{"id":53016,"date":"2019-11-22T00:00:00","date_gmt":"2019-11-21T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/kak-ne-proletet-s-digital-transformatsiej"},"modified":"2020-02-18T14:00:51","modified_gmt":"2020-02-18T11:00:51","slug":"kak-ne-proletet-s-digital-transformatsiej","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/es\/blog\/news\/kak-ne-proletet-s-digital-transformatsiej","title":{"rendered":"C\u00f3mo no fallar en la transformaci\u00f3n digital","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

\"C\u00f3mo
\n
\nSpoiler: empezar por la gente.<\/i><\/p>\n

Una reciente encuesta a directores generales y altos ejecutivos mostr\u00f3 que los riesgos asociados a la transformaci\u00f3n digital son el tema de discusi\u00f3n n\u00famero 1 en 2019. Sin embargo, el 70% de todas las iniciativas de transformaci\u00f3n no logran sus objetivos. Se estima que de los 1.3 billones de d\u00f3lares gastados en digitalizaci\u00f3n el a\u00f1o pasado, 900 mil millones se perdieron. Pero, \u00bfpor qu\u00e9 algunas iniciativas de transformaci\u00f3n tienen \u00e9xito y otras no?<\/a><\/noindex><\/p>\n

Las opiniones de los actores del mercado ruso sobre las nuevas tendencias empresariales est\u00e1n divididas. En una discusi\u00f3n en el marco de una de las principales conferencias de TI en San Petersburgo, \"Noches Blancas\", se expresaron opiniones de que la digitalizaci\u00f3n es una moda pasajera que ha demostrado su inviabilidad y pasar\u00e1 r\u00e1pidamente. Los opositores afirmaron que la transformaci\u00f3n digital es una nueva realidad inevitable a la que debemos adaptarnos ahora. <\/p>\n

De una forma u otra, al estudiar la experiencia de empresas extranjeras, se pueden recordar varios ejemplos fallidos, como los casos de General Electric y Ford.<\/p>\n

Fracasos de transformaci\u00f3n<\/h3>\n

\nEn 2015, la compa\u00f1\u00eda GE anunci\u00f3 la creaci\u00f3n de GE Digital, una empresa que deb\u00eda centrarse en los productos digitales y, en primer lugar, en la digitalizaci\u00f3n de los procesos de ventas y relaciones con proveedores. A pesar de los \u00e9xitos del departamento, el CDO de la compa\u00f1\u00eda tuvo que renunciar bajo la presi\u00f3n de algunos accionistas debido a la estancaci\u00f3n de las acciones.<\/p>\n

GE no es la \u00fanica compa\u00f1\u00eda cuyos indicadores cayeron en medio de la digitalizaci\u00f3n. En 2014, el director de Ford, Mark Fields, anunci\u00f3 sus grandes planes de digitalizaci\u00f3n de la empresa. Sin embargo, el proyecto fue cerrado posteriormente debido a que los precios de las acciones de la compa\u00f1\u00eda cayeron en medio del aumento constante de los costos.<\/p>\n

\u00bfDe qu\u00e9 depende el \u00e9xito de la transformaci\u00f3n?<\/h3>\n

\nMuchas empresas rusas perciben la transformaci\u00f3n digital como la implementaci\u00f3n de nuevos sistemas de TI para optimizar procesos comerciales, mientras que los evangelistas de este proceso insisten en que la digitalizaci\u00f3n no solo son inversiones en infraestructura, sino tambi\u00e9n un cambio de estrategia, el desarrollo de nuevas competencias y la reestructuraci\u00f3n de procesos comerciales.<\/p>\n

En el coraz\u00f3n del proceso, seg\u00fan los defensores de la transformaci\u00f3n digital, se encuentra el cambio de enfoque del negocio desde las capacidades productivas hacia las necesidades de los clientes y la organizaci\u00f3n de todos los procesos en torno a la mejora de la experiencia del cliente.<\/p>\n

\u00bfPor qu\u00e9 son importantes las personas?<\/h3>\n

\n\"C\u00f3mo
\n
\nEl estudio de KMDA \u201cLa transformaci\u00f3n digital en Rusia<\/a><\/noindex>\u201d muestra que los empleados de a pie y los altos directivos eval\u00faan de manera diferente el nivel de transformaci\u00f3n de la empresa. <\/p>\n

La alta direcci\u00f3n eval\u00faa el uso de tecnolog\u00edas digitales en el trabajo de la empresa m\u00e1s positivamente que los empleados de a pie. Esto puede indicar que la direcci\u00f3n, posiblemente, sobrestima la situaci\u00f3n, mientras que los empleados de a pie no est\u00e1n informados sobre todos los proyectos.<\/p>\n

Los investigadores coinciden en que ninguna organizaci\u00f3n puede beneficiarse de las ventajas de las tecnolog\u00edas de nueva generaci\u00f3n sin poner a los empleados en el centro de su estrategia. Para entender por qu\u00e9, necesitamos considerar tres elementos fundamentales de la transformaci\u00f3n digital.<\/p>\n

El primero es la velocidad<\/b><\/p>\n

El aprendizaje autom\u00e1tico y la automatizaci\u00f3n pueden acelerar todas las funciones comerciales, desde la cadena de suministro y el servicio al cliente, hasta las finanzas, la gesti\u00f3n del personal, la seguridad y el uso compartido de TI. Tambi\u00e9n permiten que los procesos comerciales se adapten y mejoren de manera aut\u00f3noma.<\/p>\n

El segundo es la inteligencia<\/b><\/p>\n

Las empresas tradicionalmente se han apoyado en KPI de \u201cmirada hacia atr\u00e1s\u201d\u2014 l an\u00e1lisis de los resultados obtenidos para formular nuevas hip\u00f3tesis. Estas m\u00e9tricas est\u00e1n r\u00e1pidamente dando paso a herramientas que utilizan el aprendizaje autom\u00e1tico para monitorear la situaci\u00f3n en tiempo real. Integrado en el flujo de trabajo, este principio acelera y mejora la toma de decisiones por parte del ser humano.<\/p>\n

El tercer y m\u00e1s importante elemento es la importancia de la experiencia humana<\/b><\/p>\n

Gracias a las tecnolog\u00edas digitales, las empresas pueden mejorar la experiencia de interacci\u00f3n con la marca tanto desde la perspectiva del cliente como del empleador. Esta experiencia requiere mejoras de calidad constantes para lograr los objetivos empresariales.<\/p>\n

Y, sin embargo, al igual que con cualquier cambio tecnol\u00f3gico, ajustar la mentalidad y el comportamiento puede ser la tarea m\u00e1s dif\u00edcil y m\u00e1s importante que hay que superar.<\/p>\n

Cada uno de estos elementos puede ser destructivo por s\u00ed mismo. En conjunto, representan uno de los mayores cambios en la historia del trabajo. Las empresas pueden invertir en la adquisici\u00f3n de tecnolog\u00edas avanzadas para acelerar el proceso de transformaci\u00f3n digital, pero esas inversiones ser\u00e1n en vano si los empleados no aceptan este cambio. Para beneficiarse de esta transici\u00f3n, las empresas deben crear un s\u00f3lido marco interno.<\/p>\n

5 lecciones de empresas exitosas<\/h3>\n

\nEn marzo de 2019, Harvard Business Review public\u00f3 un art\u00edculo escrito por 4 CDO actuales de empresas. Behnaam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard y Vernon Irwin combinaron su experiencia para redactar 5 lecciones para futuros CDO. En resumen: <\/p>\n

Lecci\u00f3n 1: Antes de invertir en cualquier cosa, defina su estrategia empresarial. No existe una \u00fanica tecnolog\u00eda que asegure \"velocidad\" o \"innovaci\u00f3n\" como tales. La mejor combinaci\u00f3n de herramientas para una organizaci\u00f3n concreta variar\u00e1 de un visi\u00f3n a otra.<\/p>\n

Lecci\u00f3n 2: Uso de insiders. A menudo, las empresas contratan consultores externos que utilizan m\u00e9todos universales para lograr \"resultados m\u00e1ximos\". Los expertos aconsejan involucrar en la transformaci\u00f3n a expertos del propio personal que conozcan todos los procesos y las trampas del negocio.<\/p>\n

Lecci\u00f3n 3: Analizar la operaci\u00f3n de la empresa desde la perspectiva del cliente. Si el objetivo de la transformaci\u00f3n es aumentar la satisfacci\u00f3n del cliente, primero debe hablarse con los propios clientes. Es importante que los l\u00edderes esperan grandes cambios de la implementaci\u00f3n de unos pocos nuevos productos, mientras que la pr\u00e1ctica demuestra que los mejores resultados provienen de m\u00faltiples peque\u00f1os cambios en una gran cantidad de diferentes procesos empresariales. <\/p>\n

Lecci\u00f3n 4: Reconocer el miedo de los empleados hacia las innovaciones. Cuando los empleados comprenden que la transformaci\u00f3n digital puede amenazar sus empleos, pueden resistirse a los cambios de forma consciente o inconsciente. Si la transformaci\u00f3n digital resulta ineficaz, la direcci\u00f3n eventualmente abandonar\u00e1 los esfuerzos y se mantendr\u00e1n en sus puestos. Por lo tanto, es crucial que los l\u00edderes reconozcan estas preocupaciones y enfatizen que el proceso de transformaci\u00f3n digital es una oportunidad para que los empleados mejoren sus habilidades de acuerdo con el mercado del futuro.<\/p>\n

Lecci\u00f3n 5: Utilizar los principios de trabajo de las startups de Silicon Valley. Son conocidas por su r\u00e1pida toma de decisiones, prototipado y estructuras planas. El proceso de transformaci\u00f3n digital es inherentemente incierto: los cambios deben implementarse primero y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse r\u00e1pidamente. Como resultado, las jerarqu\u00edas tradicionales interfieren. Es mejor adoptar una estructura organizativa unificada que est\u00e9 algo separada del resto de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

Salida<\/h3>\n

\nEl art\u00edculo es extenso, pero la conclusi\u00f3n es breve. Una empresa no es solo una arquitectura de TI, son personas que no pueden irse a casa del trabajo y volver por la ma\u00f1ana con nuevas competencias. La transformaci\u00f3n digital es un proceso continuo de varias implementaciones grandes y una gran cantidad de peque\u00f1os \"ajustes\". Lo que funciona mejor es una combinaci\u00f3n de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica y testeo continuo de micro-hip\u00f3tesis.
\n
Fuente: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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