, soy yo quien tiene que pensar en cómo convertirlo en una buena persona, no él.
Me he tropezado con este punto varias veces. Una persona viene a mí y después de un mes quiere dimitir. Le pregunto: ¿por qué? Y él responde: no cumplo con los requisitos. Yo le digo: ¿y a ti qué te preocupa eso? Bueno, dice, soy malo, hay que despedirme.
Tengo que explicarle que si trabaja mal, es un problema de mi sistema de gestión, y lo cambiaré. Y él solo tiene que relajarse y trabajar. Yo inventaré algo.
Consideración de las características individuales
Suena banal, pero lo utilizo. Las personas son muy diferentes, y eso hay que aprovecharlo. Uno es un buen desarrollador y necesita soledad. Perfecto, aquí tienes unos auriculares y un rincón alejado, recibirás tareas por correo. Otro le gusta y sabe conversar y conectar con la gente: genial, ve a recoger requisitos y entregar tareas.
El tercero piensa lentamente: está bien, no tiene nada que hacer en la línea de soporte. El cuarto tiene un 8 de 10 en el indicador de 'Suerte', lo que significa que recibe las tareas más absurdas. El quinto no tiene desarrollado el pensamiento abstracto, no puede proyectar soluciones en su mente: perfecto, utilizaremos el desayuno coreano.
Y así sucesivamente. Hubo un tiempo en que intenté clasificar a todos de la misma manera; no funciona, causa resistencia interna. Todos quieren ser ellos mismos.
Las personas en el equipo
Siempre trato de ver en los empleados a personas y hablar con personas, no con empleados. Son entidades completamente diferentes.
El empleado debe cumplir con un plan, comportarse de cierta manera, asistir a eventos corporativos, etc.
La persona necesita pagar una hipoteca, llevar a su hijo a entrenamientos durante el horario laboral, desahogarse, recibir más dinero, adquirir confianza en sí mismo, pensar en el futuro.
Es con la persona con quien intento trabajar, no con su proyección en los estándares corporativos.
Liberar del trabajo
Curiosamente, muchos tienen este problema: es difícil pedir permiso para salir del trabajo, especialmente si hay que hacerlo de manera sistemática. Luego hay que recuperar el tiempo, tomar vacaciones sin sueldo, acordar un horario individual.
Yo también tengo hijos que siempre van a alguna actividad. Y no trabajo a jornada completa desde hace cuatro años.
También hago lo mismo con los empleados. Hubo un tipo cuyo hijo iba a un jardín de infancia logopédico, y había que recogerlo antes de las 17:00: ¿hay algo de malo en dejarlo salir una hora antes todos los días? Además, hay que ir al médico, a la fiesta de Navidad de la escuela, a comprar un seguro: todo sin problema.
Curiosamente, nadie nunca ha abusado de esto. Lo valoran mucho.
Valores y estándares corporativos
No me importa en absoluto. Antes creía en esta tontería cuando trabajaba en la primera empresa, luego entendí que era una tontería. Es como la decoración de las tiendas: una es azul, otra roja, en una te dejan probar embutido, en otra el pan es fresco. No voy a ir a una tienda solo porque sea roja, ¿verdad?
Yo mismo lo desprecio y aconsejo a mis subordinados. No lo prohíbo, por supuesto, si alguien tiene una fuerte necesidad de pertenencia y quiere participar en la producción de un musical, pero tampoco lo respaldaré.
Protección
Proteger a los empleados de la empresa, por lo general, implica protegerlos de la misma empresa. Por ejemplo, de la burocracia. Si todos están obligados a escribir algún informe, trato de liberarlos de eso, a veces asumo ese informe yo mismo.
A veces, es necesario protegerse de las personas: gerentes, clientes, otros jefes, etc. Los programadores suelen ser introvertidos y no tienen mucha experiencia en conflictos de oficina, así que traslado el conflicto a mí y trato de resolverlo de alguna manera.
Ingresos
Hay un problema con los programadores: no siempre está claro por qué se les paga. Por lo tanto, es complicado hacer que les paguen más. Pero lo intento.
Normalmente, opto por cambiar el sistema de motivación: invento uno que les permita ganar más al poner más esfuerzo o aumentar la eficiencia. Es decir, todos tienen un sistema de motivación, pero el mío es diferente. Después me piden que diseñe un sistema de motivación para otros departamentos al ver la eficacia de los programadores.
Trabajo en tiempo no laboral
Odio trabajar en tiempo no laboral. Por eso recomiendo encarecidamente a todos que no lo hagan. En la fábrica, esto era una fuente constante de conflictos con otros gerentes.
Ellos están acostumbrados a mantener a sus empleados después del trabajo y llevarlos durante los fines de semana. Si necesitan un programador el domingo, vienen y exigen. Y yo me niego. Les digo que son unos tontos si no pueden planificar su trabajo para ajustarse a un día de 8 horas.
Manipulación
Se puede manipular a cualquier persona, incluido un jefe. Me parece repugnante. Por eso, corto cualquier intento de manipulación hacia mí.
Nunca tengo favoritos, patitos feos, hombres de confianza ni favoritos. Y cualquiera que intente convertirse en uno de ellos recibe una charla sobre manipulación.
Objetivos
Los objetivos que establece la empresa, siempre los completo o reemplazo por completo. La meta final que establezco siempre es más alta y más amplia.
Honestamente, en ninguna empresa se formulan correctamente los objetivos de los empleados. Hay algunos generales, que no significan nada, y por eso no son motivadores.
Yo establezco metas ambiciosas. Algo como duplicar la productividad.
Metas personales
Me esfuerzo por conocer los objetivos personales de cada uno y ayudarles a alcanzarlos a través del trabajo. Normalmente, los objetivos personales de los programadores están relacionados de alguna manera con su profesión o pueden ser realizados con su ayuda.
Por ejemplo, si alguien quiere convertirse en jefe, le ayudo. De hecho, he abierto un programa de pasantías, un entorno para líderes: simplemente delego parte del equipo en su gestión, ofrezco apoyo, y, si obtienen resultados positivos, esa persona recibe el equipo como responsabilidad permanente.
Desarrollo forzado
Fomento el desarrollo. Partiendo del hecho de que reconozco el desarrollo solo a través de la práctica, la persona simplemente recibe tareas que son difíciles para ella.
No todo, sino un 30% de algo desconocido, nuevo, complicado. Para que el cerebro esté siempre en tensión y no opere en automático.
Actualmente he hecho del desarrollo la norma, incorporándolo en las métricas. Es decir, no hay momento de nirvana en absoluto: cada mes hay que mejorar. Hasta ahora parece que está funcionando.
Conflictos
Me encantan los conflictos porque revelan problemas. No paso de largo, sino que indago y busco soluciones. Esto se refiere tanto a los conflictos internos como externos.
En realidad, hay que alegrarse de los conflictos. No hay nada peor que los problemas ocultos que estallan en el momento más inconveniente.
Contactos fuera del trabajo
Los reduzco a cero. Nada de fiestas corporativas, reuniones, salidas o juegos de láser tag. Si se encuentran sin mí en algún lugar, no me importa, es asunto suyo.
Me parece que el encuentro del equipo con el líder en un ambiente informal es una autoengaño. Todos entienden que el jefe allí ya no es jefe. Pero todos recuerdan que mañana hay que trabajar. Y no pueden relajarse del todo. Por lo tanto, la atmósfera ya no es completamente informal.
Atmósfera
Aquí es difícil de explicar. En un equipo siempre hay una cierta atmósfera, estado de ánimo, disposición, tensión, relajación, electricización, letargo, etc. En resumen, atmósfera.
El jefe debe ser responsable de esta atmósfera, es decir, yo. Monitoreo constantemente esta atmósfera. No, más bien: la creo. Luego la monitoreo y corrijo. Es decir, trabajo como si fuera un animador, un payaso o un maestro de ceremonias.
Simplemente noté que la atmósfera tiene un efecto casi mágico en la eficiencia. Incluso tengo cifras sobre esto, recopiladas durante dos años; en algún momento escribiré al respecto. Con la atmósfera adecuada, se puede crecer de dos a tres veces, sin necesidad de aplicar otros métodos.
Básicamente, solo se necesita tomar la atmósfera dentro de tu zona de responsabilidad, y así, de alguna manera, todo comienza a funcionar. No sé cómo explicarlo de otra forma.
Sin ceremonias
Procuro reducir al mínimo cualquier ceremonia de cortesía y etiqueta en la comunicación. Para que la interacción sea lo más simple y efectiva posible.
Al principio, cuando un empleado acaba de llegar, es muy difícil. A la gente le resulta extraño que la frase "bueno, lo que escribiste es una tontería" no sea un insulto, sino simplemente una evaluación del código. Tengo que explicarlo, y a veces surge gente que piensa que se está sugiriendo que debe renunciar.
La verdadera diversión llega después, cuando todos se acostumbran. No hay que andarse con rodeos ni enmascarar el discurso en algún estándar. ¿El código es malo? Lo decimos tal cual. ¿Alguien está fallando? Está fallando. Y no se trata de irse por el camino equivocado.
Sumisión incondicional
Siempre exijo sumisión incondicional. Si digo que hoy no se trabaja, significa que hoy no se trabaja. Si digo que una hora se escribe código y otra hora se sale a caminar, así se hace. Si pido que se quite el segundo monitor, hay que quitarlo. Exijo que cambien de lugar, y no hay lugar para lamentos.
Esto no es una tontería, sino experimentos y verificación de hipótesis. Todos lo saben, por lo que no se resisten. Como se dice, están dispuestos a todo, salvo a una huelga de hambre. Porque los resultados de estos experimentos aumentan su eficiencia, ingresos y desarrollan competencias. Por eso no se requieren más explicaciones.
Especiales
He notado que a la gente le gusta sentirse especial en comparación con los demás empleados de la empresa. Por eso, los hago sentir especiales.
Casi siempre tenemos nuestro propio sistema de motivación, nuestros propios objetivos, métodos, efectividad, enfoques y filosofía.
A la gente le gusta especialmente cuando su singularidad es observada desde el exterior, o incluso desde arriba. Me esfuerzo por asegurarme de que así sea. Por ejemplo, que el director sepa que estamos aumentando la eficiencia y que está funcionando, mientras él gana más dinero. Luego lo empujo a que venga y elogie a la gente. Entonces ellos se alegran como niños y continúan esforzándose.
Requisitos de calidad
Tengo altos requisitos de calidad. Bueno, recuerden, para que no haya vergüenza al mostrarlo a los demás. Extiendo esos requisitos a mis subordinados.
Simplemente porque considero que es una habilidad útil. Y también porque soy responsable de lo que hacen mis subordinados.
A menudo exijo rehacer las cosas si hay oportunidad. Pero más frecuentemente, trato de estar presente en la etapa de diseño para que todo esté bien desde el principio.
Y las personas se acostumbran, y les comienza a gustar. En primer lugar, porque los requisitos de otros son más bajos, y eso significa que mis estándares tienen una ventaja competitiva.
Ayudo mucho
Bueno, no me desentiendo. Si una tarea debe hacerse, la hacemos nosotros, no él. Es decir, todo el equipo es responsable, y como yo soy parte de ese equipo, esta regla también se aplica a mí.
Si hay que hacerlo urgentemente, y la persona no puede, me pongo a ayudar. Si no lo logran, y los plazos se acercan, saco a esa persona del camino y lo hago yo mismo. Luego, cuando terminemos, explico cómo y qué debió hacerse, en qué consistió el error, etc.
Hago que se ayuden mutuamente
De nuevo, no es solo por hacerlo. En nuestra área, las competencias son muy importantes, especialmente en áreas temáticas y metodológicas. Y estas siempre están dispersas entre las personas. Por eso, la efectividad para resolver cualquier tarea varía enormemente de un ejecutor a otro.
En general, es suficiente hacer que todos conozcan las tareas de todos. Por la mañana, simplemente comentamos en voz alta, y de inmediato surgen las conexiones. Uno dice: 'Oh, yo he hecho algo similar.' Perfecto, tú ayudarás.
Más o menos así. Un tipo completó una tarea, nadie pudo ayudar, gastó 10 horas. La segunda vez lo hará en 1 hora. Otro tipo, si no le ayudan, también gastará 10 horas. Pero si le ayudan, solo gastará 2 horas. Y la ayuda solo requiere de 5-10 minutos. Al final, ahorramos tiempo y tenemos dos personas que saben cómo resolver esta tarea.
Sí, y hay que obligar a hacerlo. A los programadores no les gusta hablar entre ellos.
Paquete de despido
Ya escribí un artículo sobre el paquete de despido, así que no repetiré. Siempre les digo a la gente: están aquí temporalmente, así que aprovechen al máximo su trabajo. La única cosa que no podrán llevarse a la salida son las competencias, la experiencia, las conexiones, las habilidades. Así que en eso es en lo que deben centrarse.
No trates de integrarte en la empresa, investigar su historia, perspectivas, quién se acuesta con quién, cuánto gana cada uno, etc. Esa es una información inútil porque después de ser despedido no se puede utilizar de ninguna manera. Por lo tanto, no vale la pena perder tiempo en ello.
La clave del paquete de despido es que la persona que trabaja en él aporta más beneficios a la empresa que alguien que simplemente ha venido a estar sentado en el trabajo. Porque aportar valor a la empresa también es parte del paquete de despido. Es una competencia muy útil.
Mostrar el mundo
No, no organizo recorridos en autobús para los empleados. Solo trato de contar más sobre lo que se hace en la industria en general, en otras empresas, con otras personas. Precisamente para que la gente entienda su ubicación actual.
En la autoevaluación de una persona, su establecimiento de objetivos, el contexto, la escala o los estándares con los que se compara son extremadamente importantes. Si solo se fija en dos colegas, puede que crea que es el mejor programador del mundo. Pero si observa lo que hacen los chicos de la empresa vecina, su evaluación cambiará de inmediato.
Quiero que mis empleados tengan una evaluación lo más adecuada posible. Que piensen en términos de todo el país, no solo del departamento de TI o de la aldea. Así querrán desarrollarse.
Conclusiones
Las conclusiones las debes sacar solo tú. He delineado la entrada y la salida, pero no tengo idea de si una está condicionada a la otra.
Entrada: cómo dirijo.
Salida: cero rotación de personal.
Es muy probable que la gente no se vaya no gracias a cómo yo dirijo, sino a pesar de ello. Entonces me pierdo en conjeturas sobre por qué siguen aquí.
Pero hay indicadores que recopilo con cuidado.
Primero: cuando me despido, el equipo casi siempre se dispersa. No pueden trabajar con un nuevo jefe.
Segundo: recientemente uno de mis ex empleados fue a una entrevista en una gran fábrica, y el director estaba dispuesto a contratarlo sólo porque había trabajado en mi equipo.
Tercero: han empezado a venir a mí personas completamente desconocidas, que vienen específicamente a mí, y no a la empresa.
Cuarto: periódicamente me escriben personas desconocidas en Internet, pidiendo trabajar conmigo.
Quinto: personas de equipos vecinos han comenzado a unirse a mí. En tal cantidad que el equipo está creciendo enormemente.
¿Qué piensan?
Fuente: habr.com
