{"id":53448,"date":"2019-12-02T00:00:00","date_gmt":"2019-12-01T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/menedzhment-dlya-nachinayushhih-rukovoditel-ili-zavhoz"},"modified":"2020-02-18T14:01:21","modified_gmt":"2020-02-18T11:01:21","slug":"menedzhment-dlya-nachinayushhih-rukovoditel-ili-zavhoz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/es\/blog\/news\/menedzhment-dlya-nachinayushhih-rukovoditel-ili-zavhoz","title":{"rendered":"Gesti\u00f3n para principiantes: \u00bfgerente o conserje?","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

La teor\u00eda de la 'gesti\u00f3n' ha avanzado considerablemente en el an\u00e1lisis del comportamiento de los l\u00edderes, en el estudio de las causas de su \u00e9xito y fracaso, y en la sistematizaci\u00f3n del conocimiento sobre c\u00f3mo desarrollar en uno mismo cualidades fuertes y combatir las d\u00e9biles.<\/p>\n

Los te\u00f3ricos extranjeros son particularmente apreciados entre nosotros. Pregunte a su jefe qu\u00e9 leer sobre este tema o p\u00eddale que mencione su 'libro favorito'. Seguramente escuchar\u00e1 nombres como Goldratt, Adizes, Maquiavelo... He comprobado varias veces que el 'conocimiento invaluable' adquirido de estos libros desplaza para siempre del pensamiento de los 'l\u00edderes' el programa escolar. Una persona tiene dificultades y ya responde incorrectamente a la pregunta '\u00bfCu\u00e1l es la ra\u00edz cuadrada de 9 y -9?'. Pero ese es otro tema.<\/p>\n

En mi opini\u00f3n, el cl\u00e1sico ruso de la gesti\u00f3n, Vladimir Tarasov, que estudi\u00f3 este tema desde la \u00e9poca tardosovi\u00e9tica, lo ha desarrollado excelentemente en su obra, especialmente en los libros 'El arte de la gesti\u00f3n personal' y 'Las ocho etapas de la maestr\u00eda en gesti\u00f3n'. Recomendar\u00eda comenzar a familiarizarse con la 'gesti\u00f3n', que por definici\u00f3n es 'El arte de hacer el trabajo con las manos de otros<\/i>\u2019 (sic), con el \u00faltimo.<\/p>\n

Sin embargo, si no se llega a la literatura seria, pero es necesario entender el tema para un 'inicio r\u00e1pido' o simplemente por inter\u00e9s, debemos extraer una imagen clara de este tema que a primera vista parece confuso. Esto es lo que haremos.<\/a><\/noindex><\/p>\n

Consideremos a solo dos 'gestores'. El primero es el 'l\u00edder ideal' de Tarasov, del cual solo se sabe una cosa: que existe. El segundo tipo, al que llamaremos 'Conserje', es el ant\u00edpoda del primero. En su oposici\u00f3n y el estudio de sus motivos<\/u><\/i> \u2014 construiremos la teor\u00eda, y al comprender sus valores<\/u><\/i> \u2014 descubriremos la raz\u00f3n de sus diferencias.<\/p>\n

As\u00ed que. Ambos entienden que el puesto es temporal. O lo dejar\u00e1n\/retirar\u00e1n, o lo elevar\u00e1n. Pero el primero tiene confianza en s\u00ed mismo, y eso significa que lo elevar\u00e1n, por lo que se plantea la tarea de dejar una estructura que funcione claramente, donde no habr\u00e1 necesidad inmediata de \u00e9l mismo. El segundo teme que este sea su techo, o simplemente est\u00e1 cansado y quiere quedarse all\u00ed. De ah\u00ed la gran diferencia en los enfoques.<\/p>\n

Respecto a la delegaci\u00f3n<\/i><\/b>. El objetivo del primero es no volverse irremplazable<\/u><\/i>. Y delega, otorgando verdaderamente a sus subordinados una responsabilidad real. Delegar la delegaci\u00f3n \u2014 crea estructuras organizativas. Su objetivo final es delegar TODO. Ser\u00e1 responsable del resultado final, pero lo obtendr\u00e1 \u2014 a trav\u00e9s de manos ajenas. En caso de victoria, este l\u00edder dir\u00e1 al equipo: ustedes ganaron. Y ser\u00e1 sincero. <\/p>\n

El segundo \u2014 puede delegar la ejecuci\u00f3n, pero no la responsabilidad. Revisar\u00e1 todos los documentos, se involucrar\u00e1 en cada detalle. Bueno, como un t\u00edpico administrador. Desea subconscientemente ser indispensable<\/u><\/i>!<\/p>\n

En la formaci\u00f3n<\/b><\/i> de los subordinados directos. El primero \u2014 aprende por s\u00ed mismo y se esfuerza por ense\u00f1ar a los dem\u00e1s. Porque los subordinados calificados son absolutamente necesarios para el trabajo y la carrera. Lo m\u00e1s importante es la transferencia de experiencia personal, reuniones sistem\u00e1ticas, an\u00e1lisis de 'vuelos'. <\/p>\n

El administrador \u2014 y \u00e9l mismo no ha abierto un libro en mucho tiempo. Tal vez tiende a sentir celos del \u00e9xito. Seguramente piensa que los subordinados ya saben todo, ya que est\u00e1n en sus puestos. Si organiza una reuni\u00f3n, es m\u00e1s para mostrarse que para ense\u00f1ar.<\/p>\n

A la libertad<\/i><\/b> de tomar decisiones de gesti\u00f3n. Los subordinados trabajan de forma aut\u00f3noma, sin mirar al l\u00edder, aunque saben perfectamente que si surgen desviaciones significativas, \u00e9l se involucrar\u00e1 en su trabajo, y lo har\u00e1 de manera profesional. Ellos mismos resuelven cuestiones operativas, incluidas las financieras. <\/p>\n

Con el administrador \u2014 al contrario. M\u00ednima autonom\u00eda, todas las decisiones deben ser aprobadas por \u00e9l. \u00a1Intenta no presentar para firma y no consultar tu decisi\u00f3n, compra, premio! ..<\/p>\n

A la responsabilidad<\/i><\/b> por sus propios errores y los ajenos. El primero: hemos fracasado, pero es mi culpa. Es m\u00e1s probable que castigue no al culpable, sino a su l\u00edder.<\/p>\n

El segundo \u2014 organiza una comisi\u00f3n, y al nombrar culpables no se incluye a s\u00ed mismo en la orden de castigo.<\/p>\n

A la documentaci\u00f3n<\/i><\/b>. El primero profesa el principio de que 'el conocimiento debe pertenecer a la empresa'. Los procesos tecnol\u00f3gicos y organizativos est\u00e1n documentados. No de forma formal, sino realmente. Se lleva un repositorio de conocimiento, registros sobre calidad\u2026<\/p>\n

El administrador tiene una relaci\u00f3n muy formal con la documentaci\u00f3n. Es decir, puede que exista \u2014 solo para cumplir. La cultura de trabajo del equipo 'bajo est\u00e1ndares' \u2014 es d\u00e9bil (el trabajo real puede diferir del documentado).<\/p>\n

A las personas<\/i><\/b>. Y eso es lo m\u00e1s importante. Aunque ambos buscan rodearse de personas adecuadas, el primero no se siente inc\u00f3modo si se encuentra con alguien m\u00e1s inteligente\/talentoso. De hecho, es m\u00e1s f\u00e1cil encontrar un sucesor y resolver la tarea principal. Dir\u00e1: \u201c\u00a1El personal lo es todo!\u201d (C). Lo dir\u00e1 sinceramente, porque valora a cada uno, aprecia y se basa en la confianza. Si toma la decisi\u00f3n de despedir a alguien, lo har\u00e1 con pesar, pero lo har\u00e1 EN PERSONA.<\/p>\n

El segundo exige lealtad. De \u00e9l se puede o\u00edr: \u201cNo hay personas irremplazables\u201d, \u201cencuentra a alguien irremplazable y desp\u00eddelo\u201d, etc. Y es muy posible que intente trasladar el peso del despido a las espaldas del subordinado. Puede que incluso sugiera: \u201cun subordinado no debe ser m\u00e1s inteligente que su jefe\u201d (un suave deslizamiento hacia la total deshonestidad). Por eso, a su lado, rara vez hay una sustituci\u00f3n. \u00a1Quer\u00eda ser irremplazable y lo logr\u00f3!<\/p>\n

\u2026 Se puede seguir hablando. Una vez que se entienden las RAZONES, no es dif\u00edcil imaginar las posibles consecuencias. Creo que ustedes lo han entendido perfectamente. Los personajes est\u00e1n idealizados, se encuentran probablemente solo en la literatura. Ascender al nivel N en la jerarqu\u00eda seg\u00fan Tarasov es maravilloso, pero ser un administrador de recursos tambi\u00e9n est\u00e1 bien y, a veces, es vital. Despu\u00e9s de todo, el trabajo de un \u201cgerente\u201d se eval\u00faa por el resultado<\/u><\/i> del trabajo de su equipo: volumen de producci\u00f3n, ganancias de la empresa\u2026 <\/p>\n

Pero una persona honorable y completamente honesta consigo misma \u2014 es probable que siga el primer camino<\/i>. Lo m\u00e1s complicado en la gesti\u00f3n es, al ejercer el rol de l\u00edder, ser una persona honorable.<\/i> El puesto se asume de manera voluntaria, si se asume. La honestidad se da desde arriba, si se da. (C)
\n
Fuente: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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