<\/a><\/noindex><\/p>\nAntecedentes<\/h4>\n \nLa Pula naci\u00f3 en una lucha, incesante y agotadora. Esta lucha tiene muchos nombres: desarrollo de negocios, aumento de la eficiencia, lealtad y compromiso. Esta lucha casi siempre es desigual. Por un lado est\u00e1 el propietario y, si hay suerte, el director. Por el otro, todos los dem\u00e1s amigos que trabajan en la empresa.<\/p>\n
El propietario quiere desarrollar el negocio, intenta poner alg\u00fan esfuerzo en esta direcci\u00f3n y se enfrenta a resistencia. Al principio, le parece que la resistencia proviene del entorno externo: clientes, competidores, el estado, etc. Luego se da cuenta de que el principal obst\u00e1culo est\u00e1 dentro de la empresa: esos mismos amigos.<\/p>\n
La contradicci\u00f3n es clara y bastante comprensible. Las personas hacen algo y reciben un salario. Entonces el propietario llega y dice que hay que trabajar m\u00e1s, o mejor. \u00bfPara qu\u00e9? Para que \u00e9l gane m\u00e1s dinero. Y no importa que prometiera destinar toda la ganancia adicional al desarrollo de la empresa, para el bienestar de todos. La gente no es tonta y entiende que, en el mejor de los casos, \u00e9l est\u00e1 escalando el negocio: comprar\u00e1 un nuevo taller o construir\u00e1 una tienda. A ellos, las personas, no les aumentar\u00e1n el salario. Simplemente habr\u00e1 m\u00e1s amigos.<\/p>\n
En resumen, los que trabajan hoy deben esforzarse para que los que trabajen ma\u00f1ana est\u00e9n bien. Nuestros abuelos pasaron por algo similar en el siglo pasado. En principio, seg\u00fan los comentarios, no tienen nada en contra; de hecho, dicen que fue interesante. Pero se desea, de alguna manera, algo para uno mismo, y preferiblemente en esta vida.<\/p>\n
Aqu\u00ed est\u00e1, en realidad, la contradicci\u00f3n. No es necesario obligar a la gente a trabajar; se las arreglan. Pero para cambiar algo, mejorar, acelerar, aumentar o reducir, es dif\u00edcil lograrlo. Y nadie es culpable, no hay villanos, todos act\u00faan estrictamente dentro de sus propios intereses.<\/p>\n
Sin embargo, hay muchas salidas de la situaci\u00f3n. Una de ellas es esa famosa Bala. Solo hay que resolver la cuesti\u00f3n clave.<\/p>\n
Cuesti\u00f3n clave<\/h4>\n \nLa cuesti\u00f3n clave es muy simple: \u00bfest\u00e1 dispuesto el propietario a pagar una parte constante de las ganancias a sus empleados?<\/p>\n
Si lo analizamos, de todos modos paga a los empleados una parte. Por cualquier per\u00edodo - mes, trimestre o a\u00f1o - el fondo de salarios representa una parte espec\u00edfica. Sin embargo, se considera parte de los costos.<\/p>\n
El problema es que esta parte cambia constantemente de per\u00edodo a per\u00edodo. Y hay una probabilidad cierta de que esta parte se pueda reducir. Por ejemplo, haciendo algo \u00fatil con la eficiencia.<\/p>\n
Particularmente, el efecto puede ser notable donde las personas reciben un salario fijo. Supongamos que el propietario tiene, por ejemplo, un departamento de suministro que consume 1 mill\u00f3n de rublos al mes, incluyendo impuestos, amortizaci\u00f3n, electricidad y galletitas con caf\u00e9. Si de repente, por alg\u00fan m\u00e1gico milagro, las ventas se duplican, entonces el departamento de suministro seguir\u00e1 consumiendo 1 mill\u00f3n de rublos al mes, y su parte de las ganancias (o de los costos, como se quiera) disminuir\u00e1.<\/p>\n
La cuesti\u00f3n radica en ese mismo \"milagroso milagro\". Aqu\u00ed llega en ayuda un verdadero grupo de 'infocanteros' que intentan vender su variante del 'milagro'.
Esto puede continuar durante bastante tiempo. Unos inform\u00e1ticos se reemplazan por otros, nuevas metodolog\u00edas, sistemas, blockchain e inteligencias artificiales, y el propietario sigue esperando que las ganancias aumenten \"m\u00e1gicamente\" y que la parte de las ganancias que concede a sus empleados disminuya.<\/p>\n
El propietario no siempre ve que los inform\u00e1ticos agravan a\u00fan m\u00e1s la contradicci\u00f3n que intenta superar con su ayuda. Su problema era que a la gente realmente no le importaba su deseo de desarrollar su propio negocio. Pero \"no le importa\" es, como entender\u00e1n, indiferencia, desinter\u00e9s, nada y de ninguna manera. Cero.<\/p>\n
Porque el propietario pidi\u00f3 a la gente que aumentara la eficiencia de su negocio sin pagarles por ello. Entonces, \u00bfqu\u00e9 resulta?: dado que no quieren hacerlo gratis, aqu\u00ed tienen a unos ganadores gritando, a los que les dar\u00e9 millones, y ellos har\u00e1n esto por ustedes. Y ustedes ser\u00e1n como ratones de laboratorio.<\/p>\n
Las personas, por supuesto, se resisten. \u00bfA qui\u00e9n le apetece ser la base del \u00e9xito de los inform\u00e1ticos? Una vez m\u00e1s, sin recibir ning\u00fan beneficio por ello. Pues existe una peque\u00f1a probabilidad de que los inform\u00e1ticos ofrezcan una soluci\u00f3n. Pero ellos no pueden implementarla y ponerla en marcha, necesitan la ayuda de los empleados. \u00bfHay alguna raz\u00f3n para ayudarlos? \u00bfPara que despu\u00e9s empiecen a referirse a ti?<\/p>\n
En general, cuanto m\u00e1s r\u00e1pido comprenda el propietario que su parte de las ganancias no crecer\u00e1 \"m\u00e1gicamente\", mejor. No, claro, si el propietario es astuto, o si los inform\u00e1ticos resultan ser decentes, entonces no se necesita ning\u00fan Pool.<\/p>\n
Pero si nada funciona, el propietario podr\u00eda sentarse y reflexionar. Por s\u00ed solo no puede. Con los inform\u00e1ticos tampoco. Sin embargo, hay una probabilidad de que los empleados puedan manejarlo si se les concede una parte de las ganancias.<\/p>\n
Dicho sea de paso, la probabilidad no es muy alta. Pero tampoco podr\u00eda ir peor, ya que t\u00fa mismo no puedes, y tus amigos externos no han podido ayudar. Solo tienes que decidir si est\u00e1s dispuesto a trabajar con una parte constante de las ganancias para ti y una parte similar para los empleados.<\/p>\n
En t\u00e9rminos absolutos, los ingresos de la empresa pueden aumentar. Si las participaciones se mantienen constantes, tanto los ingresos del propietario como los de los empleados aumentar\u00e1n en t\u00e9rminos absolutos. Es decir, habr\u00e1 m\u00e1s dinero, pero habr\u00e1 que compartirlo.<\/p>\n
Si el propietario est\u00e1 dispuesto a intentarlo, se puede comenzar a implementar el Pool.<\/p>\n
Autodefensa<\/h4>\n \nLa programaci\u00f3n empresarial ense\u00f1a que cualquier sistema debe incorporar autoprotecci\u00f3n. Los riesgos deben ser m\u00ednimos y, en caso de un fallo, debe haber la posibilidad de revertir r\u00e1pidamente a un punto inicial sin perder una gran suma de dinero y negocios.<\/p>\n
En el Pool, la autoprotecci\u00f3n est\u00e1 integrada en el propio principio. El propietario acepta que cede a los empleados una parte de las ganancias, y esa parte es invariable. Por tanto, al principio se debe determinar si esta parte del propietario es aceptable.<\/p>\n
A veces, el negocio ya opera con p\u00e9rdidas. En este caso, no se debe implementar el Pool; primero hay que resolver las cuestiones de costos.<\/p>\n
Si la parte es aceptable, se puede comenzar. Solo no hay que olvidar hablar con la gente y explicarles la esencia del experimento.<\/p>\n
En este caso, las personas no son objeto, sino sujeto del experimento. En t\u00e9rminos sencillos, el propietario las incluye en la participaci\u00f3n, y tienen la oportunidad de influir directamente, y en gran medida, en lo que est\u00e1 sucediendo. Ahora est\u00e1n directamente interesados en el desarrollo de la empresa. Cuantas m\u00e1s ventas y ganancias, mayor ser\u00e1 su ingreso. Y viceversa.<\/p>\n
El propietario, por su parte, se aparta casi en igualdad de derechos. Ahora, si la empresa corre riesgos, lo hace la empresa en su conjunto, no solo el propietario. Si tiene \u00e9xito, todos se beneficiar\u00e1n. Si no, todos se quedar\u00e1n sin nada.<\/p>\n
Autoprotecci\u00f3n de los empleados<\/h4>\n \nRecomiendo incorporar en el sistema la autoprotecci\u00f3n de los empleados. Por un lado, la participaci\u00f3n en las ganancias permite ganar m\u00e1s. Por otro lado, existe un gran riesgo de ganar no solo menos, sino mucho menos.<\/p>\n
Un empleado com\u00fan, por lo general, no tiene una buena idea de los riesgos del negocio, ya que est\u00e1 acostumbrado a recibir un salario fijo. Si surge un mes con malas ventas, el propietario tiene que buscar soluciones para poder pagar a los empleados de alguna manera. Claro, recortar\u00e1 primas y detendr\u00e1 el programa corporativo para visitas a la piscina, pero no llegar\u00e1 a un extremo doloroso: todos recibir\u00e1n su salario.<\/p>\n
Por lo tanto, simplemente cambiar a una participaci\u00f3n pura en las ganancias es demasiado arriesgado. Las personas se asustar\u00e1n y, en caso de problemas, huir\u00e1n gritando que el propietario los ha enga\u00f1ado y los ha dejado sin nada.<\/p>\n
Propongo una opci\u00f3n simple: salario fijo. Si, bajo el nuevo sistema, la parte de las ganancias resulta ser m\u00e1s alta que el salario, se paga seg\u00fan las ganancias. Si el salario es m\u00e1s alto, se paga el salario.
Por ejemplo, en el primer mes las ganancias son malas y se paga el salario. Est\u00e1 bien, lo soportaremos. Solo que recordamos la diferencia entre el salario y la parte de ganancias, y el empleado nos debe eso. En el siguiente mes trabajamos bien: genial, recibe seg\u00fan las ganancias, pero descontando la diferencia acumulada el mes anterior.<\/p>\n
Y tambi\u00e9n hay que establecer un l\u00edmite de paciencia. Por ejemplo, si durante tres meses se paga el salario, el experimento puede considerarse un fracaso y cancelarse, regresando al punto de partida. En tal caso, el riesgo, en t\u00e9rminos monetarios, es conocido de antemano.<\/p>\n
S\u00ed, y no es necesario recordar la diferencia positiva entre la suma de ganancias y el salario. Los empleados, al igual que el propietario, deben estar en un estado constante de atenci\u00f3n, de lo contrario, la tentaci\u00f3n de relajarse y recibir un salario sin ning\u00fan remordimiento ser\u00e1 demasiado grande.<\/p>\n
Porciones iniciales<\/h4>\n \nAqu\u00ed propongo no complicarse. Ya que el propietario decidi\u00f3 desde el inicio que la parte del fondo de salarios es aceptable, se debe tomar como punto de partida.<\/p>\n
Por ejemplo, si el salario del abastecimiento, de hecho, representa el 5 % de las ganancias, se debe aceptar ese porcentaje como parte. Hacer lo mismo con cualquier otro puesto que est\u00e9 en la cadena de creaci\u00f3n de valor.<\/p>\n
Por lo general, es m\u00e1s f\u00e1cil con los vendedores: all\u00ed ya se paga un porcentaje de las ganancias, ingresos o pagos. Solo hay que llevarlo a un indicador com\u00fan: las ganancias.<\/p>\n
Donde se implement\u00f3 la mejora, en la cadena se integraron vendedores, abastecedores, almaceneros, dise\u00f1adores y producci\u00f3n.<\/p>\n
Con los vendedores est\u00e1 claro, no necesito explicarlo.<\/p>\n
Con los abastecedores, en general, tambi\u00e9n. Su trabajo depende de las ventas, la producci\u00f3n e incluso el desarrollo de dise\u00f1os: es necesario pedir a tiempo muestras de piezas.<\/p>\n
Los almaceneros no se puede decir que est\u00e9n directamente en la cadena de valor, pero se les incluy\u00f3 porque ya ten\u00edan un salario casi por destajos.<\/p>\n
Con la producci\u00f3n tambi\u00e9n est\u00e1 claro. Estos chicos producen lo que luego se vende.<\/p>\n
Se incluyeron a los dise\u00f1adores para que al menos por un segundo en su vida piensen en ventas, dinero, ganancias y clientes. A menudo, ellos, como programadores, prefieren mantenerse al margen. Sin olvidar, por supuesto, quej\u00e1ndose de que les pagan poco.<\/p>\n
Astucia<\/h4>\n \nAqu\u00ed es donde llega el momento de una astucia importante. La cuota debe definirse en funci\u00f3n de la funci\u00f3n en su totalidad, no en la de un empleado.<\/p>\n
Si es el 5% para aprovisionamiento, entonces es el 5% para aprovisionamiento, y no el 0.5% para el aprovisionador (si al inicio del experimento hab\u00eda 10 personas).<\/p>\n
Es decir, no importa si hay 10 personas o 50, siempre reciben el 5% de las ganancias, repartido entre todos.<\/p>\n
En primer lugar, esto es un elemento de autodefensa del sistema para evitar la expansi\u00f3n innecesaria del personal. De lo contrario, el jefe de aprovisionamiento emplear\u00e1 a su esposa y a su suegra para recibir un buen porcentaje de las ganancias.<\/p>\n
En segundo lugar, esto es un incentivo para aumentar la eficiencia mediante la reducci\u00f3n del personal. Lamentablemente, todav\u00eda hay chicas guapas que solo sirven caf\u00e9 al jefe y escriben las actas de las reuniones (con ayuda del administrador del sistema).<\/p>\n
Ahora, tal chica no ser\u00e1 una carga para el propietario, sino para todo el departamento de aprovisionamiento. Incluyendo al jefe. No, si todo el departamento de aprovisionamiento quiere ver a una chica guapa a su lado, entonces ellos mismos decidir\u00e1n c\u00f3mo gastar su porcentaje de las ganancias.<\/p>\n
Reparto<\/h4>\n \nEs importante evitar tambi\u00e9n otro extremo: simplemente entregar un porcentaje al departamento para que se reparta como quieran. En principio, a veces esto es probablemente justificado. Pero los ejemplos que he visto en la vida dicen lo contrario.<\/p>\n
Si simplemente se entrega la cuota al jefe del departamento para que la divida a su discreci\u00f3n, obtendremos no una funci\u00f3n efectiva, sino un Se\u00f1or Supremo con esbirros. La clave para un ingreso alto no ser\u00e1 un buen trabajo, sino buenas relaciones con el jefe.<\/p>\n
Las personas decentes no podr\u00e1n trabajar en tales condiciones y se ir\u00e1n, incluso a pesar del ingreso potencialmente alto. Sobre todo porque no solo estamos hablando de vendedores, para quienes establecer relaciones con cualquiera es parte de la profesi\u00f3n, sino tambi\u00e9n de los propios dise\u00f1adores.<\/p>\n
Por lo tanto, las reglas del reparto deben ser transparentes, tanto dentro de la funci\u00f3n como fuera de ella. Y, preferiblemente, automatizadas. A continuaci\u00f3n, dar\u00e9 algunos ejemplos.<\/p>\n
Ejemplos de reparto<\/h4>\n \nCon los vendedores todo es simple. Hay un pedido del comprador, y este incluye un gerente. Por defecto, este es el gerente asignado al cliente, pero puede ser otra persona (en caso de vacaciones o despido del principal).<\/p>\n
Si hay dos tipos de vendedores: activos y de acompa\u00f1amiento, entonces el porcentaje del pedido se divide en la proporci\u00f3n acordada. Activo es aquel que encontr\u00f3 al cliente. Acompa\u00f1amiento es quien formaliza y acompa\u00f1a la transacci\u00f3n.<\/p>\n
Si dos personas trabajaron en la transacci\u00f3n, ambas deben ser indicadas en el pedido. M\u00e1s bien, darles la oportunidad de indicarlo ellas mismas.<\/p>\n
Es m\u00e1s f\u00e1cil dividir el suministro por nomenclatura. All\u00ed donde se implement\u00f3, se dividi\u00f3 por categor\u00edas. Por ejemplo, un proveedor compra todas las piezas forjadas y fundidas, otro se encarga de los engranajes, un tercero del laminado, etc.<\/p>\n
Las participaciones en las ganancias se calculan en proporci\u00f3n al costo de los materiales y piezas que compraron los proveedores. En t\u00e9rminos simples, la participaci\u00f3n del proveedor en las ganancias es igual a la proporci\u00f3n de los art\u00edculos comprados por \u00e9l en el costo total.<\/p>\n
Este m\u00e9todo no siempre es adecuado, ya que puede haber distorsiones en los costos; por ejemplo, si alguna pieza asume la mitad del costo total. Pero en el contexto donde se implement\u00f3, tales distorsiones fueron pocas, de dos tipos.<\/p>\n
El primero son enormes piezas de carcasa. Pero todos se reunieron y decidieron que siempre hay tanto problema con la calidad de fundici\u00f3n\/forjado que no es arriesgado pagar una buena suma a quien se encargue de ello. Porque no hab\u00eda muchos interesados.<\/p>\n
El segundo son peque\u00f1as piezas costosas, alg\u00fan tipo de art\u00edculos de alta dureza. Tan alta que es dif\u00edcil encontrarlas en cualquier lugar. Aqu\u00ed es a\u00fan m\u00e1s sencillo: son necesarias con tan poca frecuencia, y hay tantas dificultades, que no es un problema pagar mucho.<\/p>\n
Con los dise\u00f1adores es m\u00e1s interesante: se les asign\u00f3 un porcentaje autoral. En t\u00e9rminos simples, hay una participaci\u00f3n en las ganancias; dej\u00e9moslo en 5%. As\u00ed, a cada posici\u00f3n de nomenclatura se le a\u00f1ade una tabla con la participaci\u00f3n de cada dise\u00f1ador.<\/p>\n
Por ejemplo, un dise\u00f1ador dibuj\u00f3 una pieza, de principio a fin. En la tabla habr\u00e1 una \u00fanica entrada con su apellido y una participaci\u00f3n del 100%. Por lo tanto, al vender esta pieza, ya sea por separado o como parte de un producto, recibir\u00e1 el 5% de las ganancias.<\/p>\n
Luego, otro constructor hizo una modificaci\u00f3n y organiz\u00f3 la notificaci\u00f3n; en la tabla aparece una segunda fila con su apellido y, supongamos, una participaci\u00f3n del 10%. Por lo tanto, el porcentaje de las ganancias se dividir\u00e1 en una proporci\u00f3n de 9 a 1.<\/p>\n
Surge la pregunta: \u00bfqu\u00e9 hacer si el constructor renunci\u00f3? Decidimos que en este caso su participaci\u00f3n \"se pierde\". Si \u00e9l \"pose\u00eda\" el 90% de los derechos de autor sobre este detalle, solo se pagar\u00e1 el 10% a quienes a\u00fan est\u00e1n trabajando. Y cuando el detalle sea nuevamente modificado, se recalcular\u00e1n las participaciones.<\/p>\n
Los almaceneros, en ese momento, ya ten\u00edan un sistema de pago por rendimiento en rublos por los kilogramos de piezas que hab\u00edan enviado\/recibido\/movido. Este sistema se mantuvo, solo que ahora los rublos por kg significaban no un ingreso absoluto, sino una participaci\u00f3n en las ganancias.<\/p>\n
Automatizaci\u00f3n<\/h4>\n \nTodo esto debe ser automatizado r\u00e1pidamente. No hay nada especialmente complicado; solo hay que agregar los campos correspondientes en las entidades, como \u00f3rdenes de clientes y proveedores, nomenclatura, automatizar las notificaciones, etc.<\/p>\n
Lo principal es que el costo de producci\u00f3n se calcule de la manera m\u00e1s r\u00e1pida y precisa posible. Y las ganancias, en consecuencia. Hasta ahora, las ganancias solo interesaban al propietario, a nadie le preocupaba que el c\u00e1lculo del costo de producci\u00f3n terminara el d\u00eda 20 del mes siguiente. Ahora es deseable tener esa cifra en los primeros d\u00edas del mes.<\/p>\n
El primer obst\u00e1culo<\/h4>\n \nEl primer obst\u00e1culo que enfrenta el lanzamiento de la Puli son las responsabilidades laborales. Y esta es una de las principales ventajas de la Puli.<\/p>\n
Regresemos un poco atr\u00e1s, a nuestro oscuro pasado. Hab\u00eda algunos departamentos y empleados. Todos hac\u00edan algo: una gran cantidad de tareas. Algunas se dictaban en reglamentos, instrucciones y procesos. Otras las inventaron ellos mismos. La tercera parte consist\u00eda en varios encargos de jefes superiores y de colegas paralelamente ubicados.<\/p>\n
Las personas hacen algo y obtienen alg\u00fan resultado. Vincular lo que hacen las personas con el resultado, es decir, con las ganancias, era imposible. A excepci\u00f3n de los vendedores, por supuesto. Pero a nadie le preocupaba; al fin y al cabo, se pagaba un salario.<\/p>\n
El abastecedor estaba sentado, pidiendo las partes y materiales necesarios. La necesidad de estas piezas se defin\u00eda por alg\u00fan plan, informe o qui\u00e9n sabe qu\u00e9. Adem\u00e1s de eso, tambi\u00e9n elaboraba alg\u00fan tipo de informe, como un registro de escasez. A veces, tambi\u00e9n lo obligaban a hacer una fotograf\u00eda de su jornada laboral. Adem\u00e1s, deb\u00eda responder correos, asistir a reuniones, etc.<\/p>\n
Y ahora, \u00a1zas!, se paga por las ganancias. Surgen disonancias cognitivas. \u00bfPara qu\u00e9 hacer un registro de escasez? \u00bfC\u00f3mo ayuda a ganar m\u00e1s? \u00bfPor qu\u00e9 responder a los correos de contadores, economistas, programadores, etc.?<\/p>\n
Durante los primeros d\u00edas, la gente, por inercia, sigue trabajando como siempre. Pero luego surgen preguntas: de ellos mismos, de sus jefes, de otros departamentos: \u00bfpor qu\u00e9 hacen esto?<\/p>\n
Y aqu\u00ed comienza lo m\u00e1s interesante. A menudo, nadie puede recordar por qu\u00e9 se lleva a cabo alguna obligaci\u00f3n, para qui\u00e9n se elabora un informe, qui\u00e9n lee los correos o sigue alg\u00fan indicador absurdo.<\/p>\n
Llega a ser rid\u00edculo. El abastecedor se sienta y pregunta: \u00bfpor qu\u00e9 debo aprobar con los dise\u00f1adores cada compra de alguna pieza? Esta pregunta la dirige a su jefe. \u00c9l se indigna: \u00bfy es verdad, para qu\u00e9? Comienza a correr, gritar, preguntar qui\u00e9n invent\u00f3 esta tonter\u00eda. La b\u00fasqueda lleva al departamento de calidad, que se encarga de los procesos, y all\u00ed encuentran un papel: resulta que fue el propio jefe de abastecimiento quien ide\u00f3 esta cosa para protegerse de las reclamaciones del control de calidad durante la recepci\u00f3n.<\/p>\n
Se est\u00e1 llevando a cabo una revisi\u00f3n r\u00e1pida y rigurosa de las obligaciones laborales, parecida a un A\u00f1o Nuevo italiano. Aqu\u00ed es importante mantener un equilibrio. Las tonter\u00edas, que en alg\u00fan momento fueron ideas de los propios empleados que ejercen la funci\u00f3n, pueden ser eliminadas sin problemas. Pero las obligaciones que fueron creadas por departamentos 'serios', como contabilidad o abogados, no pueden ser simplemente desechadas: hay que, al menos, revisarlas. De lo contrario, los riesgos para el negocio pueden aumentar dr\u00e1sticamente.<\/p>\n
Y los vendedores ir\u00e1n repitiendo 'ya se los dijimos'. Ellos siempre han estado involucrados, y siempre se quejaron, resistiendo hasta el final ante obligaciones incomprensibles impuestas por otros departamentos. Nadie los escuch\u00f3 en aquellos tiempos, claro, porque no entend\u00edan.<\/p>\n
Derecho al desarrollo<\/h4>\n \nEl propietario o director debe mantener el derecho de definir las direcciones y m\u00e9todos de desarrollo de la empresa. Es evidente que ya tiene este derecho, pero es necesario dejarlo claro al inicio del experimento.<\/p>\n
De lo contrario, la gente puede tener la impresi\u00f3n de que ha comenzado un cierto autogobierno y que ahora deciden ellos mismos qu\u00e9 hacer con las ganancias. Desafortunadamente, la mayor\u00eda de los empleados nunca ha estado en el negocio y no comprenden la importancia de las inversiones.<\/p>\n
La gente, en primer lugar, querr\u00e1 ganar m\u00e1s, haciendo el m\u00ednimo esfuerzo. Les resulta m\u00e1s f\u00e1cil explotar el sistema actual que hacer cualquier tipo de cambio. Se comportar\u00e1n como malos propietarios (o propietarios comunes, como se desee) tratando de sacar la mayor cantidad de dinero del negocio.<\/p>\n
En principio, su dinero para el desarrollo no es necesario, es decir, no hay que intentar tomar parte de su cuota de ganancias para inversiones. Es suficiente tener el derecho a cualquier cambio. Y la gente ya est\u00e1 atrapada.<\/p>\n
Trampa<\/h4>\n \nSi recuerdas, comenzamos con que nadie quiere ocuparse del desarrollo de la empresa, implementar nuevos m\u00e9todos de trabajo y aumentar la eficiencia. A la gente simplemente no le interesa, porque se les paga igual, tanto ahora como en caso de \u00e9xito de los cambios, y tambi\u00e9n en caso de su fracaso.<\/p>\n
Despu\u00e9s del lanzamiento de la Pulse, la situaci\u00f3n cambia dr\u00e1sticamente. Si dejas todo como est\u00e1, no ganar\u00e1s m\u00e1s. Se puede permanecer as\u00ed durante un tiempo, aumentando los ingresos solo porque \"ahora s\u00ed vamos a trabajar bien, dado que es as\u00ed\". Pero pronto, e inevitablemente, se alcanzar\u00e1 un techo, cuando el antiguo sistema deje de crecer.<\/p>\n
La diferencia es que ahora la gente ve este techo, lo comprende y no lo quiere. Porque reciben una parte de las ganancias, y las ganancias no crecen. Y aceptar\u00e1n la necesidad de cambios. Adem\u00e1s, tendr\u00e1n que participar, puede que incluso con entusiasmo.<\/p>\n
Adem\u00e1s, la gente ahora no ser\u00e1 indiferente al resultado de los cambios. El \u00e9xito de los cambios aumentar\u00e1 sus ingresos: una motivaci\u00f3n positiva. El fracaso de los cambios reducir\u00e1 sus ingresos: una motivaci\u00f3n negativa. Ambos resultados de los cambios les importan. Justo lo que se necesitaba.<\/p>\n
De hecho, no es necesario que las personas est\u00e9n de acuerdo con los m\u00e9todos y herramientas que constituyen la esencia de los cambios. Por ejemplo, si el director quiere implementar un CRM (y recordemos que tiene derecho a elegir). Las personas no solo tendr\u00e1n que participar en estos cambios, sino que es de su inter\u00e9s personal que estos cambios tengan \u00e9xito. Es obvio que un CRM mal implementado es simplemente una carga, un sistema muerto que requiere ingresar un mont\u00f3n de datos sin ning\u00fan retorno.<\/p>\n
Stakhanov<\/h4>\n \nDespu\u00e9s del lanzamiento de Puli, al principio se observar\u00e1 una imagen extra\u00f1a. Se parece que ahora se puede ganar m\u00e1s, pero eso no est\u00e1 sucediendo. Todos muestran aproximadamente el mismo resultado que antes, en el salario. Como si estuvieran esperando algo.<\/p>\n
Ellos est\u00e1n esperando un ejemplo. Durante a\u00f1os, se les ha inculcado a las personas conceptos como 'norma' y 'plan', y ellos, consciente o inconscientemente, se gu\u00edan por ellos. Ahora, al lanzar Puli, aparentemente hemos eliminado el concepto de norma \u2013 ya no hay un techo. Pero las personas encontrar\u00e1n su propia norma \u2013 'como antes'.<\/p>\n
Claro, se puede intentar explicarles y contarles sobre las maravillosas oportunidades que tienen ahora. Pero es mejor mostrar con un ejemplo.<\/p>\n
Por ejemplo, como hicieron en la URSS. Tomaron a una persona llamada Stakhanov, lo enviaron a la mina (despu\u00e9s de haber sacado a todos de all\u00ed), le dieron asistentes (para realizar trabajos secundarios) y le ordenaron establecer un r\u00e9cord. Y \u00e9l lo estableci\u00f3: hizo 14 normas en un turno, si no me equivoco (la descripci\u00f3n de c\u00f3mo se llev\u00f3 a cabo esta actividad se toma del libro 'El modelo gerencial ruso' de Projorov).<\/p>\n
La esencia es clara: se crea un ejemplo vivo y real. Una nueva norma. Que puede ser inalcanzable por ahora, o parecerlo, pero al menos es un punto de referencia para la intenci\u00f3n.<\/p>\n
A veces, un stakhanovista se forma por s\u00ed mismo. Normalmente, se trata de un nuevo empleado que a\u00fan no se ha adaptado al sistema, que no ha tenido tiempo de acostumbrarse y no ha sido influenciado por las antiguas reglas. Por ejemplo, en una de las empresas donde trabaj\u00f3 el prototipo de Puli, un stakhanovista hizo 4 normas, cambiando completamente la realidad y la actitud ante lo que estaba sucediendo. Nadie m\u00e1s trabaj\u00f3 como antes.<\/p>\n
Quiz\u00e1s se puede esperar un mes, y si el estajanovista no se presenta, crearlo de manera artificial. Negociar con una buena persona, ayudarle, organizar un \"logro\", apoyarle. Mejor en secreto, por supuesto. Eso me parece a m\u00ed.<\/p>\n
Tranca<\/h4>\n \nEn el ejemplo del que hablo, la Bala fue activada inmediatamente para toda la cadena de creaci\u00f3n de valor. Esto es bueno y malo.<\/p>\n
Bueno, porque de otra manera no hay forma. De hecho, antes de lanzar la Bala en toda la cadena, ya estaba funcionando en un eslab\u00f3n: en ventas. Como resultado, un eslab\u00f3n estaba preocupado por las ventas y las ganancias, mientras que los dem\u00e1s no lo estaban. Por ello, no se obten\u00edan resultados, si se miraba en su conjunto, en toda la cadena.<\/p>\n
Malo, porque debido a fallos en un eslab\u00f3n, toda la cadena se ver\u00e1 afectada. La excepci\u00f3n son los desarrolladores, ya que no est\u00e1n en el flujo principal, sino en el de alimentaci\u00f3n: desarrollan nuevos productos, es decir, trabajan, se podr\u00eda decir, para el desarrollo o para las ventas futuras.<\/p>\n
Si al implementar la Bala ocurre que todas las funciones entienden y aceptan, cambian su modo de trabajo, pero los proveedores no, entonces habr\u00e1 una tranca de inmediato. Aqu\u00ed funcionar\u00e1 la cl\u00e1sica teor\u00eda de las restricciones de sistemas de Goldratt, y la velocidad\/productividad de la cadena se determinar\u00e1 por la velocidad\/productividad del eslab\u00f3n m\u00e1s lento.<\/p>\n
Antes no importaba, porque la productividad de cada eslab\u00f3n no se med\u00eda en particular. Bueno, surgi\u00f3 una tranca, bueno, discutieron en la reuni\u00f3n, bueno, escribieron un memorando \"eliminar de inmediato\". Se usaron tres clavos, y todos se olvidaron de la tranca.<\/p>\n
Sin embargo, ahora las trancas se convierten en un problema real. Especialmente si la tranca no es ocasional, sino sistem\u00e1tica. Hay tipos sentados, que no quieren vivir de manera diferente. Ya sea pasivamente, activamente, o activamente-pasivamente, como en una huelga italiana.<\/p>\n
Aqu\u00ed, por supuesto, hay que aclarar. A veces, una persona crea la tranca: el jefe de funci\u00f3n. Se opone, y eso es todo. Y gestiona a su gente como \"yo considero que es correcto\". En principio, no hay nada de malo en ello; la persona toma una decisi\u00f3n. Solo que molesta a los dem\u00e1s: a sus colegas y al negocio. Ser\u00eda mejor hacer algo con \u00e9l.<\/p>\n
No es necesario despedir; se puede aislar. Se puede poner a otra persona en su lugar, y al problem\u00e1tico se le puede dar un cambio de enfoque. Algo as\u00ed como, ya que eres tan talentoso y sabes c\u00f3mo trabajar correctamente, si\u00e9ntate y trabaja, basta de gestionar.<\/p>\n
Las congestiones se rastrean m\u00e1s f\u00e1cilmente a trav\u00e9s de las tareas pendientes; todo de acuerdo con la TOC. Donde hay m\u00e1s tareas acumuladas, ah\u00ed est\u00e1 la congesti\u00f3n. Y aqu\u00ed ya no se puede prescindir de una buena automatizaci\u00f3n.<\/p>\n
Por ejemplo, observamos las deficiencias en la provisi\u00f3n, es decir, las necesidades insatisfechas de ventas\/producci\u00f3n; eso es la tarea pendiente. No olvidamos el Iceberg, es decir, medir la duraci\u00f3n de esta tarea pendiente (tipo 'este art\u00edculo ha estado en deficiencias durante un mes').<\/p>\n
Explosi\u00f3n mental<\/h4>\n \nAl principio, las personas experimentar\u00e1n disonancia cognitiva debido a la aplicaci\u00f3n del concepto de Puli en su trabajo. No entender\u00e1n\/aceptar\u00e1n que les pagan por lo que se vende.<\/p>\n
Ah\u00ed est\u00e1 el proveedor, que siempre compr\u00f3 tornillos y tuercas. Se le daba una lista de art\u00edculos y cantidades, \u00e9l ordenaba, rastreaba el pago y la entrega, y esperaba la siguiente tarea. No le interesaba mucho qui\u00e9n, por qu\u00e9 y cu\u00e1ndo necesitaba los tornillos y tuercas. Trabajo separado, salario \u2013 separado, no hay v\u00ednculos entre ellos.<\/p>\n
Y de repente, solo se paga por lo que se vende. Has comprado tornillos, pero no se venden, ni como mercanc\u00eda ni como componentes de productos, y no recibes dinero. La pregunta de por qu\u00e9 compraste esos tornillos surge por s\u00ed sola, aunque antes no exist\u00eda.<\/p>\n
Al mismo tiempo, puede haber una tarea para comprar un art\u00edculo que es necesario para realizar alguna venta. Por ejemplo, un cliente pidi\u00f3 40 art\u00edculos y no quiere recibirlos en partes \u2013 solo todo de una vez. No hay un art\u00edculo disponible, y todo el pedido est\u00e1 en la caja, esperando una pieza. O para ensamblar un producto terminado, falta cinta FUM, cuya compra fue mal gestionada por alguien.<\/p>\n
Ahora, con la implementaci\u00f3n de Puli, hay que pensar. Idealmente, claro, que piense el jefe; al menos sus subordinados. As\u00ed es m\u00e1s habitual. Pero a veces tendr\u00e1n que pensar por su cuenta.
Este principio es a\u00fan m\u00e1s dif\u00edcil de entender para los dise\u00f1adores. Siempre han estado al margen de las ventas, y de forma consciente. Tipo, no somos comerciantes, somos ingenieros. Y ahora hay algo llamado P\u0443\u043b\u044f, y ahora tu salario depende de c\u00f3mo se venda lo que dibujaste\/desarrollaste\/mejoraste.<\/p>\n
Los dise\u00f1adores simplemente se sienten abrumados. Nunca han pensado en t\u00e9rminos de ventas, nunca han trabajado hacia ese objetivo. Lo \u00fanico que les ha interesado en las ventas es si el aparato se romper\u00e1 o no para el cliente. Y, de hecho, su inter\u00e9s no era ingenieril, sino ego\u00edsta; despu\u00e9s de todo, ser\u00e1n criticados.<\/p>\n
Nadie volver\u00e1 a mejorar detalles que de todos modos no se compran. Antes sol\u00edan mejorarlos porque esa era una tarea en un plan elaborado por alguien hace un a\u00f1o.<\/p>\n
A lo que quiero llegar es que hay que estar preparado para una explosi\u00f3n mental, acompa\u00f1arla, y llevarla hacia un rumbo positivo. De lo contrario, se ir\u00e1 hacia un negativo: sabotaje, despidos, resistencia abierta.<\/p>\n
Ideas de desarrollo<\/h4>\n \nA veces parece que las personas tienen muchas ideas magn\u00edficas para el desarrollo de la empresa, y con la motivaci\u00f3n adecuada, no solo las expresar\u00e1n, sino que tambi\u00e9n las implementar\u00e1n. Especialmente parece que esto lo piensan las mismas personas.<\/p>\n
Probablemente, despu\u00e9s de pasar a P\u0443\u043b\u044f, realmente habr\u00e1 m\u00e1s ideas y propuestas. Pero hay una salvedad: cuanto menos tiempo ha pasado desde la transici\u00f3n, peores ser\u00e1n las ideas.<\/p>\n
Funciona de manera similar a como el agua sale de la llave despu\u00e9s de reparar la tuber\u00eda: al principio sale algo turbio. Las primeras ideas expresadas por los empleados estar\u00e1n relacionadas con la realidad anterior, de otro nivel de pensamiento. Como dec\u00eda Einstein: no se pueden resolver problemas desde el mismo nivel en que fueron creados.<\/p>\n
Solo hay que entender: una persona ha estado toda su vida trabajando por un salario fijo. Piensa en t\u00e9rminos de salario, peque\u00f1os bonos, tareas del jefe, planes y falta de responsabilidad. Despu\u00e9s de la transici\u00f3n a P\u0443\u043b\u044f, por inercia, seguir\u00e1 pensando exactamente igual. Simplemente reformular\u00e1 sus ideas en nuevos t\u00e9rminos.<\/p>\n
Hay que tener especial cuidado con las ideas que comienzan con las palabras \u00abYo hace tiempo que propuse, ...\u00bb o \u00abTodo el mundo hace as\u00ed: ...\u00bb. Si lo propuso hace tiempo, entonces la idea pertenec\u00eda a otro contexto. Si todo el mundo lo hace as\u00ed, entonces la idea proviene de otro contexto completamente diferente, porque todo el mundo trabaja por un salario.<\/p>\n
Deja que las personas se acostumbren a la nueva realidad, se adapten, observen y vean los problemas reales, aquellos que antes no se mostraban. La confusi\u00f3n de las viejas ideas se disolver\u00e1 y se abrir\u00e1 un flujo limpio y normal de propuestas \u00fatiles.<\/p>\n
Matem\u00e1ticas<\/h4>\n \nProbablemente te est\u00e9s preguntando: \u00bfqu\u00e9 ganancias tomar como base? \u00bfMarginales? \u00bfEBITDA? \u00bfNetas?<\/p>\n
No hay una respuesta exacta, hay que considerar la situaci\u00f3n. Personalmente, creo que se debe tomar una f\u00f3rmula que contemple la m\u00e1xima cantidad de gastos. Aparte de los dividendos del propietario, por supuesto, si es que existen.<\/p>\n
Si tomamos, por ejemplo, la ganancia marginal, se puede quedar sin pantalones; los ingresos de los empleados no depender\u00e1n de los gastos \u2018pesados\u2019, como inversiones de capital, amortizaci\u00f3n o adquisici\u00f3n de activos. Entonces, la cuesti\u00f3n de comprar una nueva m\u00e1quina se convierte en un dolor de cabeza solo para el propietario.<\/p>\n
Responsabilidad del propietario<\/h4>\n \nNo es com\u00fan, pero a veces la implementaci\u00f3n de Puli conduce a un efecto inesperado: el propietario se retira. No del negocio en general, sino de la implementaci\u00f3n de Puli.<\/p>\n
Mientras todos recib\u00edan un salario, el propietario o director pod\u00eda hacer como si \u00e9l fuera el \u00fanico preocupado por el desarrollo del negocio, haciendo algo, mientras que los dem\u00e1s eran perezosos. \u00c9l propon\u00eda, instaba, ped\u00eda que se hiciera alg\u00fan cambio, pero nada funcionaba. Y estaba muy orgulloso de su papel de v\u00edctima.<\/p>\n
Despu\u00e9s de la implementaci\u00f3n de Puli, la situaci\u00f3n puede cambiar. Por ejemplo, todos comienzan a ver claramente qu\u00e9 cambios deben hacerse. Y, lamentablemente, parte de la responsabilidad por la ejecuci\u00f3n de esos cambios recae en este propietario\/director.<\/p>\n
La din\u00e1mica cambia radicalmente. Antes, \u00e9l les dec\u00eda a todos lo que ten\u00edan que hacer. Y ahora le comienzan a decir lo que tiene que hacer. Es decir, hacer de verdad, no solo proponer ideas. Aqu\u00ed es donde el propietario se retira.<\/p>\n
Hay un efecto, no s\u00e9 c\u00f3mo se llama: la gente propone montones de ideas para el desarrollo, pero solo porque sabe que nadie las va a implementar. Los directores act\u00faan de la misma manera; son solo humanos.<\/p>\n
Mientras el propietario sab\u00eda que nadie iba a, no pod\u00eda, o no quer\u00eda implementar sus ideas, \u00e9l las compart\u00eda en abundancia. Pero tan pronto como el entorno se vuelve flexible y receptivo, dispuesto a cambios, \u00e9l se asusta: \u00bfy si propuso algo est\u00fapido? Y se calla.<\/p>\n
Y cuando el entorno se le acerca con propuestas, se desintegra. La implementaci\u00f3n de Pula se detiene por iniciativa del propietario. En t\u00e9rminos coloquiales, se convierte en un tap\u00f3n, sin siquiera ser un eslab\u00f3n en la cadena de creaci\u00f3n de valor.<\/p>\n
Pula es desechada en conjunto, todos olvidan el experimento, todos reciben salarios, todos trabajan de alguna manera, y el director sigue quej\u00e1ndose de que a nadie le importa nada, excepto a \u00e9l.<\/p>\n
Curr\u00edculum<\/h4>\n \nHay mucho m\u00e1s que quiero escribir, pero ya casi he alcanzado las 30 mil palabras. El tema es demasiado amplio para un solo art\u00edculo, probablemente.<\/p>\n
El sistema de pago Pula es efectivo, pero complejo. En primer lugar, mentalmente, ya que se basa en principios que no son familiares para la mayor\u00eda de las personas. Por lo tanto, su implementaci\u00f3n debe hacerse con cuidado, supervisando el proceso de cerca y reaccionando a los problemas que surjan de manera oportuna.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041f\u0443\u043b\u044f \u2013 \u044d\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u0430\u044f \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u043e\u043f\u043b\u0430\u0442\u044b \u0442\u0440\u0443\u0434\u0430. \u041d\u0438\u0447\u0435\u0433\u043e \u0441\u0432\u0435\u0440\u0445\u044a\u0435\u0441\u0442\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0433\u043e, \u0438\u0434\u0435\u044f \u043b\u0435\u0436\u0438\u0442 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0432\u0435\u0440\u0445\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0440\u0435\u0437\u0443\u043b\u044c\u0442\u0430\u0442\u044b \u043d\u0435 \u0437\u0430\u0441\u0442\u0430\u0432\u043b\u044f\u044e\u0442 \u0441\u0435\u0431\u044f \u0434\u043e\u043b\u0433\u043e \u0436\u0434\u0430\u0442\u044c. \u041d\u0430\u0437\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u043f\u0440\u0438\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b \u043d\u0435 \u044f, \u0430 \u0441\u043e\u0431\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u0438\u043a \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0433\u0434\u0435 \u044d\u0442\u0430 \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0432\u043d\u0435\u0434\u0440\u044f\u043b\u0430\u0441\u044c. \u0412\u043e\u0442 \u043f\u0440\u044f\u043c \u0442\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u043b\u0443\u0448\u0430\u043b \u0430\u0440\u0433\u0443\u043c\u0435\u043d\u0442\u044b \u0438 \u043e\u0441\u043e\u0431\u0435\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0438 \u0441\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b: \u00ab\u042d\u0442\u043e \u2013 \u041f\u0443\u043b\u044f!\u00bb. \u041e\u043d, \u0432\u0435\u0440\u043e\u044f\u0442\u043d\u043e, \u0438\u043c\u0435\u043b \u0432 \u0432\u0438\u0434\u0443, \u0447\u0442\u043e \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0435\u043c\u0443 \u043d\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u0441\u044f, \u0430 \u043d\u0435 \u0442\u043e, \u0447\u0442\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-38825","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t