{"id":54992,"date":"2020-01-09T00:00:00","date_gmt":"2020-01-08T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/proklyatie-vtorogo-mesyatsa"},"modified":"2020-02-18T14:03:03","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:03","slug":"proklyatie-vtorogo-mesyatsa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/es\/blog\/news\/proklyatie-vtorogo-mesyatsa","title":{"rendered":"La maldici\u00f3n del segundo mes","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

En los cambios organizativos hay dos problemas clave: empezar y no rendirse. Curiosamente, no rendirse es m\u00e1s dif\u00edcil que empezar.<\/p>\n

Empezar es complicado si los cambios son grandes. Este problema se resuelve f\u00e1cilmente: hay que empezar poco a poco, en fragmentos. Para los expertos, recordar\u00e9 que esto se llama agile, y tambi\u00e9n \u2013 fail fast, fail cheap. Das un paso, eval\u00faas, lo descartar\u00e1s o lo mantendr\u00e1s, y haces el siguiente. A las personas con m\u00e1s educaci\u00f3n les dir\u00e9 que esto es un ciclo de Deming banal, y no una invenci\u00f3n de moda.<\/p>\n

Pero luego los cambios se apagan. El entusiasmo desaparece, no se realizan nuevos pasos, ni se idean. Poco a poco se revierten incluso los cambios que se hab\u00edan hecho. Y todo vuelve a la normalidad.<\/p>\n

Por mis observaciones, el 'rendirse' casi siempre ocurre en el segundo mes.<\/a><\/noindex><\/p>\n

De la vida de la f\u00e1brica recuerdo que all\u00ed ocurr\u00eda lo mismo. El primer mes \u2013 \u00a1hey, todos corren, se apresuran, muestran eficiencia, el entusiasmo brota, '\u00a1ahora todo ser\u00e1 diferente!'.<\/p>\n

Pero en el segundo mes casi siempre sucede un fracaso. Los indicadores descienden incesantemente, hacia los valores anteriores. El entusiasmo se apaga, ocurre el agotamiento, todos se quejan, maldicen y abandonan los cambios iniciados. Para alegr\u00eda de los cr\u00edticos y observadores. Por supuesto, los iniciadores de cambios, posteriormente, ya no se involucran en tonter\u00edas similares.<\/p>\n

Este es el maleficio del segundo mes. Por \u00e9l, los cambios se detienen. Pero lo peor es que los participantes de los cambios renuncian no solo a lo que hicieron en el primer mes, sino que tambi\u00e9n abandonan la idea de cualquier cambio. Hasta el punto de pasar a ser cr\u00edticos y observadores ('si no pude, t\u00fa tampoco intentes').<\/p>\n

En realidad, no hay ning\u00fan maleficio, si lo desglosamos. Intentemos.<\/p>\n

Primero \u2013 \u00bfde d\u00f3nde viene el mes? Aqu\u00ed todo es banal \u2013 la mayor\u00eda de las empresas tienen informes mensuales tradicionales. El objetivo de los cambios se establece para el mes ('en este mes necesitamos...'). Se supera f\u00e1cilmente: trabajando por semanas (as\u00ed lo hac\u00edamos en la f\u00e1brica), por d\u00e9cadas (as\u00ed trabajaba una f\u00e1brica conocida), o utilizando sprints de longitud adecuada.<\/p>\n

En segundo lugar, comienzan los cambios 'manualmente'. En el primer mes, los procesos, el sistema y las herramientas a\u00fan no est\u00e1n definidos. Todo se hace de manera rudimentaria, r\u00e1pidamente, con los m\u00e9todos m\u00e1s simples, 'vamos, vamos', etc. El resultado es inmediato, pero no sistem\u00e1tico. La verdadera reestructuraci\u00f3n a\u00fan no ha ocurrido, simplemente todos se apresuraron.<\/p>\n

En el segundo mes, llega la realizaci\u00f3n de que correr con prisa no es conveniente. Se desea sistematicidad, orden, claridad y transparencia. Y esto es un deseo com\u00fan. El iniciador de los cambios est\u00e1 cansado de correr en la inestabilidad, de hacer microgesti\u00f3n, de seguir todas las tareas y de sobresaltarse con cualquier desviaci\u00f3n. La gente est\u00e1 agotada de los constantes cambios de rumbo, de las reglas cambiantes a diario, de la presi\u00f3n constante y de las exigencias.<\/p>\n

Tercero, algunos m\u00e9todos del primer mes deben ser descartados. Desafortunadamente, a menudo son los que aportaron un aumento significativo en los resultados. A corto plazo, fueron efectivos, pero no se pueden aplicar de manera constante.<\/p>\n

Todo esto se traduce en la maldici\u00f3n del segundo mes. Aparece la elecci\u00f3n: seguir corriendo con una aguja en la espalda, o detenerse, pensar y sistematizar las actividades. No es dif\u00edcil adivinar lo que la gente elige.<\/p>\n

Pero aqu\u00ed ocurre un nuevo inconveniente: resulta que sistematizar la experiencia de correr con obst\u00e1culos no es tan f\u00e1cil. Una cosa es dibujar un proceso que otorgue efectividad. Algo completamente diferente es involucrarse ser<\/b> en ese proceso. Esto se conoce a menudo como 'estar inmerso en la gesti\u00f3n operativa'.<\/p>\n

Mientras est\u00e9s corriendo y dando empujones, todo funciona. En cuanto te tomas unas vacaciones, o te sientas a descansar, la gente deja de trabajar con el mismo compromiso. Porque no hay un proceso, instrucciones, metodolog\u00edas sobre c\u00f3mo actuar. Solo est\u00e1s t\u00fa con tus empujones, persuasiones y ayuda.<\/p>\n

\u00bfY qu\u00e9 hacer? Aceptar la maldici\u00f3n del segundo mes como un mal inevitable. Intentar, por supuesto, no fracasar, o fracasar no demasiado.<\/p>\n

Pero lo principal es convertir la experiencia del primer mes en un sistema. El primer mes se necesita para eso: experimentos, validaci\u00f3n de hip\u00f3tesis, ese agile y fail fast, fail cheap. Su objetivo es entender r\u00e1pidamente qu\u00e9 m\u00e9todos funcionan y cu\u00e1les no. No gastar mucho tiempo y dinero en automatizaci\u00f3n, herramientas t\u00e9cnicas o conversaciones. Hacer un molde del proceso operativo.<\/p>\n

Y en el segundo mes convertirlo en un sistema. Sin preocuparse por si los resultados disminuir\u00e1n.<\/p>\n

Sin embargo, hay un segundo lado: los clientes de los cambios. Parece que entiendes que en el segundo mes habr\u00e1 un contratiempo, es necesario estabilizar todo y ponerlo en marcha. Y los clientes no lo saben y exigen un nuevo crecimiento.<\/p>\n

D\u00e9jales, a los clientes, leer este texto. Si quieren resultados inmediatos y grandes p\u00e9rdidas, seguir\u00e1n presion\u00e1ndote. Si desean un crecimiento sostenible, te dar\u00e1n tiempo para sistematizar los cambios.<\/p>\n

Sin embargo, no olvides que no existe la maldici\u00f3n del tercer mes.
\n
Fuente: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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