<\/a><\/noindex><\/p>\nSe crey\u00f3 un genio y decidi\u00f3 encontrar un nicho en la empresa donde trabajaba. Este nicho deb\u00eda ser algo especial, no ocupado por nadie. Y quer\u00eda que la empresa misma quisiera pagar dinero a alguien en este nicho, para no tener que enga\u00f1ar a nadie o maquillar nada. Que fuera objetivo: una persona en esta posici\u00f3n deber\u00eda ser bien remunerada. Un loco, por as\u00ed decirlo.<\/p>\n
La b\u00fasqueda no fue larga. En la empresa donde este chico trabajaba, hab\u00eda un nicho completamente libre que se podr\u00eda llamar 'organizaci\u00f3n de los procesos de negocio'. En cada empresa hay una cantidad de problemas. Siempre hay algo que no funciona, y no hay nadie que venga y corrija el proceso de negocio. As\u00ed que decidi\u00f3 probarse como especialista que podr\u00eda ayudar al propietario a resolver sus problemas con los procesos de negocio.<\/p>\n
En ese momento, llevaba seis meses trabajando en la empresa y recib\u00eda un salario promedio en el mercado. No ten\u00eda nada que perder, especialmente porque podr\u00eda encontrar un trabajo similar en una semana. En resumen, este chico razon\u00f3 que no pasar\u00eda nada grave si, de repente, no funcionara y lo despidieran.<\/p>\n
Se arm\u00f3 de valor y se present\u00f3 ante el propietario. Le propuso mejorar el proceso m\u00e1s problem\u00e1tico de la empresa, que en ese momento era la gesti\u00f3n de inventarios. Ahora, a todos los que trabajan en esta compa\u00f1\u00eda, incluso les da verg\u00fcenza recordar esos problemas, pero las auditor\u00edas que se realizaban cada trimestre mostraban discrepancias entre el sistema contable y los saldos reales de hasta decenas de por ciento. Tanto en valor como en cantidad y en n\u00famero de art\u00edculos. Era un desastre. La empresa realmente ten\u00eda saldos correctos en el sistema contable solo cuatro veces al a\u00f1o: al d\u00eda siguiente de la auditor\u00eda. Este proceso fue el que nuestro chico empez\u00f3 a controlar.<\/p>\n
El chico lleg\u00f3 a un acuerdo con el propietario para reducir las discrepancias en los resultados de las auditor\u00edas a la mitad. Adem\u00e1s, al propietario no le quedaba mucho que perder, porque hasta nuestro h\u00e9roe, varios empleados hab\u00edan intentado corregir la situaci\u00f3n, y en general se consideraba que la tarea era pr\u00e1cticamente irresoluble. Todo esto despert\u00f3 un gran inter\u00e9s, porque si lograba tener \u00e9xito, autom\u00e1ticamente se convertir\u00eda en alguien que sabe poner orden y resolver problemas dif\u00edciles.<\/p>\n
As\u00ed que se enfrentaba a la tarea de reducir las discrepancias en los resultados del inventario a la mitad en el transcurso de un a\u00f1o. Al inicio del proyecto, no ten\u00eda idea de c\u00f3mo lograrlo, pero entend\u00eda que la gesti\u00f3n de inventarios es algo sencillo, as\u00ed que de alguna manera lograr\u00eda hacer algo \u00fatil. Adem\u00e1s, reducir las discrepancias de decenas de por ciento a un solo d\u00edgito no parece tan dif\u00edcil. Todos los que trabajan en consultor\u00eda o en actividades similares saben que la mayor\u00eda de los problemas del proceso se resuelven con acciones bastante simples.<\/p>\n
Desde enero hasta mayo, se prepar\u00f3, automatiz\u00f3 algunos procesos, reescribi\u00f3 el proceso de gesti\u00f3n de inventario, cambi\u00f3 los flujos de trabajo de los almacenistas, contadores y, en general, reestructur\u00f3 todo el sistema, sin mostrar ni contar nada a nadie. En mayo, distribuy\u00f3 nuevas instrucciones a todos y, tras el primer inventario del a\u00f1o, comenz\u00f3 una nueva vida: el trabajo bajo sus reglas. Para observar el resultado, la empresa comenz\u00f3 a realizar inventarios con m\u00e1s frecuencia: cada dos meses. Los primeros resultados fueron positivos, y al final del a\u00f1o, las variaciones en los resultados del inventario hab\u00edan ca\u00eddo a fracciones de un por ciento.<\/p>\n
El \u00e9xito fue colosal, pero no se confiaba en su sostenibilidad. El chico dudaba que el resultado se mantendr\u00eda si se alejaba y dejaba de observar el proceso. Sin embargo, el resultado estaba ah\u00ed, y el chico obtuvo todo lo que hab\u00eda acordado con el propietario. Luego, pasados unos a\u00f1os, la sostenibilidad del resultado se confirm\u00f3: durante varios a\u00f1os, las variaciones se mantuvieron dentro del 1%.<\/p>\n
Entonces decidi\u00f3 repetir el experimento y propuso al propietario mejorar otro proceso problem\u00e1tico: el suministro. All\u00ed hab\u00eda d\u00e9ficits que imped\u00edan enviar los vol\u00famenes que nuestros clientes deseaban. Acordaron que, en un a\u00f1o, los d\u00e9ficits se reducir\u00edan a la mitad, y el chico tambi\u00e9n realizar\u00eda de 10 a 15 proyectos relacionados con 1C, sobre la automatizaci\u00f3n de diferentes procesos de negocio y otras cuestiones.<\/p>\n
En el segundo a\u00f1o, nuevamente todo se logr\u00f3 con \u00e9xito, los d\u00e9ficits se redujeron a m\u00e1s de la mitad, todos los proyectos de TI se completaron con \u00e9xito.<\/p>\n
Dado que el salario ya satisfac\u00eda completamente todas las necesidades de ese chico para unos dos a\u00f1os hacia adelante, decidi\u00f3 estabilizarse un poco, tranquilizarse y sentarse en un lugar c\u00e1lido y c\u00f3modo, que \u00e9l mismo hab\u00eda creado.<\/p>\n
\u00bfQu\u00e9 representaba eso? Formalmente, era director de TI. Pero es dif\u00edcil entender qui\u00e9n era realmente. Despu\u00e9s de todo, \u00bfqu\u00e9 hace un director de TI? Por lo general, administra la infraestructura de TI, supervisa a los sysadmins, implementa sistemas ERP, participa en reuniones del consejo de administraci\u00f3n.<\/p>\n
Uno de los deberes clave de este tipo era participar en los procesos de cambio, y principalmente \u2014 generar e iniciar estos procesos, buscar y proponer soluciones, aplicar nuevas metodolog\u00edas de gesti\u00f3n, evaluar los cambios propuestos, analizar la efectividad de otras funciones y departamentos, y finalmente \u2014 participar directamente en el desarrollo estrat\u00e9gico de la empresa, hasta el punto de desarrollar de forma independiente el plan estrat\u00e9gico de toda la compa\u00f1\u00eda.<\/p>\n
Le dieron carta blanca. Pod\u00eda asistir a cualquier reuni\u00f3n a la que anteriormente no ten\u00eda acceso. Se sentaba all\u00ed con un cuaderno, anotando algo o simplemente escuchando. Hablaba poco. Luego empez\u00f3 a jugar en su tel\u00e9fono, afirmando que as\u00ed trabajaba mejor su memoria asociativa.<\/p>\n
En las reuniones rara vez aportaba algo \u00fatil. Se iba, pensaba, y luego llegaba un correo: cr\u00edtica, opini\u00f3n, propuestas o una descripci\u00f3n de las soluciones que ya hab\u00eda aplicado.<\/p>\n
Pero m\u00e1s frecuentemente organizaba las reuniones \u00e9l mismo. Encontraba un problema, ideaba soluciones, identificaba a las partes interesadas y llevaba a todos a la sala de negociaciones. Y all\u00ed \u2014 hac\u00eda lo que pod\u00eda. Convenc\u00eda, motivaba, argumentaba, discut\u00eda, lograba. <\/p>\n
Oficialmente, era considerado la tercera persona en la empresa, despu\u00e9s del propietario y del director. Por supuesto, molestaba much\u00edsimo a todos los 'grandes' de la empresa, empezando por el n\u00famero 4. Especialmente por sus jeans rasgados y camisetas brillantes, adem\u00e1s de \u2014 el tiempo del propietario.<\/p>\n
El propietario le dedicaba 1 hora al d\u00eda. Cada d\u00eda. Hablaban, discut\u00edan problemas, soluciones, nuevos negocios, direcciones de desarrollo, indicadores y eficiencia, desarrollo personal, libros y simplemente \u2014 la vida.<\/p>\n
Pero este chico era extra\u00f1o. Se supon\u00eda que deb\u00eda sentarse y disfrutar, que la vida hab\u00eda salido bien. Pero no. Decidi\u00f3 reflexionar.<\/p>\n
Se pregunt\u00f3: \u00bfpor qu\u00e9 a \u00e9l le hab\u00eda funcionado y a otros no? El propietario tambi\u00e9n lo inst\u00f3, diciendo que quer\u00eda que los dem\u00e1s tambi\u00e9n lograran organizarse, porque hay muchos gerentes, que por lo general se ocupan de la gesti\u00f3n operativa y la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, pero pr\u00e1cticamente nadie se ocupa de los cambios sistem\u00e1ticos en sus procesos. Puede que en su descripci\u00f3n del puesto est\u00e9 anotado que deben acelerar su proceso, aumentar su eficiencia, pero en la pr\u00e1ctica, nadie se ocupa de ello. \u00bfPor qu\u00e9 sucede esto? A este chico tambi\u00e9n le intrigaba la raz\u00f3n, as\u00ed que decidi\u00f3 hablar con todos esos gerentes.<\/p>\n
Se acerc\u00f3 al subdirector de calidad y propuso implementar gr\u00e1ficos de control de Shewhart para que el producto fuera mejor que el japon\u00e9s. Pero result\u00f3 que su colega no sab\u00eda qu\u00e9 eran los gr\u00e1ficos de control de Shewhart, qu\u00e9 era la gesti\u00f3n estad\u00edstica de procesos, y solo hab\u00eda o\u00eddo de refil\u00f3n sobre la aplicaci\u00f3n del ciclo de Deming en la gesti\u00f3n de calidad. Bueno...<\/p>\n
Fue a otro subdirector y propuso implementar el controlling. Pero aqu\u00ed tampoco encontr\u00f3 apoyo. Un poco m\u00e1s tarde, se enter\u00f3 sobre la gesti\u00f3n de l\u00edmites (boundary management) y propuso a todos los subdirectores implementar la parte sist\u00e9mica de esta metodolog\u00eda para mejorar los procesos. Pero por m\u00e1s que habl\u00f3, nadie parec\u00eda querer entender de qu\u00e9 se trataba. Quiz\u00e1s les parec\u00eda aburrido o demasiado complicado. Pero, de hecho, nadie se interes\u00f3.<\/p>\n
En resumen, les cont\u00f3 todo lo que sab\u00eda y hab\u00eda aplicado en la empresa. Pero nadie lo entendi\u00f3. A\u00fan no comprenden por qu\u00e9, por ejemplo, se logr\u00f3 corregir por completo el registro de inventario, qu\u00e9 tiene que ver el controlling y la gesti\u00f3n de l\u00edmites.<\/p>\n
Por \u00faltimo, lleg\u00f3 hasta sus programadores, que eran tres personas en total. Les habl\u00f3 sobre la gesti\u00f3n de l\u00edmites, el controlling, la gesti\u00f3n de calidad, Agile y Scrum... Y para su sorpresa, todos lo entendieron e incluso pudieron discutir con \u00e9l algunos detalles t\u00e9cnicos y metodol\u00f3gicos. Comprendieron por qu\u00e9 los proyectos de almacenamiento y aprovisionamiento tuvieron \u00e9xito. Y aqu\u00ed se le ilumin\u00f3 la mente: de hecho, los programadores salvar\u00e1n al mundo.<\/p>\n
Se dio cuenta de que los programadores son los \u00fanicos que podr\u00e1n entender correctamente, con el nivel de detalle necesario, los procesos de negocio.<\/p>\n
\u00bfPor qu\u00e9 ellos? En realidad, nunca encontr\u00f3 una respuesta clara. Solo formul\u00f3 algunas insinuaciones en forma de tesis.<\/p>\n
En primer lugar, los programadores conocen las \u00e1reas tem\u00e1ticas del negocio, y de hecho, las conocen mejor que cualquier otra persona en la empresa.<\/p>\n
Adem\u00e1s, los programadores realmente entienden qu\u00e9 es un algoritmo de proceso. Esto es importante porque los procesos de negocio son algoritmos, y los elementos en ellos pueden no estar alineados. Por ejemplo, en el proceso de aprovisionamiento en el que el chico trabajaba, el primer paso es la elaboraci\u00f3n del plan de compras anual, y el segundo, la compra diaria. Estos pasos est\u00e1n conectados por una relaci\u00f3n directa, es decir, se supone que seg\u00fan este algoritmo, las personas deben trabajar: elaborar el plan de compras anual y ejecutar la solicitud al mismo tiempo. El plan de compras anual se elabora una vez al a\u00f1o, mientras que la solicitud se presenta 50 veces al d\u00eda. All\u00ed termina el algoritmo, y sobre eso hay que trabajar. En realidad, pens\u00f3 \u00e9l, para los programadores, conocer los algoritmos es una ventaja competitiva, porque cualquier otra persona que no est\u00e9 familiarizada con ellos simplemente no entiende c\u00f3mo deber\u00eda funcionar el proceso de negocio y c\u00f3mo se puede representarlo.<\/p>\n
Otra ventaja de los programadores, seg\u00fan el chico, es que tienen suficiente tiempo libre. Todos entendemos c\u00f3mo un programador puede tardar tres veces m\u00e1s en una tarea de lo que realmente requiere, y pocos lo notar\u00e1n. Esta es, de nuevo, una ventaja competitiva, porque para poner en orden alg\u00fan proceso de negocio, se necesita tener mucho tiempo libre: pensar, observar, estudiar y probar.<\/p>\n
La mayor\u00eda de los gerentes, seg\u00fan el chico, no tienen ese tiempo libre y se enorgullecen de ello. Sin embargo, en realidad, esto significa que una persona no puede ser efectiva porque no tiene tiempo para aumentar su eficacia: es un c\u00edrculo vicioso. En nuestra cultura, estar ocupado est\u00e1 de moda, por lo que todo sigue donde estaba. Para nosotros, los programadores, esto es una ventaja. Podemos encontrar tiempo libre y reflexionar sobre todo.<\/p>\n
Los programadores, dec\u00eda \u00e9l, pueden cambiar r\u00e1pidamente el sistema de informaci\u00f3n. Esto no se aplica en todas las empresas, pero en todos los lugares donde trabaj\u00f3, se pod\u00edan realizar modificaciones como se deseara. Especialmente si no afecta el trabajo de nadie. Por ejemplo, podr\u00eda implementar un sistema que mida en secreto las acciones de los usuarios y luego usar esa informaci\u00f3n para analizar la eficiencia del trabajo del departamento de contabilidad y rastrear el costo de la gesti\u00f3n contable.<\/p>\n
Y lo \u00faltimo que recuerdo de sus palabras es que los programadores tienen acceso a una gran cantidad de informaci\u00f3n, ya que est\u00e1n dotados de acceso administrativo al sistema. Por lo tanto, pueden utilizar esta informaci\u00f3n en su an\u00e1lisis. Nadie m\u00e1s en una f\u00e1brica normal dispone de ese recurso.<\/p>\n
Y luego se fue. Durante el per\u00edodo de aviso de dos semanas, lo obligamos a compartir su experiencia, porque quer\u00edamos continuar con el trabajo que \u00e9l estaba realizando. Adem\u00e1s, su puesto se iba a quedar vacante.<\/p>\n
Durante unos d\u00edas, lo sentamos en una silla, encendimos la c\u00e1mara y grabamos sus mon\u00f3logos. Le pedimos que hablara sobre todos los proyectos realizados, m\u00e9todos, enfoques, \u00e9xitos y fracasos, causas y efectos, retratos de los directores, etc. No hubo muchas restricciones, ya que no sab\u00edamos qu\u00e9 hab\u00eda en su cabeza. <\/p>\n
En sus mon\u00f3logos, por supuesto, hab\u00eda sobre todo tonter\u00edas y cosas graciosas; \u00e9l estaba de muy buen humor, ya que se estaba mudando de un pueblo peque\u00f1o a San Petersburgo. \u00bfY a d\u00f3nde ir a trabajar en San Petersburgo? A Gazprom, por supuesto.<\/p>\n
Pero conseguimos extraer algunas cosas \u00fatiles de sus mon\u00f3logos. Les dir\u00e9 lo que recuerdo.<\/p>\n
As\u00ed que, recomendaciones de ese chico. Para aquellos que quieran intentar poner orden en los procesos de negocio.<\/p>\n
Para hacer este tipo de trabajo, en primer lugar, es necesario tener cierto nivel de \"despreocupaci\u00f3n\". No hay que tener miedo de perder el trabajo, no tener miedo de arriesgarse, no tener miedo a los conflictos con los colegas. A \u00e9l le resultaba f\u00e1cil, porque comenz\u00f3 su camino despu\u00e9s de trabajar en la empresa solo medio a\u00f1o, y no tuvo tiempo de establecer contacto con nadie, ni siquiera planeaba hacerlo. Entend\u00eda que las personas vienen y van, y para \u00e9l lo importante eran sus propios resultados y su evaluaci\u00f3n por parte del propietario del negocio. Si sus colegas lo trataban bien o mal, eso le preocupaba poco en ese momento.<\/p>\n
El segundo punto es que, desafortunadamente, para dedicarse eficazmente a este trabajo, es necesario aprender. Pero no hay que hacerlo a trav\u00e9s de un MBA, cursos o instituciones, sino de manera autodidacta. Por ejemplo, en su primer proyecto, relacionado con el almacenamiento, actu\u00f3 de manera intuitiva, sin saber nada m\u00e1s que lo que es la \"gesti\u00f3n de calidad\".<\/p>\n
Cuando comenz\u00f3 a leer literatura sobre los m\u00e9todos para aumentar la eficiencia, descubri\u00f3 las tecnolog\u00edas que ya estaba aplicando. \u00c9l las utilizaba de manera intuitiva, pero resulta que no era una invenci\u00f3n suya, todo ya estaba escrito hace tiempo. Pero perdi\u00f3 tiempo, mucho m\u00e1s del que habr\u00eda invertido si hubiera le\u00eddo el libro adecuado desde el principio. Aqu\u00ed es importante entender que al estudiar un m\u00e9todo espec\u00edfico, ninguno de ellos, ni siquiera el m\u00e1s avanzado, resolver\u00e1 completamente los problemas de un proceso empresarial.<\/p>\n
El segundo truco es que cuanto m\u00e1s m\u00e9todos conozcas, mejor. Por ejemplo, en la antigua Jap\u00f3n viv\u00eda Miyamoto Musashi, uno de los esgrimistas m\u00e1s conocidos, autor del estilo de dos espadas. Estudi\u00f3 en alguna escuela con un maestro, luego viaj\u00f3 por Jap\u00f3n, enfrent\u00e1ndose a diferentes oponentes. Si el oponente era m\u00e1s fuerte, su viaje se deten\u00eda por un tiempo y Musashi se convert\u00eda en aprendiz. Como resultado, en unos pocos a\u00f1os adquiri\u00f3 habilidades de varias pr\u00e1cticas de diferentes maestros y form\u00f3 su propia escuela, a\u00f1adiendo algo personal. Al final, logr\u00f3 una maestr\u00eda \u00fanica. Aqu\u00ed es lo mismo.<\/p>\n
Claro, se puede actuar como consultores de negocios. De hecho, son gente excelente. Pero, por lo general, llegan para implementar alg\u00fan m\u00e9todo, pero no el que necesita el negocio. Tambi\u00e9n nosotros hemos tenido situaciones tristes as\u00ed: nadie sabe c\u00f3mo resolver un problema y nadie quiere pensar en c\u00f3mo solucionarlo. Comenzamos a buscar en internet o llamamos a un consultor, y le preguntamos qu\u00e9 puede ayudarnos. El consultor piensa y dice que hay que implementar la teor\u00eda de restricciones. Le pagamos por la recomendaci\u00f3n, gastamos en la implementaci\u00f3n, pero el resultado es nulo.<\/p>\n
\u00bfPor qu\u00e9 ocurre esto? Porque el consultor dijo que implementemos tal sistema, y todos estuvieron de acuerdo con \u00e9l. Genial, pero un solo m\u00e9todo no resuelve todos los problemas de un proceso empresarial, especialmente si no coinciden las premisas iniciales \u2014las nuestras y las que se requieren para implementar el m\u00e9todo.<\/p>\n
En la pr\u00e1ctica que el chico recomienda, hay que tomar lo mejor e implementarlo. No se trata de adoptar los m\u00e9todos en su totalidad, sino de extraer sus caracter\u00edsticas clave, sus aspectos destacados y pr\u00e1cticas. Y lo m\u00e1s importante es entender la esencia.<\/p>\n
Tomemos, dijo \u00e9l, por ejemplo, scrum o agile. En sus mon\u00f3logos, el chico repiti\u00f3 muchas veces que no todos comprenden completamente la esencia de scrum. Tambi\u00e9n ley\u00f3 el libro de Jeff Sutherland, que algunos consideran \"lectura ligera\". Para \u00e9l, fue una lectura profunda, porque uno de los fundamentos de scrum es la gesti\u00f3n de la calidad, y eso se menciona directamente en el libro.<\/p>\n
All\u00ed se habla sobre Toyota Production, sobre c\u00f3mo Jeff Sutherland present\u00f3 scrum en Jap\u00f3n, cu\u00e1n bien se adapt\u00f3 all\u00ed y lo cerca que estuvo de su filosof\u00eda. Y Sutherland habl\u00f3 sobre la importancia del rol del scrum master, sobre el ciclo de Deming. El rol del scrum master es acelerar constantemente el proceso. Todo lo dem\u00e1s que hay en scrum \u2014la entrega por etapas, la satisfacci\u00f3n del cliente, un listado claro de tareas para el per\u00edodo del sprint\u2014 tambi\u00e9n es importante, pero todo eso debe moverse cada vez m\u00e1s r\u00e1pido. La velocidad de trabajo debe aumentar constantemente en las unidades en las que se mide.<\/p>\n
Quiz\u00e1s aqu\u00ed est\u00e9 el problema en la traducci\u00f3n, porque nuestro libro se tradujo como \"Scrum: un m\u00e9todo revolucionario para la gesti\u00f3n de proyectos\", pero si se tradujera literalmente el t\u00edtulo en ingl\u00e9s, resultar\u00eda: \"Scrum: el doble en la mitad de tiempo\", lo que significa que incluso en el t\u00edtulo hay una referencia a la velocidad como funci\u00f3n clave de scrum.<\/p>\n
Cuando este chico implement\u00f3 scrum, en el primer mes la velocidad se duplic\u00f3 sin cambios significativos. Encontr\u00f3 puntos para realizar cambios, modific\u00f3 scrum a su medida para que funcionara mucho m\u00e1s r\u00e1pido. La \u00fanica pregunta que, como dicen en internet, surgi\u00f3 fue: \"Hemos duplicado la velocidad, ahora queda por ver qu\u00e9 haremos con esa velocidad\". Sin embargo, ese ya es un campo completamente diferente...<\/p>\n
Adem\u00e1s, personalmente recomend\u00f3 varias metodolog\u00edas. Las llam\u00f3 fundamentales y esenciales.<\/p>\n
La primera es boundary management.<\/p>\n
Se ense\u00f1a en \u00abSkolkovo\u00bb, seg\u00fan \u00e9l, no hay otros libros o materiales. Tuvo la suerte de asistir a una conferencia de un profesor de Harvard que predica sobre la gesti\u00f3n de l\u00edmites, as\u00ed como de leer varios art\u00edculos en Harvard Business Review sobre las obras de Eric Trist. <\/p>\n
La gesti\u00f3n de l\u00edmites habla de la importancia de saber ver y trabajar con las fronteras. Las fronteras est\u00e1n por todas partes: entre departamentos, entre diferentes tipos de trabajo, entre funciones, entre el trabajo operativo y el anal\u00edtico. Conocer la gesti\u00f3n de l\u00edmites no revela verdades supremas, pero permite ver la realidad desde una perspectiva diferente: a trav\u00e9s del prisma de los l\u00edmites. Y, en consecuencia, gestionarlos: establecer l\u00edmites donde sea necesario y eliminarlos donde estorben.<\/p>\n
Pero m\u00e1s y con m\u00e1s frecuencia, \u00e9l hablaba sobre el control. Era un tema en el que parec\u00eda obsesionado.<\/p>\n
El control, en resumen, es gesti\u00f3n basada en n\u00fameros. Aqu\u00ed, dec\u00eda \u00e9l, cada parte de la definici\u00f3n es importante: tanto \u00abgesti\u00f3n\u00bb como \u00abbasada en\u00bb y \u00abn\u00fameros\u00bb.<\/p>\n
En nuestra organizaci\u00f3n, dec\u00eda \u00e9l, tenemos problemas con los tres componentes del control. Especialmente considerando que est\u00e1n estrechamente interconectados entre s\u00ed y con otras partes del sistema empresarial.<\/p>\n
Lo primero que est\u00e1 mal son los n\u00fameros. Son escasos y de baja calidad.<\/p>\n
Una parte significativa de los n\u00fameros que tom\u00e1bamos provino del sistema de informaci\u00f3n 1C. As\u00ed que, seg\u00fan \u00e9l, la calidad de los n\u00fameros en 1C es inaceptable. Al menos, por la posibilidad de modificar datos retroactivamente.<\/p>\n
Es evidente que la culpa no recae en los desarrolladores de 1C; ellos solo consideran las demandas del mercado y la mentalidad del contabilidad nacional. Pero para los fines del control, ser\u00eda mejor cambiar los principios de trabajo de 1C con los datos en una empresa espec\u00edfica.<\/p>\n
A continuaci\u00f3n, los n\u00fameros de 1C, seg\u00fan \u00e9l, pasan un procesamiento semi-manual, utilizando Excel, por ejemplo. Este tipo de procesamiento tampoco contribuye a la calidad de los datos ni a la rapidez.<\/p>\n
Al final, alguien m\u00e1s revisa el informe final para no presentar accidentalmente n\u00fameros err\u00f3neos al director. En consecuencia, los n\u00fameros llegan al destinatario bonitos, verificados, pero muy tarde. Normalmente, despu\u00e9s del final del per\u00edodo (mes, semana, etc.).<\/p>\n
Y aqu\u00ed, dec\u00eda \u00e9l, todo es muy simple. Si los n\u00fameros de enero te llegan en febrero, ya no puedes gestionar las actividades de enero. Porque enero ya ha terminado.<\/p>\n
Y si las cifras se basan en la contabilidad y la empresa es simplemente una compa\u00f1\u00eda com\u00fan, con la presentaci\u00f3n trimestral del IVA, el gerente recibe cifras relativamente adecuadas una vez al trimestre.<\/p>\n
A partir de aqu\u00ed es claro. Reciben cifras una vez al mes: tienen la oportunidad de gestionar seg\u00fan las cifras (es decir, realizar el control) 12 veces al a\u00f1o. Practicando la contabilidad trimestral, gestionan 4 veces al a\u00f1o. Adem\u00e1s, un bono: la contabilidad anual. Una vez m\u00e1s al mando.<\/p>\n
El resto del tiempo, la gesti\u00f3n, por regla general, se realiza a ciegas.<\/p>\n
Cuando (y si) las cifras finalmente aparecen, entra en juego el segundo problema: \u00bfc\u00f3mo gestionar en base a cifras? Sobre este punto de sus razonamientos, no pude estar de acuerdo.<\/p>\n
El chico afirmaba que si el gerente nunca hab\u00eda tenido cifras, su aparici\u00f3n generar\u00e1 un efecto wow. Estar\u00e1 mirando y manipulando las cifras de una manera y de otra, convocar\u00e1 a las personas a la oficina, exigir\u00e1 explicaciones e investigaciones. Despu\u00e9s de jugar con las cifras, realizar an\u00e1lisis, amenazar a todos los empleados diciendo que 'ahora s\u00ed, no los dejar\u00e9 en paz', el gerente muy r\u00e1pidamente se calmar\u00e1 y dejar\u00e1 de lado este tema. No volver\u00e1 a utilizar la herramienta. Y los problemas permanecer\u00e1n.<\/p>\n
Esto ocurre, dec\u00eda \u00e9l, debido a las competencias insuficientes del gerente. En control, principalmente. El gerente simplemente no sabe qu\u00e9 hacer con estas cifras. Qu\u00e9 hacer \u2014 lo sabe, c\u00f3mo hacerlo \u2014 no. con<\/b>Hacer \u2014 es lo que se menciona arriba (re\u00f1ir, jugar). Hacer \u2014 es un proceso de negocio diario.<\/p>\n
\u00c9l afirmaba que todo es muy simple: la cifra debe convertirse en parte del proceso empresarial. En el proceso empresarial debe quedar muy claro: qui\u00e9n, qu\u00e9 y cu\u00e1ndo debe hacer algo cuando la cifra se desv\u00eda de la norma (cualquier variante \u2014 por encima del l\u00edmite, por debajo del l\u00edmite, fuera del corredor, presencia de una tendencia, incumplimiento de cuartiles, etc.)<\/p>\n
Y aqu\u00ed marc\u00f3 el dilema clave: la cifra est\u00e1 presente, debe convertirse en parte del sistema empresarial para aumentar la efectividad de la gesti\u00f3n, pero... esto no ocurre. \u00bfPor qu\u00e9?<\/p>\n
Porque el gerente ruso no ceder\u00e1 un pedazo de su poder a un competidor.<\/p>\n
Los competidores del gerente ruso \u2014 un proceso empresarial de calidad y funcionamiento, una motivaci\u00f3n mutuamente beneficiosa bien pensada y una automatizaci\u00f3n adecuada \u2014, lamentablemente, dejar\u00e1n al gerente sin trabajo.<\/p>\n
\u00bfEs una tonter\u00eda, no creen? Especialmente lo que dice sobre los l\u00edderes. Bueno, yo he contado, ustedes mismos decidan.<\/p>\n
Un poco menos, pero a\u00fan as\u00ed demasiado, en mi opini\u00f3n, habl\u00f3 sobre Scrum.<\/p>\n
Definitivamente, dijo que lean y traten de aplicar Scrum en la pr\u00e1ctica. Si, dice, han le\u00eddo pero no lo han intentado, consideren que no saben. Es mejor leer un libro, por ejemplo, de Sutherland, que art\u00edculos y todo tipo de gu\u00edas (\u00bfqu\u00e9 es esa tonter\u00eda?) en Internet.<\/p>\n
Scrum, dijo \u00e9l, solo se comprende a trav\u00e9s de la pr\u00e1ctica y con mediciones obligatorias del volumen de trabajo realizado. Prueben personalmente los dos roles m\u00e1s importantes: el propietario del producto y el Scrum Master.<\/p>\n
Es especialmente importante, seg\u00fan el chico, experimentar en la pr\u00e1ctica el rol del Scrum Master, cuando pueden aumentar el volumen de tareas completadas en un sprint sin aumentar los recursos ni el costo del sprint.<\/p>\n
Y tambi\u00e9n en su top estaba la TOC (Teor\u00eda de las Restricciones de Sistemas).<\/p>\n
Estos son, seg\u00fan el chico, principios b\u00e1sicos y fundamentales para mejorar la eficiencia que se pueden aplicar pr\u00e1cticamente en cualquier \u00e1rea, en cualquier proceso de negocio y en el sistema empresarial en general.<\/p>\n
Cuando se dio cuenta de que no est\u00e1bamos familiarizados con la TOC, dej\u00f3 de hablar. Solo a\u00f1adi\u00f3 que no nos privar\u00eda del placer de leer los libros de Eliyahu Goldratt. Dijo algo similar a Scrum: lean y prueben. Tipo, en cualquier puesto en el que est\u00e9n, no importa qu\u00e9 trabajo hagan, all\u00ed encontrar\u00e1n oportunidades para aumentar la eficiencia con los m\u00e9todos de la TOC.<\/p>\n
Luego, parece que su repertorio de metodolog\u00edas se agot\u00f3, y dijo: mezclen principios para crear soluciones aplicadas en situaciones concretas.<\/p>\n
Eso, dice, es la principal recomendaci\u00f3n, la clave del \u00e9xito. Entiendan los principios, la esencia, y creen soluciones aplicadas \u00fanicas: procesos de negocio y sistemas empresariales.<\/p>\n
Luego intent\u00f3 recordar alguna cita y al final tuvo que buscar en Internet. Result\u00f3 ser una cita del art\u00edculo 'Sobre los hombros de gigantes' de Eliyahu Goldratt:<\/p>\n
\u00abHay una diferencia entre las soluciones aplicadas (aplicaciones) y las nociones fundamentales en las que se basan estas soluciones. Las nociones son generales, mientras que las soluciones aplicadas son una adaptaci\u00f3n de las nociones a un entorno espec\u00edfico. Como hemos visto, dicha adaptaci\u00f3n no es sencilla y requiere desarrollar ciertos elementos de la soluci\u00f3n. Debemos recordar que la soluci\u00f3n aplicada se basa en premisas (a veces ocultas) sobre el entorno espec\u00edfico. No hay que esperar que esta soluci\u00f3n aplicada funcione en un entorno para el cual las premisas iniciales no son v\u00e1lidas\u00bb.<\/p>\n
Dijo que el trabajo de un programador y el de un \u00abmejorador de procesos de negocio\u00bb son muy similares. Y se fue.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u0418\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f \u0440\u0435\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f, \u044f \u0432\u0441\u0435 \u0432\u0438\u0434\u0435\u043b \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c\u0438 \u0433\u043b\u0430\u0437\u0430\u043c\u0438. \u041d\u0435\u0441\u043a\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u043b\u0435\u0442 \u043e\u0434\u0438\u043d \u043f\u0430\u0440\u0435\u043d\u044c, \u043a\u0430\u043a \u0438 \u043c\u043d\u043e\u0433\u0438\u0435 \u0438\u0437 \u0432\u0430\u0441, \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c. \u041d\u0430 \u0432\u0441\u044f\u043a\u0438\u0439 \u0441\u043b\u0443\u0447\u0430\u0439 \u043d\u0430\u043f\u0438\u0448\u0443 \u0442\u0430\u043a: \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c\u00bb. \u041f\u043e\u0442\u043e\u043c\u0443 \u0447\u0442\u043e \u043e\u043d \u0431\u044b\u043b 1\u0421\u043d\u0438\u043a\u043e\u043c, \u043d\u0430 \u0444\u0438\u043a\u0441\u0435, \u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438. \u0414\u043e \u044d\u0442\u043e\u0433\u043e \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u0431\u043e\u0432\u0430\u043b \u0440\u0430\u0437\u043d\u044b\u0435 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u2013 4 \u0433\u043e\u0434\u0430 \u0432\u043e \u0444\u0440\u0430\u043d\u0447\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c, \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u043c \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u043e\u0432, \u0443\u043c\u0435\u043b \u0437\u0430\u043a\u0440\u044b\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u043e 200 \u0447\u0430\u0441\u043e\u0432, \u043e\u0434\u043d\u043e\u0432\u0440\u0435\u043c\u0435\u043d\u043d\u043e \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u043d\u0442 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-54335","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t