<\/a><\/noindex><\/p>\nResponsabilidad del l\u00edder<\/h4>\n \nSiempre he cre\u00eddo que los fracasos de un subordinado son fracasos de su l\u00edder. Por eso, siempre sonr\u00edo cuando escucho a un jefe criticar a sus subordinados en una reuni\u00f3n.<\/p>\n
Si estoy dirigiendo a una persona y \u00e9l trabaja mal, significa que yo estoy haciendo algo mal, y llevarlo al nivel requerido (para m\u00ed) es mi tarea. O sea, soy yo quien tiene que pensar en c\u00f3mo convertirlo en una buena persona, no \u00e9l.<\/p>\n
Me he tropezado con este punto varias veces. Una persona viene a m\u00ed y despu\u00e9s de un mes quiere dimitir. Le pregunto: \u00bfpor qu\u00e9? Y \u00e9l responde: no cumplo con los requisitos. Yo le digo: \u00bfy a ti qu\u00e9 te preocupa eso? Bueno, dice, soy malo, hay que despedirme.<\/p>\n
Tengo que explicarle que si trabaja mal, es un problema de mi sistema de gesti\u00f3n, y lo cambiar\u00e9. Y \u00e9l solo tiene que relajarse y trabajar. Yo inventar\u00e9 algo.<\/p>\n
Consideraci\u00f3n de las caracter\u00edsticas individuales<\/h4>\n \nSuena banal, pero lo utilizo. Las personas son muy diferentes, y eso hay que aprovecharlo. Uno es un buen desarrollador y necesita soledad. Perfecto, aqu\u00ed tienes unos auriculares y un rinc\u00f3n alejado, recibir\u00e1s tareas por correo. Otro le gusta y sabe conversar y conectar con la gente: genial, ve a recoger requisitos y entregar tareas.<\/p>\n
El tercero piensa lentamente: est\u00e1 bien, no tiene nada que hacer en la l\u00ednea de soporte. El cuarto tiene un 8 de 10 en el indicador de 'Suerte', lo que significa que recibe las tareas m\u00e1s absurdas. El quinto no tiene desarrollado el pensamiento abstracto, no puede proyectar soluciones en su mente: perfecto, utilizaremos el desayuno coreano.<\/p>\n
Y as\u00ed sucesivamente. Hubo un tiempo en que intent\u00e9 clasificar a todos de la misma manera; no funciona, causa resistencia interna. Todos quieren ser ellos mismos.<\/p>\n
Las personas en el equipo<\/h4>\n \nSiempre trato de ver en los empleados a personas y hablar con personas, no con empleados. Son entidades completamente diferentes.<\/p>\n
El empleado debe cumplir con un plan, comportarse de cierta manera, asistir a eventos corporativos, etc.<\/p>\n
La persona necesita pagar una hipoteca, llevar a su hijo a entrenamientos durante el horario laboral, desahogarse, recibir m\u00e1s dinero, adquirir confianza en s\u00ed mismo, pensar en el futuro.<\/p>\n
Es con la persona con quien intento trabajar, no con su proyecci\u00f3n en los est\u00e1ndares corporativos.<\/p>\n
Liberar del trabajo<\/h4>\n \nCuriosamente, muchos tienen este problema: es dif\u00edcil pedir permiso para salir del trabajo, especialmente si hay que hacerlo de manera sistem\u00e1tica. Luego hay que recuperar el tiempo, tomar vacaciones sin sueldo, acordar un horario individual.<\/p>\n
Yo tambi\u00e9n tengo hijos que siempre van a alguna actividad. Y no trabajo a jornada completa desde hace cuatro a\u00f1os.<\/p>\n
Tambi\u00e9n hago lo mismo con los empleados. Hubo un tipo cuyo hijo iba a un jard\u00edn de infancia logop\u00e9dico, y hab\u00eda que recogerlo antes de las 17:00: \u00bfhay algo de malo en dejarlo salir una hora antes todos los d\u00edas? Adem\u00e1s, hay que ir al m\u00e9dico, a la fiesta de Navidad de la escuela, a comprar un seguro: todo sin problema.<\/p>\n
Curiosamente, nadie nunca ha abusado de esto. Lo valoran mucho.<\/p>\n
Valores y est\u00e1ndares corporativos<\/h4>\n \nNo me importa en absoluto. Antes cre\u00eda en esta tonter\u00eda cuando trabajaba en la primera empresa, luego entend\u00ed que era una tonter\u00eda. Es como la decoraci\u00f3n de las tiendas: una es azul, otra roja, en una te dejan probar embutido, en otra el pan es fresco. No voy a ir a una tienda solo porque sea roja, \u00bfverdad?<\/p>\n
Yo mismo lo desprecio y aconsejo a mis subordinados. No lo proh\u00edbo, por supuesto, si alguien tiene una fuerte necesidad de pertenencia y quiere participar en la producci\u00f3n de un musical, pero tampoco lo respaldar\u00e9.<\/p>\n
Protecci\u00f3n<\/h4>\n \nProteger a los empleados de la empresa, por lo general, implica protegerlos de la misma empresa. Por ejemplo, de la burocracia. Si todos est\u00e1n obligados a escribir alg\u00fan informe, trato de liberarlos de eso, a veces asumo ese informe yo mismo.<\/p>\n
A veces, es necesario protegerse de las personas: gerentes, clientes, otros jefes, etc. Los programadores suelen ser introvertidos y no tienen mucha experiencia en conflictos de oficina, as\u00ed que traslado el conflicto a m\u00ed y trato de resolverlo de alguna manera.<\/p>\n
Ingresos<\/h4>\n \nHay un problema con los programadores: no siempre est\u00e1 claro por qu\u00e9 se les paga. Por lo tanto, es complicado hacer que les paguen m\u00e1s. Pero lo intento.<\/p>\n
Normalmente, opto por cambiar el sistema de motivaci\u00f3n: invento uno que les permita ganar m\u00e1s al poner m\u00e1s esfuerzo o aumentar la eficiencia. Es decir, todos tienen un sistema de motivaci\u00f3n, pero el m\u00edo es diferente. Despu\u00e9s me piden que dise\u00f1e un sistema de motivaci\u00f3n para otros departamentos al ver la eficacia de los programadores.<\/p>\n
Trabajo en tiempo no laboral<\/h4>\n \nOdio trabajar en tiempo no laboral. Por eso recomiendo encarecidamente a todos que no lo hagan. En la f\u00e1brica, esto era una fuente constante de conflictos con otros gerentes.<\/p>\n
Ellos est\u00e1n acostumbrados a mantener a sus empleados despu\u00e9s del trabajo y llevarlos durante los fines de semana. Si necesitan un programador el domingo, vienen y exigen. Y yo me niego. Les digo que son unos tontos si no pueden planificar su trabajo para ajustarse a un d\u00eda de 8 horas.<\/p>\n
Manipulaci\u00f3n<\/h4>\n \nSe puede manipular a cualquier persona, incluido un jefe. Me parece repugnante. Por eso, corto cualquier intento de manipulaci\u00f3n hacia m\u00ed.<\/p>\n
Nunca tengo favoritos, patitos feos, hombres de confianza ni favoritos. Y cualquiera que intente convertirse en uno de ellos recibe una charla sobre manipulaci\u00f3n.<\/p>\n
Objetivos<\/h4>\n \nLos objetivos que establece la empresa, siempre los completo o reemplazo por completo. La meta final que establezco siempre es m\u00e1s alta y m\u00e1s amplia.<\/p>\n
Honestamente, en ninguna empresa se formulan correctamente los objetivos de los empleados. Hay algunos generales, que no significan nada, y por eso no son motivadores.<\/p>\n
Yo establezco metas ambiciosas. Algo como duplicar la productividad.<\/p>\n
Metas personales<\/h4>\n \nMe esfuerzo por conocer los objetivos personales de cada uno y ayudarles a alcanzarlos a trav\u00e9s del trabajo. Normalmente, los objetivos personales de los programadores est\u00e1n relacionados de alguna manera con su profesi\u00f3n o pueden ser realizados con su ayuda.<\/p>\n
Por ejemplo, si alguien quiere convertirse en jefe, le ayudo. De hecho, he abierto un programa de pasant\u00edas, un entorno para l\u00edderes: simplemente delego parte del equipo en su gesti\u00f3n, ofrezco apoyo, y, si obtienen resultados positivos, esa persona recibe el equipo como responsabilidad permanente.<\/p>\n
Desarrollo forzado<\/h4>\n \nFomento el desarrollo. Partiendo del hecho de que reconozco el desarrollo solo a trav\u00e9s de la pr\u00e1ctica, la persona simplemente recibe tareas que son dif\u00edciles para ella.<\/p>\n
No todo, sino un 30% de algo desconocido, nuevo, complicado. Para que el cerebro est\u00e9 siempre en tensi\u00f3n y no opere en autom\u00e1tico.<\/p>\n
Actualmente he hecho del desarrollo la norma, incorpor\u00e1ndolo en las m\u00e9tricas. Es decir, no hay momento de nirvana en absoluto: cada mes hay que mejorar. Hasta ahora parece que est\u00e1 funcionando.<\/p>\n
Conflictos<\/h4>\n \nMe encantan los conflictos porque revelan problemas. No paso de largo, sino que indago y busco soluciones. Esto se refiere tanto a los conflictos internos como externos.<\/p>\n
En realidad, hay que alegrarse de los conflictos. No hay nada peor que los problemas ocultos que estallan en el momento m\u00e1s inconveniente.<\/p>\n
Contactos fuera del trabajo<\/h4>\n \nLos reduzco a cero. Nada de fiestas corporativas, reuniones, salidas o juegos de l\u00e1ser tag. Si se encuentran sin m\u00ed en alg\u00fan lugar, no me importa, es asunto suyo.<\/p>\n
Me parece que el encuentro del equipo con el l\u00edder en un ambiente informal es una autoenga\u00f1o. Todos entienden que el jefe all\u00ed ya no es jefe. Pero todos recuerdan que ma\u00f1ana hay que trabajar. Y no pueden relajarse del todo. Por lo tanto, la atm\u00f3sfera ya no es completamente informal.<\/p>\n
Atm\u00f3sfera<\/h4>\n \nAqu\u00ed es dif\u00edcil de explicar. En un equipo siempre hay una cierta atm\u00f3sfera, estado de \u00e1nimo, disposici\u00f3n, tensi\u00f3n, relajaci\u00f3n, electricizaci\u00f3n, letargo, etc. En resumen, atm\u00f3sfera.<\/p>\n
El jefe debe ser responsable de esta atm\u00f3sfera, es decir, yo. Monitoreo constantemente esta atm\u00f3sfera. No, m\u00e1s bien: la creo. Luego la monitoreo y corrijo. Es decir, trabajo como si fuera un animador, un payaso o un maestro de ceremonias.<\/p>\n
Simplemente not\u00e9 que la atm\u00f3sfera tiene un efecto casi m\u00e1gico en la eficiencia. Incluso tengo cifras sobre esto, recopiladas durante dos a\u00f1os; en alg\u00fan momento escribir\u00e9 al respecto. Con la atm\u00f3sfera adecuada, se puede crecer de dos a tres veces, sin necesidad de aplicar otros m\u00e9todos.
Sin ceremonias<\/h4>\n \nProcuro reducir al m\u00ednimo cualquier ceremonia de cortes\u00eda y etiqueta en la comunicaci\u00f3n. Para que la interacci\u00f3n sea lo m\u00e1s simple y efectiva posible.<\/p>\n
Al principio, cuando un empleado acaba de llegar, es muy dif\u00edcil. A la gente le resulta extra\u00f1o que la frase \"bueno, lo que escribiste es una tonter\u00eda\" no sea un insulto, sino simplemente una evaluaci\u00f3n del c\u00f3digo. Tengo que explicarlo, y a veces surge gente que piensa que se est\u00e1 sugiriendo que debe renunciar.<\/p>\n
La verdadera diversi\u00f3n llega despu\u00e9s, cuando todos se acostumbran. No hay que andarse con rodeos ni enmascarar el discurso en alg\u00fan est\u00e1ndar. \u00bfEl c\u00f3digo es malo? Lo decimos tal cual. \u00bfAlguien est\u00e1 fallando? Est\u00e1 fallando. Y no se trata de irse por el camino equivocado.<\/p>\n
Sumisi\u00f3n incondicional<\/h4>\n \nSiempre exijo sumisi\u00f3n incondicional. Si digo que hoy no se trabaja, significa que hoy no se trabaja. Si digo que una hora se escribe c\u00f3digo y otra hora se sale a caminar, as\u00ed se hace. Si pido que se quite el segundo monitor, hay que quitarlo. Exijo que cambien de lugar, y no hay lugar para lamentos.<\/p>\n
Esto no es una tonter\u00eda, sino experimentos y verificaci\u00f3n de hip\u00f3tesis. Todos lo saben, por lo que no se resisten. Como se dice, est\u00e1n dispuestos a todo, salvo a una huelga de hambre. Porque los resultados de estos experimentos aumentan su eficiencia, ingresos y desarrollan competencias. Por eso no se requieren m\u00e1s explicaciones.<\/p>\n
Especiales<\/h4>\n \nHe notado que a la gente le gusta sentirse especial en comparaci\u00f3n con los dem\u00e1s empleados de la empresa. Por eso, los hago sentir especiales.<\/p>\n
Casi siempre tenemos nuestro propio sistema de motivaci\u00f3n, nuestros propios objetivos, m\u00e9todos, efectividad, enfoques y filosof\u00eda.<\/p>\n
A la gente le gusta especialmente cuando su singularidad es observada desde el exterior, o incluso desde arriba. Me esfuerzo por asegurarme de que as\u00ed sea. Por ejemplo, que el director sepa que estamos aumentando la eficiencia y que est\u00e1 funcionando, mientras \u00e9l gana m\u00e1s dinero. Luego lo empujo a que venga y elogie a la gente. Entonces ellos se alegran como ni\u00f1os y contin\u00faan esforz\u00e1ndose.<\/p>\n
Requisitos de calidad<\/h4>\n \nTengo altos requisitos de calidad. Bueno, recuerden, para que no haya verg\u00fcenza al mostrarlo a los dem\u00e1s. Extiendo esos requisitos a mis subordinados.<\/p>\n
Simplemente porque considero que es una habilidad \u00fatil. Y tambi\u00e9n porque soy responsable de lo que hacen mis subordinados.<\/p>\n
A menudo exijo rehacer las cosas si hay oportunidad. Pero m\u00e1s frecuentemente, trato de estar presente en la etapa de dise\u00f1o para que todo est\u00e9 bien desde el principio.<\/p>\n
Y las personas se acostumbran, y les comienza a gustar. En primer lugar, porque los requisitos de otros son m\u00e1s bajos, y eso significa que mis est\u00e1ndares tienen una ventaja competitiva.<\/p>\n
Ayudo mucho<\/h4>\n \nBueno, no me desentiendo. Si una tarea debe hacerse, la hacemos nosotros, no \u00e9l. Es decir, todo el equipo es responsable, y como yo soy parte de ese equipo, esta regla tambi\u00e9n se aplica a m\u00ed.<\/p>\n
Si hay que hacerlo urgentemente, y la persona no puede, me pongo a ayudar. Si no lo logran, y los plazos se acercan, saco a esa persona del camino y lo hago yo mismo. Luego, cuando terminemos, explico c\u00f3mo y qu\u00e9 debi\u00f3 hacerse, en qu\u00e9 consisti\u00f3 el error, etc.<\/p>\n
Hago que se ayuden mutuamente<\/h4>\n \nDe nuevo, no es solo por hacerlo. En nuestra \u00e1rea, las competencias son muy importantes, especialmente en \u00e1reas tem\u00e1ticas y metodol\u00f3gicas. Y estas siempre est\u00e1n dispersas entre las personas. Por eso, la efectividad para resolver cualquier tarea var\u00eda enormemente de un ejecutor a otro.<\/p>\n
En general, es suficiente hacer que todos conozcan las tareas de todos. Por la ma\u00f1ana, simplemente comentamos en voz alta, y de inmediato surgen las conexiones. Uno dice: 'Oh, yo he hecho algo similar.' Perfecto, t\u00fa ayudar\u00e1s.<\/p>\n
M\u00e1s o menos as\u00ed. Un tipo complet\u00f3 una tarea, nadie pudo ayudar, gast\u00f3 10 horas. La segunda vez lo har\u00e1 en 1 hora. Otro tipo, si no le ayudan, tambi\u00e9n gastar\u00e1 10 horas. Pero si le ayudan, solo gastar\u00e1 2 horas. Y la ayuda solo requiere de 5-10 minutos. Al final, ahorramos tiempo y tenemos dos personas que saben c\u00f3mo resolver esta tarea.<\/p>\n
S\u00ed, y hay que obligar a hacerlo. A los programadores no les gusta hablar entre ellos.<\/p>\n
Paquete de despido<\/h4>\n \nYa escrib\u00ed un art\u00edculo sobre el paquete de despido, as\u00ed que no repetir\u00e9. Siempre les digo a la gente: est\u00e1n aqu\u00ed temporalmente, as\u00ed que aprovechen al m\u00e1ximo su trabajo. La \u00fanica cosa que no podr\u00e1n llevarse a la salida son las competencias, la experiencia, las conexiones, las habilidades. As\u00ed que en eso es en lo que deben centrarse.<\/p>\n
No trates de integrarte en la empresa, investigar su historia, perspectivas, qui\u00e9n se acuesta con qui\u00e9n, cu\u00e1nto gana cada uno, etc. Esa es una informaci\u00f3n in\u00fatil porque despu\u00e9s de ser despedido no se puede utilizar de ninguna manera. Por lo tanto, no vale la pena perder tiempo en ello.<\/p>\n
La clave del paquete de despido es que la persona que trabaja en \u00e9l aporta m\u00e1s beneficios a la empresa que alguien que simplemente ha venido a estar sentado en el trabajo. Porque aportar valor a la empresa tambi\u00e9n es parte del paquete de despido. Es una competencia muy \u00fatil.<\/p>\n
Mostrar el mundo<\/h4>\n \nNo, no organizo recorridos en autob\u00fas para los empleados. Solo trato de contar m\u00e1s sobre lo que se hace en la industria en general, en otras empresas, con otras personas. Precisamente para que la gente entienda su ubicaci\u00f3n actual.<\/p>\n
En la autoevaluaci\u00f3n de una persona, su establecimiento de objetivos, el contexto, la escala o los est\u00e1ndares con los que se compara son extremadamente importantes. Si solo se fija en dos colegas, puede que crea que es el mejor programador del mundo. Pero si observa lo que hacen los chicos de la empresa vecina, su evaluaci\u00f3n cambiar\u00e1 de inmediato.<\/p>\n
Quiero que mis empleados tengan una evaluaci\u00f3n lo m\u00e1s adecuada posible. Que piensen en t\u00e9rminos de todo el pa\u00eds, no solo del departamento de TI o de la aldea. As\u00ed querr\u00e1n desarrollarse.<\/p>\n
Conclusiones<\/h4>\n \nLas conclusiones las debes sacar solo t\u00fa. He delineado la entrada y la salida, pero no tengo idea de si una est\u00e1 condicionada a la otra.<\/p>\n
Entrada: c\u00f3mo dirijo.
Es muy probable que la gente no se vaya no gracias a c\u00f3mo yo dirijo, sino a pesar de ello. Entonces me pierdo en conjeturas sobre por qu\u00e9 siguen aqu\u00ed.<\/p>\n
Pero hay indicadores que recopilo con cuidado.<\/p>\n
Primero: cuando me despido, el equipo casi siempre se dispersa. No pueden trabajar con un nuevo jefe.<\/p>\n
Segundo: recientemente uno de mis ex empleados fue a una entrevista en una gran f\u00e1brica, y el director estaba dispuesto a contratarlo s\u00f3lo porque hab\u00eda trabajado en mi equipo.<\/p>\n
Tercero: han empezado a venir a m\u00ed personas completamente desconocidas, que vienen espec\u00edficamente a m\u00ed, y no a la empresa.<\/p>\n
Cuarto: peri\u00f3dicamente me escriben personas desconocidas en Internet, pidiendo trabajar conmigo.<\/p>\n
Quinto: personas de equipos vecinos han comenzado a unirse a m\u00ed. En tal cantidad que el equipo est\u00e1 creciendo enormemente.<\/p>\n
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