la presentaci\u00f3n<\/a><\/noindex> Dan Pink, conocido consultor de negocios y autor de libros sobre el enfoque moderno para motivar en los negocios. <\/p>\n![\"1000](\"\/wp-content\/uploads\/2019\/09\/210c679a2ebe1052a424eedd9434083c.png\")
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\nLa calidad de la retroalimentaci\u00f3n de los colegas determina en gran medida el tercer componente de la motivaci\u00f3n del ingeniero: recibir reconocimiento.<\/p>\n
Pero, seamos honestos, \u00bfc\u00f3mo suele dar retroalimentaci\u00f3n una persona sin preparaci\u00f3n especial? A menudo critica, rara vez elogia y juzga sin entender a fondo. Resulta que este tipo de retroalimentaci\u00f3n no motiva mucho a los dem\u00e1s y, adem\u00e1s, a menudo lleva a conflictos. <\/p>\n
Al recibir constantemente este tipo de retroalimentaci\u00f3n de su l\u00edder de equipo, el ingeniero reacciona de manera predecible: si no hay comentarios positivos, decide que no lo valoran. Si no hay retroalimentaci\u00f3n para su desarrollo, siente que no tiene oportunidades de crecer.<\/p>\n
\u00bfY qu\u00e9 hace en esta situaci\u00f3n? Dice: \"\u00a1Me voy!\". <\/p>\n
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\nLas consecuencias son claras: mientras buscamos un reemplazo para el ingeniero, los proyectos se est\u00e1n quemando, la carga sobre los dem\u00e1s aumenta y la empresa gasta mucho dinero en encontrar un nuevo miembro para el equipo.<\/p>\n
La conclusi\u00f3n es que es muy importante qu\u00e9 tipo de retroalimentaci\u00f3n reciben nuestros ingenieros. Y eso significa que aquellos que la ofrecen (principalmente nos referimos a los l\u00edderes de equipo) necesitan saber hacerlo correctamente. \u00bfPor qu\u00e9 sucede tan a menudo que los l\u00edderes de equipo no saben dar retroalimentaci\u00f3n de manera adecuada?<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo se convierte uno en l\u00edder de equipo?<\/h1>\n
\nEs positivo cuando una empresa cultiva intencionalmente a los l\u00edderes de equipo, d\u00e1ndoles la oportunidad de adquirir todas las habilidades necesarias para gestionar un equipo antes de ocupar una posici\u00f3n de liderazgo. Pero a veces, se elige a quien mejor escribe c\u00f3digo y entiende el sistema, y se le asignan un sistema y un equipo. <\/p>\n
Como resultado, se puede perder a un excelente ingeniero y obtener un l\u00edder de equipo desmotivado que no puede hacer frente a sus responsabilidades. <\/p>\n
Esto solo se puede evitar de una manera: formando intencionadamente a los posibles (y existentes) l\u00edderes de equipo en el trabajo con personas. Pero incluso aqu\u00ed todo se complica.<\/p>\n
\u00bfC\u00f3mo se prepara a los l\u00edderes de equipo para trabajar con personas?<\/h1>\n
\nLa soluci\u00f3n est\u00e1ndar para entrenar a los l\u00edderes de equipo es un curso de capacitaci\u00f3n, que a menudo es \u00fanico. Es importante entender que la habilidad de dar la retroalimentaci\u00f3n correcta es una destreza que solo se puede desarrollar a trav\u00e9s de la pr\u00e1ctica. Desafortunadamente, en un solo entrenamiento, esta habilidad no se desarrollar\u00e1, en el mejor de los casos, la persona obtendr\u00e1 conocimientos te\u00f3ricos, y tendr\u00e1 que aprender a aplicarlos por su cuenta en el trabajo real. Las preguntas que inevitablemente surgir\u00e1n pueden plantearse en la post-capacitaci\u00f3n, pero tales eventos no siempre se llevan a cabo y, adem\u00e1s, rara vez se asiste a ellos. <\/p>\n
En el caso del aprendizaje de la retroalimentaci\u00f3n \"en el campo\", la situaci\u00f3n se complica a\u00fan m\u00e1s porque la persona parece estar aprendiendo, pero no podemos verificar c\u00f3mo le va. Esto se debe a que en el trabajo real, el l\u00edder de equipo generalmente proporciona retroalimentaci\u00f3n al empleado en privado (uno a uno). Y no se puede ni corregir, ni sugerir, ni dar retroalimentaci\u00f3n sobre la retroalimentaci\u00f3n, porque esto ocurre a puerta cerrada. <\/p>\n
Cuando pens\u00e9 en c\u00f3mo superar esta dificultad, se me ocurri\u00f3 la idea: \u00bfpor qu\u00e9 no intentar envolver el aprendizaje de la retroalimentaci\u00f3n en otro proyecto que funcionara en formato de club?<\/p>\n
\u00bfPor qu\u00e9 el formato de club es m\u00e1s adecuado para el aprendizaje de la retroalimentaci\u00f3n?<\/h1>\n
\n1. La asistencia al club es voluntaria, lo que significa que quienes asisten realmente tienen motivaci\u00f3n para aprender.<\/p>\n
2. El club, a diferencia del entrenamiento, no es un evento \u00fanico. Las personas asisten al club de manera regular y durante un per\u00edodo prolongado, por lo que pueden no solo adquirir conocimientos te\u00f3ricos, sino tambi\u00e9n aprender a aplicarlos. <\/p>\n
3. En el formato de club se puede controlar el proceso de aprendizaje. Una persona da retroalimentaci\u00f3n a alguien no en un uno a uno, sino dentro de una situaci\u00f3n de juego que observan los dem\u00e1s miembros del club. Por lo tanto, podemos darle retroalimentaci\u00f3n sobre la retroalimentaci\u00f3n y ayudar a mejorar su habilidad. <\/p>\n
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\n<\/p>\n
Club de Oradores. Aprendemos a hablar en p\u00fablico y a dar retroalimentaci\u00f3n.<\/h1>\n
\n\u00bfC\u00f3mo implementamos espec\u00edficamente el aprendizaje de las habilidades de retroalimentaci\u00f3n en Lamoda? La retroalimentaci\u00f3n siempre se da sobre algo, se necesita un trabajo realizado sobre el cual se pueda dar retroalimentaci\u00f3n. Por lo tanto, el aprendizaje de la retroalimentaci\u00f3n se puede combinar con otra actividad. <\/p>\n
En ese momento, como DevRel, trabajaba en mi tarea principal: necesitaba que nuestros expertos comenzaran a presentar regularmente en conferencias de TI reconocidas. Muchos especialistas entend\u00edan que para esto deb\u00edan mejorar sus habilidades de presentaci\u00f3n. Y, en gran parte gracias a mis colegas, organic\u00e9 en la empresa un club de oradores (Lamoda Speakers Club).<\/p>\n
Pero en el marco del club de oradores, tambi\u00e9n trabajamos en las habilidades de retroalimentaci\u00f3n. Ense\u00f1\u00e9 a las personas a dar retroalimentaci\u00f3n entre s\u00ed de manera que les fuera \u00fatil. Y ayud\u00e9 a ver por experiencia personal por qu\u00e9 es tan importante recibir retroalimentaci\u00f3n adecuada.<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 es el Lamoda Speakers Club?<\/h1>\n
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\nLos objetivos principales del club:
\n1. Hablar de forma segura
\n2. Cometer errores
\n3. Experimentar<\/p>\n
C\u00f3mo est\u00e1 organizado. Cada participante prepara un breve informe sobre cualquier tema (5 minutos para el informe y otros 5 para preguntas). Despu\u00e9s de que un participante presenta su informe, los oyentes le dan retroalimentaci\u00f3n. Las reuniones del club se realizan cada dos semanas, participando no m\u00e1s de 6 oradores por reuni\u00f3n (una hora para los informes y otra hora para la retroalimentaci\u00f3n). La participaci\u00f3n es voluntaria.<\/p>\n
Retroalimentaci\u00f3n adecuada: \u00bfc\u00f3mo es y c\u00f3mo 'venderla' a los dem\u00e1s?<\/h1>\n
\nComo ya mencion\u00e9 al principio del informe, la mayor\u00eda de las personas inicialmente utilizan la retroalimentaci\u00f3n de una manera que no es la mejor, convirtiendo una poderosa herramienta de motivaci\u00f3n en algo extremadamente inc\u00f3modo tanto para quien da la retroalimentaci\u00f3n como para quien la recibe. Esto sucede por una falta de conocimiento sobre c\u00f3mo funciona la motivaci\u00f3n y qu\u00e9 exactamente ayuda a las personas a comenzar a hacer mejor su trabajo. <\/p>\n
Por lo tanto, mi objetivo principal no era solo contarles a mis colegas qu\u00e9 tipo de retroalimentaci\u00f3n es la correcta, sino 'venderles' esta idea, para que se convenzan de que este m\u00e9todo inusual de dar retroalimentaci\u00f3n realmente funciona mejor que el que han estado acostumbrados. <\/p>\n
Entonces, \u00bfqu\u00e9 es la retroalimentaci\u00f3n adecuada? \u00bfQu\u00e9 idea 'vendemos'? <\/p>\n
Vamos a desglosarlo, c\u00f3mo puede ser la retroalimentaci\u00f3n en general<\/b>.<\/p>\n
1. Positiva y negativa<\/b>
\nLa retroalimentaci\u00f3n positiva es la respuesta a la pregunta '\u00bfQu\u00e9 fue bien?'. La retroalimentaci\u00f3n negativa es la respuesta a la pregunta '\u00bfQu\u00e9 fue mal?' <\/p>\n
Fue aqu\u00ed donde tuve que transmitirles a los chicos que, para la motivaci\u00f3n, la retroalimentaci\u00f3n positiva es absolutamente necesaria, mientras que la negativa no funciona. En su lugar, es mejor dar retroalimentaci\u00f3n constructiva<\/b>, que responde a la pregunta: '\u00bfQu\u00e9 se puede mejorar?'. <\/p>\n
2. \u00datil o, por el contrario, no constructiva<\/b>
\n\u00bfQu\u00e9 tipo de retroalimentaci\u00f3n se puede considerar \u00fatil?
\nEs constructivas<\/b> y espec\u00edficas<\/b> observaciones, que responden a la pregunta: '\u00bfQu\u00e9 hacer?', y no '\u00bfQu\u00e9 fue mal?'.<\/p>\n
Para dar retroalimentaci\u00f3n constructiva, aprendimos a distinguir nuestras propias evaluaciones y sentimientos de los hechos. Todos somos humanos, por lo que incluso en historias t\u00e9cnicas, los sentimientos tambi\u00e9n est\u00e1n presentes. <\/p>\n
3. Ausente <\/b>
\nS\u00ed, este tambi\u00e9n es un tipo de retroalimentaci\u00f3n, y su importancia fue claramente comprendida por los participantes, especialmente en las presentaciones p\u00fablicas. Imag\u00ednate: una persona dedic\u00f3 media hora de su tiempo a prepararse, sali\u00f3 al escenario, present\u00f3 su informe y no recibi\u00f3 nada a cambio. Ni preguntas, ni comentarios, ni objeciones. En ese momento, simplemente se da cuenta de que cuando no hay retroalimentaci\u00f3n, duele. Es horrible. Probablemente, este fue mi primer hallazgo importante: transmitir la necesidad de retroalimentaci\u00f3n en el Speakers Club result\u00f3 ser mucho m\u00e1s f\u00e1cil que explicar la idea diez veces con palabras. <\/p>\n
Una persona que no recibe ninguna retroalimentaci\u00f3n, de alguna manera, de inmediato piensa que ha hecho algo mal. Hay pocas personas que piensan que de todos modos est\u00e1n bien, incluso cuando hay un silencio sepulcral en la sala. Por lo tanto, no debemos permitir la falta de retroalimentaci\u00f3n cuando queremos motivar a nuestros empleados, y los participantes del club lo comprenden muy bien a partir de su propia experiencia.<\/p>\n
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<\/p>\n
As\u00ed que, la retroalimentaci\u00f3n definitivamente debe estar presente<\/b>, debe incluir aspectos positivos<\/b> y desarrolladores<\/b> , y debe ser \u00fatil, es decir, debe ser constructiva<\/b><\/i>. \n<\/p><\/blockquote>\n
![\"1000](\"\/wp-content\/uploads\/2019\/09\/afc4b29715b2a5ae2c8aa389bbee3e44.png\")
\n
\nPor supuesto, esta visi\u00f3n de la retroalimentaci\u00f3n difiere mucho de la que muchos est\u00e1n acostumbrados; si todo va bien, no se dice nada, y si algo est\u00e1 mal, solo se debe criticar, sin preocuparse por las sugerencias constructivas. As\u00ed que me enfrent\u00e9 a la resistencia de algunos colegas, y tuve que 'venderles' la idea de una retroalimentaci\u00f3n adecuada, es decir, mostrarles en la pr\u00e1ctica que funciona mucho mejor. <\/p>\n
A continuaci\u00f3n, hablar\u00e9 sobre las principales dudas que surgieron entre los participantes del club y sobre c\u00f3mo trabaj\u00e9 con ellas.<\/p>\n
Problema: miedo a ofender<\/b>
\nLo primero con lo que tuve que enfrentarme. A la gente le da miedo dar comentarios tanto positivos como negativos. La idea de que la retroalimentaci\u00f3n no golpea, sino que desarrolla, no es muy com\u00fan en nuestra cultura. Por lo tanto, dar y recibir retroalimentaci\u00f3n es simplemente aterrador para la mayor\u00eda de las personas.
\nSoluci\u00f3n: ejemplo personal y tiempo para acostumbrarse<\/b><\/p>\n
Problema: agresividad excesiva<\/b>
\nA menudo, cuando una persona da retroalimentaci\u00f3n, da la impresi\u00f3n de que se est\u00e1 afirmando a expensas de alguien m\u00e1s. Esto se ve as\u00ed: \u00ab\u00a1Ahora les dir\u00e9 c\u00f3mo no se debe hacer!\u00bb Y se siente muy seguro de s\u00ed mismo, como el m\u00e1s inteligente. Luego se sorprende de que no lo escuchen y se nieguen a aceptar sus ideas. Cuando me he encontrado con personas as\u00ed, me importaba internamente entender que, en realidad, son buenas personas, y que no quieren hacer el mal, sino que simplemente se preocupan por la verdad. Su problema es que a\u00fan no saben c\u00f3mo transmitir sus pensamientos correctamente. Mi tarea es ense\u00f1arles a hacerlo.
\nSoluci\u00f3n: el principio de \u00abtodos en igualdad\u00bb y la regla de \u00abno hables, no des retroalimentaci\u00f3n\u00bb.<\/b>
\nLes record\u00e9 a los participantes que todos vinieron al club para aprender sobre un tema que nadie conoce (presentaciones p\u00fablicas). Por lo tanto, cualquiera puede cometer errores, y la opini\u00f3n de cada uno es igualmente importante. Usamos en el club la retroalimentaci\u00f3n no para averiguar qui\u00e9n es el mejor, sino para compartir experiencias y encontrar juntos formas de resolver alg\u00fan problema. Para esto, no es necesario decirles a los dem\u00e1s que no est\u00e1n haciendo un buen trabajo.<\/p>\n
Debido a esto, surgi\u00f3 otra regla: si no has hablado, no das retroalimentaci\u00f3n. Solo cuando una persona ha estado en la piel del presentador, puede entender c\u00f3mo se siente. Su retroalimentaci\u00f3n sonar\u00e1 de manera diferente, ser\u00e1 mucho m\u00e1s constructiva y \u00fatil.<\/p>\n
Problema: la falta de voluntad para dar retroalimentaci\u00f3n positiva.<\/b>
\nAlgunas personas creen que la retroalimentaci\u00f3n positiva no es necesaria en absoluto. Un l\u00edder de equipo de uno de los grupos vino a m\u00ed con ese sentimiento: \u00abQuiero presentar, pero no quiero dar retroalimentaci\u00f3n a los dem\u00e1s\u00bb.<\/p>\n
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\n
\nSoluci\u00f3n: demostrar la efectividad de la retroalimentaci\u00f3n positiva.<\/b>
\nEvaluar objetivamente (es decir, hablar no solo de los aspectos negativos, sino tambi\u00e9n de los positivos) es importante; sin ello, la retroalimentaci\u00f3n simplemente no funciona como herramienta de motivaci\u00f3n. <\/p>\n
Me gusta contar la historia de una persona que fue l\u00edder de equipo y luego se convirti\u00f3 en CTO. Cuando hac\u00eda revisiones de c\u00f3digo, dejaba muchos comentarios sobre lo que se deb\u00eda corregir y la gente se resent\u00eda. Entonces, ley\u00f3 un art\u00edculo sobre el poder del feedback positivo, donde se aconsejaba decir a las personas qu\u00e9 hab\u00edan hecho bien en su trabajo. A partir de ah\u00ed, comenz\u00f3 a agregar uno o dos comentarios positivos en cada revisi\u00f3n de c\u00f3digo. Como resultado, sus comentarios fueron esperados con curiosidad, ya que la gente sent\u00eda que su trabajo hab\u00eda sido visto y evaluado de manera justa. <\/p>\n
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\nProblema: la falta de disposici\u00f3n para recibir feedback positivo<\/b>
\nA veces, la persona que recibe feedback no quiere escuchar sobre sus fortalezas, considerando esto una p\u00e9rdida de tiempo. Esto est\u00e1 relacionado con la cultura de devaluaci\u00f3n que existe en el espacio post-sovi\u00e9tico. Cuando se nos dice que hemos hecho algo bien, lamentablemente lo ignoramos. En cambio, en cuanto se se\u00f1ala un defecto, sacamos una lupa y lo examinamos. Es decir, nos enfocamos solo en nuestros problemas y no notamos nuestros logros.<\/p>\n
Intent\u00e9 mostrar a los participantes del club en la pr\u00e1ctica c\u00f3mo pueden aplicar el feedback positivo para ayudar a comprender su importancia.<\/p>\n
Soluci\u00f3n 1: el feedback positivo ayuda a validar hip\u00f3tesis<\/b><\/p>\n
Con el feedback positivo se pueden validar hip\u00f3tesis. Por ejemplo, al preparar un informe, te parece que este hecho convincente puede ser bien recibido por todos. Pero luego, al recibir feedback, escuchas que al enumerar los puntos positivos de tu trabajo, nadie lo mencion\u00f3. Entonces, entiendes que no es el argumento m\u00e1s clave y tratas de enfocarte en otra cosa la pr\u00f3xima vez. <\/p>\n
Soluci\u00f3n 2: el feedback positivo ayuda a entender d\u00f3nde enfocar esfuerzos y d\u00f3nde no.<\/b><\/p>\n
Ejemplo del trabajo de nuestro club. Un jefe de departamento ten\u00eda una voz muy suave, le costaba hablar en voz alta. Trabaj\u00f3 en esto durante bastante tiempo y finalmente lo logr\u00f3. Ha conseguido hablar para toda la sala sin micr\u00f3fono. Ya en tres reuniones del club le han comentado que el volumen era suficiente, se le escuchaba en todas partes. En este momento, se puede detener y pasar al desarrollo de la siguiente habilidad, sin olvidar apoyarse en sus puntos fuertes. <\/p>\n
Soluci\u00f3n 3: el feedback positivo ayuda a perfeccionar la maestr\u00eda<\/b><\/p>\n
Hay dos enfoques para el desarrollo:<\/p>\n
\n- Mejorar las debilidades. Cuando una persona identifica sus debilidades y trata de mejorarlas. <\/li>\n
- Por el contrario, potenciar las habilidades fuertes. Incluso si hay algunas debilidades, las habilidades fuertes son tan buenas que compensar\u00e1n todas las debilidades.<\/li>\n<\/ol>\n
\nSupongamos que ya sabes que no te va muy bien planificar tu presentaci\u00f3n p\u00fablica, pero en cambio, improvisas muy bien cuando interact\u00faas con la gente. Est\u00e1 bien, no planees detalladamente tu presentaci\u00f3n, no te frustres. Prepara los puntos clave y luego improvisa. No hagas lo que te desmotivar\u00eda, haz lo que mejor sabes hacer. Pero para hacer eso, necesitas saberlo.<\/p>\n
Problema: feedback poco objetivo<\/b><\/p>\n
No me cansar\u00e9 de repetir: el feedback correcto es una de las herramientas m\u00e1s poderosas que nos ayuda a mejorar nuestro trabajo. Pero para que funcione, debe ser objetivo, es decir, debe incluir menciones tanto de los aspectos positivos del trabajo realizado como de lo que se puede (o debe) mejorar. Como ven, a la gente le costaba dar feedback positivo, por lo que en general la retroalimentaci\u00f3n no era muy objetiva. <\/p>\n
Soluci\u00f3n 1: regla de 'tres positivos o c\u00e1llate'<\/b><\/p>\n
Para aprovechar todo el poder del feedback positivo, introdujimos en el club una regla m\u00e1s: quien no encuentre 3 aspectos positivos en la presentaci\u00f3n de una persona y no pueda expresarlos en el feedback, debe guardar silencio. Esto motiv\u00f3 a los participantes a encontrar puntos positivos para poder expresarse. As\u00ed, nuestros feedbacks se volvieron m\u00e1s objetivos.<\/p>\n
Soluci\u00f3n 2: no justificarte <\/b><\/p>\n
Es importante saber aceptar el feedback positivo. En nuestra cultura de desprecio, a menudo las personas comienzan a justificar su trabajo despu\u00e9s de haber sido elogiadas. Dicen cosas como: 'Esto sali\u00f3 por casualidad, no fui yo quien lo hizo, chicos.' Y, 'miren, cu\u00e1les son los defectos que yo mismo veo en mi trabajo.'<\/p>\n
Esto no es constructivo. Has salido aqu\u00ed y haces lo que haces. Te dir\u00e1n lo que han observado en tu trabajo. Son totalmente tus m\u00e9ritos, ac\u00e9ptalos. Y si algo no sali\u00f3 bien, no es necesario mencionarlo de inmediato, incluso si no lo han notado. No es necesario inspeccionar los defectos con lupa; es mucho m\u00e1s \u00fatil evaluar objetivamente los pros y los contras.<\/p>\n
Como pueden ver, toda esta parte se trataba principalmente de vender la idea del feedback positivo, porque es muy dif\u00edcil de aceptar para las personas. <\/p>\n
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