{"id":39339,"date":"2019-10-31T22:30:33","date_gmt":"2019-10-31T19:30:33","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/shorty-belokamentseva\/"},"modified":"2019-10-31T22:30:33","modified_gmt":"2019-10-31T19:30:33","slug":"shorty-belokamentseva","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/es\/blog\/news\/shorty-belokamentseva","title":{"rendered":"Los res\u00famenes de Belokamencev","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Recientemente, por pura casualidad y gracias a una buena persona, naci\u00f3 la idea de agregar un resumen a cada art\u00edculo. No una anotaci\u00f3n, ni un gancho, sino un verdadero resumen. Algo que permitiera no leer el art\u00edculo en absoluto.<\/p>\n

Lo intent\u00e9, y me gust\u00f3 mucho. Pero eso no importa; lo principal es que a los lectores les gust\u00f3. Regresaron aquellos que hab\u00edan dejado de leer, tild\u00e1ndome de graf\u00f3mano. Y otra buena persona sugiri\u00f3 que escribiera un resumen para cada art\u00edculo antiguo. Acept\u00e9 y ahora, entre otras cosas, estoy escribiendo estos res\u00famenes. Los llam\u00e9 shorts.<\/p>\n

Les presento algunos de estos shorts, sobre varias publicaciones. Tal vez encuentren algo \u00fatil para ustedes.
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El gato se muri\u00f3, la cola est\u00e1 pelada.<\/h4>\n

\nLas reuniones a menudo se llevan a cabo sin resultados. Se re\u00fanen, charlan y se dispersan.
\nLos resultados, o productos de la reuni\u00f3n, son decisiones. Y estas suelen faltar. Si existen, no siempre son de buena calidad.
\nSi la reuni\u00f3n est\u00e1 limitada en tiempo y se debe tomar una decisi\u00f3n obligatoriamente, entonces esa decisi\u00f3n puede tener baja calidad.
\nSi la reuni\u00f3n no tiene un l\u00edmite de tiempo y se extiende hasta que se toma una decisi\u00f3n, se tomar\u00e1 cualquier decisi\u00f3n, s\u00f3lo para que la reuni\u00f3n termine.
\nSi la decisi\u00f3n se genera en la reuni\u00f3n, se aceptar\u00e1 simplemente porque el cerebro valora lo que ha creado.
\nLa comprensi\u00f3n de la baja calidad de la decisi\u00f3n llegar\u00e1 m\u00e1s tarde, pero entonces ya ser\u00e1 tarde.
\nPara tomar una decisi\u00f3n eficaz, es mejor no participar en la discusi\u00f3n, sino observar en silencio.
\nPrimero, el cerebro no estar\u00e1 ocupado ideando respuestas.
\nEn segundo lugar, no hay presi\u00f3n para tomar una decisi\u00f3n.
\nDespu\u00e9s de que termina la reuni\u00f3n, se puede pensar tranquilamente y tomar una decisi\u00f3n. Ser\u00e1 de mayor calidad.
\nLo clave es permanecer en silencio y escuchar durante la reuni\u00f3n. Para que los dem\u00e1s no se preocupen, se puede decir que es una posici\u00f3n consciente.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/341654<\/a><\/noindex><\/p>\n

Par\u00e1sitos latentes<\/h4>\n

\nFundamentalmente, hay dos enfoques para la asignaci\u00f3n de tareas y el control de su ejecuci\u00f3n: par\u00e1sito y simbi\u00f3tico.
\nEl enfoque simbi\u00f3tico es hacer que la tarea se resuelva.
\nEl enfoque par\u00e1sito es hacer que la tarea NO se resuelva.
\nEl enfoque simbi\u00f3tico es directo y sencillo, pero complejo en su implementaci\u00f3n. Por eso se encuentra poco.
\nLa tarea se formula de tal manera que todo quede claro: tanto los objetivos como los recursos y las limitaciones.
\nEl control se lleva a cabo de tal manera que la tarea se resuelva de manera exacta.
\nEl enfoque simbi\u00f3tico implica dejar parte de la responsabilidad (de hecho, la mayor parte) de la resoluci\u00f3n de la tarea sobre el que la plantea.
\nEl enfoque parasitario es retorcido y complicado, pero f\u00e1cil de implementar. Por eso se encuentra con frecuencia.
\nLa tarea se plantea de tal manera que no se entienda nada. Cuanto menos se entienda, mejor.
\nPreferiblemente, no llevar a cabo el control en absoluto.
\nNo hay ninguna responsabilidad en el que plantea la tarea, toda la 'mono' se traslada al cuello del ejecutor.
\nEl objetivo del enfoque parasitario: manipulaci\u00f3n, ego, autoafirmaci\u00f3n. Por eso se encuentra a menudo en el trabajo de mentores con empleados nuevos.
\nPor supuesto, es mejor el enfoque simbi\u00f3tico.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/343696<\/a><\/noindex><\/p>\n

Mediciones vs Ilusiones<\/h4>\n

\nSi eval\u00faas el proceso y los resultados de tu actividad sin mediciones, estar\u00e1s equivoc\u00e1ndote todo el tiempo.
\nLa evaluaci\u00f3n sin cifras depende del estado de \u00e1nimo. Mal estado de \u00e1nimo \u2014 parecer\u00e1 que trabajas mal. Buen estado de \u00e1nimo \u2014 al contrario.
\nAs\u00ed puedes estar una semana sentado y trabajando mal, y el viernes entregar un resultado, y parecer\u00e1 que toda la semana fue bien.
\nEn principio, hay dos tipos de m\u00e9tricas: cuantitativas y alternativas (m\u00e1s conocidas por los programadores como Booleanas).
\n'La tarea se ha completado a tiempo' \u2014 eso es Booleano. Es lo mismo que 'La pieza es apta' (un criterio de calidad alternativo, cuando no se pueden medir en cifras).
\n'Trabajamos bien', 'Cumplimos el plan', 'Yo soy genial' \u2014 tambi\u00e9n es Booleano.
\nEs complicado construir el proceso de gesti\u00f3n sobre evaluaciones tipo Booleano. Se recomienda pasar lo antes posible a m\u00e9tricas cuantitativas.
\nEl Booleano genera burocracia y formalismo. Por ejemplo, se puede lograr que las tareas se completen a tiempo aumentando los plazos, inventando tareas para uno mismo, realizando trabajo in\u00fatil.
\nPara gestionar con base en indicadores Booleanos, se necesita gastar mucho tiempo \u2014 en reuniones, an\u00e1lisis, etc. Porque la informaci\u00f3n es demasiado escasa.
\nSe recomienda medir tanto el proceso como el resultado. As\u00ed, la imagen ser\u00e1 la m\u00e1s completa.
\nPara los programadores, se recomienda el m\u00e9todo 'Poker de planificaci\u00f3n' de Scrum.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/343910<\/a><\/noindex><\/p>\n

Esto es Esparta<\/h4>\n

\nSupongamos que eres programador y te han tra\u00eddo una tarea seria. Y t\u00fa crees que no debes resolver la tarea \u2014 es tonta, perjudicial.
\nComportamiento t\u00edpico en esta situaci\u00f3n: llevar la tarea a un campo p\u00fablico. Enviarla para aprobaci\u00f3n con el jefe, iniciar un proyecto interno, registrarlo en el sistema, etc.
\nAqu\u00ed es donde todo se rompe. La persona que trajo la tarea no quiere que lo consideren un tonto. Y dado que se ha llevado a un campo p\u00fablico, se defender\u00e1.
\nEs importante para la persona no perder la cara, en un sentido pol\u00edtico. Lo principal en la pol\u00edtica es nunca reconocer tus errores. Puedes no hacer nada, pero lo m\u00e1s importante es no tener errores reconocidos.
\nLa persona har\u00e1 todo lo posible para demostrar que el programador es el villano, un idiota, un oponente al cambio. Y el programador a\u00fan tendr\u00e1 que resolver la tarea.
\nEn algunos casos, la persona organizar\u00e1 todo de tal manera que el programador no resuelva la tarea en absoluto. Entonces la persona ser\u00e1 \"blanca\" y el programador ser\u00e1 absolutamente \"negro\" (y se resisti\u00f3 y al final no pudo manejarlo).
\nHay varias soluciones.
\nLa primera es convertirse en un programador de negocios, comprender \u00e1reas relacionadas y determinar por s\u00ed mismo qu\u00e9 y c\u00f3mo se debe automatizar.
\nLa segunda es un puesto principal en cambios. Por ejemplo, director de desarrollo.
\nLa tercera es no surgir y simplemente hacer lo que se dice.
\nLa cuarta es el Camino de Esparta, r\u00e1pida eliminaci\u00f3n de soluciones. M\u00e1s conocido como fallar r\u00e1pido, fallar barato.
\nLo principal es no hacer p\u00fablico. Decirle a la persona: no gastemos mucho tiempo, hagamos un prototipo y veamos si la soluci\u00f3n es viable o no.
\nEl prototipo llevar\u00e1 poco tiempo. En caso de \u00e9xito, ambos obtendr\u00e1n lo suyo: una soluci\u00f3n adecuada y puntos pol\u00edticos.
\nEn caso de fracaso, nadie saldr\u00e1 perjudicado. Y la persona tendr\u00e1 una mejor opini\u00f3n del programador.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/344650<\/a><\/noindex><\/p>\n

Sustitutos<\/h4>\n

\nEl negocio no ama 1C y sus productos, desarrolladores web, sistemas de gesti\u00f3n de calidad, contabilidad, economistas, proyectos de desarrollo, Scrum, TOC, control, KPI y sistemas de motivaci\u00f3n.
\nLos negocios aprecian el aumento de la rentabilidad a trav\u00e9s de la automatizaci\u00f3n, el crecimiento de las ventas mediante la promoci\u00f3n en l\u00ednea, la mejora de la calidad del producto, una imagen simple y entendible del negocio en cifras, pron\u00f3sticos sobre el estado de la empresa, un verdadero aumento de la eficiencia, la aceleraci\u00f3n de la ejecuci\u00f3n de proyectos de 2 a 4 veces, un aumento exponencial de las ganancias y la reducci\u00f3n de inventarios, un sistema de gesti\u00f3n preciso, un sistema claro y comprensible de evaluaci\u00f3n de la situaci\u00f3n en el negocio, as\u00ed como un sistema de evaluaci\u00f3n del trabajo que permite despedir a la mitad de los gerentes.
\nLos negocios aman alcanzar objetivos empresariales. Los negocios no aprecian los sustitutos.
\nUn sustituto es cuando se pide alcanzar un objetivo empresarial y se obtienen un proyecto de automatizaci\u00f3n, un sitio web, un mont\u00f3n de documentos, un equipo de empleados confusos o informes ilegibles.
\nUn sustituto es cuando se reemplaza el objetivo por el medio para alcanzarlo. Y todos olvidan sobre el objetivo.
\nLa producci\u00f3n de sustitutos se basa en tres pilares: formalismo, gradualidad y complicidad.
\nEl formalismo es transferir los objetivos al papel con descomposici\u00f3n. En esencia, es desviar la atenci\u00f3n del gran objetivo hacia peque\u00f1os detalles. Ya nadie recuerda el objetivo: todos discuten los detalles.
\nLa gradualidad es una baja velocidad del avance de los objetivos a los medios. Al principio, el objetivo a veces todav\u00eda se discute. Pero gradualmente, paso a paso, se menciona con menos frecuencia. Hasta que el cliente olvida por completo, sumergido en los detalles.
\nLa complicidad radica en que todos los contratistas act\u00faan de manera similar. No hay un solo automatizador que realmente aumente las ganancias. Por lo tanto, el cliente no tiene muchas salidas.
\n\u00bfQu\u00e9 hacer?
\nEvitar los sustitutos y el primer paso en su creaci\u00f3n: el formalismo. Al menos en proyectos internos. Establezca un objetivo y converse con el ejecutor sobre \u00e9l de manera constante. Tambi\u00e9n sobre las escalas, recursos, planes, etc. Pero lo principal es sobre el objetivo.
\nDe lo contrario, la atenci\u00f3n se desplazar\u00e1 inevitablemente y obtendr\u00e1 otro sustituto.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/344844<\/a><\/noindex><\/p>\n

Vitali Klitschko<\/h4>\n

\nHay un boxeador llamado Vladimir Klitschko. Tiene una caracter\u00edstica: el uso constante del jab. Es decir, m\u00e1s constante que otros boxeadores.
\nEl jab mantiene constantemente al oponente en tensi\u00f3n, lo desgasta.
\nLas caracter\u00edsticas clave del jab de Klitschko: simplicidad de ejecuci\u00f3n (relativa, por supuesto) y constancia.
\nMuchos autores hablan de c\u00f3mo acciones simples pero \u00fatiles que se realizan constantemente pueden aportar grandes beneficios.
\nYo tambi\u00e9n decid\u00ed intentarlo. Cre\u00e9 un sistema simple de seguimiento: qu\u00e9 jab\u00e1s hice hoy.
\nEsto ocurri\u00f3 en una f\u00e1brica. Hac\u00eda jab\u00e1s en el almuerzo (no almuerzo), es decir, 1 hora al d\u00eda. Hac\u00eda lo que otros no hac\u00edan (dicen que eso lleva al \u00e9xito).
\nConfiguraba pruebas de un sistema auto-aprendizaje, creaba ideas de desarrollo, implementaba ideas ajenas de desarrollo, configuraba tareas autom\u00e1ticas, refactorizaba y optimizaba el c\u00f3digo.
\nCada d\u00eda \u2014 cualquier tarea de esta lista. Hice una tarea \u2014 soy genial. Se pueden hacer varias.
\nLlev\u00e9 a cabo observaciones durante 3 meses. Durante este tiempo, hice 30 pruebas, gener\u00e9 200 ideas, implement\u00e9 80 ideas de otros, constru\u00ed procesos automatizados para dos departamentos y realic\u00e9 tres grandes optimizaciones.
\nGenial, \u00bfverdad? Esto es \u2018de paso\u2019. Lo recomiendo a todos.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/344934<\/a><\/noindex><\/p>\n

Sustituto flexible<\/h4>\n

\nCon la palabra \u2018Scrum\u2019 se designan, al menos, dos entidades: filosof\u00eda y marco de trabajo.
\nLa filosof\u00eda, o enfoque de trabajo, est\u00e1 descrita en el libro de Jeff Sutherland.
\nEl marco de trabajo, es decir, el algoritmo de acciones, est\u00e1 descrito en un documento titulado Scrum Guide.
\nLa filosof\u00eda se convirti\u00f3 en un marco de trabajo porque los autores de la filosof\u00eda quer\u00edan ganar dinero con ella (seg\u00fan sus propias palabras).
\nEl marco de trabajo est\u00e1 mucho m\u00e1s simplificado en comparaci\u00f3n con la filosof\u00eda. Lo principal \u2014 se ha simplificado, o m\u00e1s bien eliminado, el objetivo.
\nEl objetivo de la filosof\u00eda: acelerar el logro de resultados. Y de manera exponencial. En el libro hay ejemplos de aceleraci\u00f3n de hasta 8 veces.
\nEl objetivo del marco de trabajo: que tengas Scrum. As\u00ed est\u00e1 escrito: sigues las instrucciones \u2014 tienes Scrum, violas las instrucciones \u2014 no tienes Scrum.
\nEl marco de trabajo no supone acelerar el logro de resultados, en absoluto.
\nLas personas que ense\u00f1an o implementan Scrum trabajan con el marco de trabajo. Explican e implementan un algoritmo que no conduce a ning\u00fan resultado, excepto \u2018ahora tenemos Scrum\u2019.
\nLa esencia es clara. Vender la filosof\u00eda es muy dif\u00edcil. El marco de trabajo \u2014 es m\u00e1s f\u00e1cil.
\nEl marco de trabajo es un producto. Pas\u00f3 por el proceso de \u2018empaquetado\u2019. Es simple, claro, tiene soporte y muchos especialistas. \u00bfNo les recuerda a nada?
\nTodo bien, excepto el resultado \u2014 no lo hay.
\nSi el cliente no est\u00e1 familiarizado con la filosof\u00eda de Scrum, la implementaci\u00f3n del marco de trabajo le satisfar\u00e1 perfectamente.
\nSi el cliente est\u00e1 familiarizado con la filosof\u00eda Scrum, la implementaci\u00f3n del marco le decepcionar\u00e1: no habr\u00e1 aceleraci\u00f3n en la consecuci\u00f3n de resultados.
\nSer\u00e1 genial, moderno y contempor\u00e1neo, pero no se alcanzar\u00e1n los objetivos empresariales (excepto para gastar el presupuesto en \"algo nuevo\").
\n\u00bfQu\u00e9 hacer? Estudiar la filosof\u00eda de Scrum. Se basa en la filosof\u00eda japonesa de gesti\u00f3n de la calidad, cuya esencia es: mediciones y mejoras continuas.
\nLamentablemente, se necesita pensar mucho, experimentar, observar y, desgraciadamente, trabajar. Si esto no te conviene, simplemente adopta el marco.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/345540<\/a><\/noindex>
\n
Fuente: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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