{"id":55514,"date":"2020-01-22T00:00:00","date_gmt":"2020-01-21T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya"},"modified":"2020-02-18T14:03:38","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:38","slug":"kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/es\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","title":{"rendered":"C\u00f3mo construir una estrategia corporativa de aprendizaje y desarrollo","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

\u00a1Hola a todos! Soy Anna Hatzko, directora de recursos humanos de Omega-R. Mi trabajo est\u00e1 relacionado con la mejora de la estrategia de formaci\u00f3n y desarrollo en la empresa, y quiero compartir mi experiencia y conocimientos sobre c\u00f3mo gestionar el crecimiento profesional y de carrera de los empleados de manera que se apoyen otros objetivos clave del negocio.<\/p>\n

\"C\u00f3mo
\n<\/a><\/noindex>
\nSeg\u00fan investigaci\u00f3n de KPMG<\/a><\/noindex>, el 50% de las empresas rusas se\u00f1ala la falta de empleados de TI calificados con el perfil adecuado y el 44% - la insuficiencia en la calificaci\u00f3n de los candidatos. Por lo tanto, cada empleado es extremadamente valioso, y esto se refleja autom\u00e1ticamente en la calidad de los productos, para los cuales exigimos el desarrollo sobre las plataformas y lenguajes m\u00e1s modernos.<\/p>\n

Inicialmente, la formaci\u00f3n en Omega-R no es una exigencia de la direcci\u00f3n, sino del mercado. Si un empleado no tiene la nueva tecnolog\u00eda de TI que se requiere para ejecutar un nuevo pedido, la empresa no podr\u00e1 completar el pedido. Encontrar un nuevo empleado con la habilidad necesaria puede llevar meses, lo cual es inaceptable. Es totalmente factible, conveniente y rentable<\/a><\/noindex> ense\u00f1ar a los empleados actuales que ya est\u00e1n integrados en los procesos comerciales. Mantenemos la opini\u00f3n de que los empleados valiosos no solo se pueden, sino que deben crearse dentro de la empresa.<\/p>\n

Omega-R ya es una \u00abcuna de talentos\u00bb, muchos de nuestros empleados han crecido dentro de la empresa, desde pasantes hasta especialistas altamente calificados o incluso l\u00edderes de equipo, y ya son mentores y ejemplos para los principiantes. Recibimos con gusto a estudiantes en pr\u00e1cticas, evaluando su nivel de compromiso, y los ayudamos a adaptarse y convertirse en profesionales. Entre los estudiantes hay chicos muy talentosos, y es importante identificarlos a tiempo. No importa cu\u00e1nto invierta la empresa en formaci\u00f3n y desarrollo, estas inversiones son la clave del \u00e9xito.<\/p>\n

\u00bfPor qu\u00e9 la formaci\u00f3n en el lugar de trabajo?<\/h4>\n

\nLa formaci\u00f3n interna en Omega-R no est\u00e1 dirigida a obtener certificados, sino que es parte de la estrategia de formaci\u00f3n y desarrollo, enfoc\u00e1ndose en la adquisici\u00f3n de nuevas tecnolog\u00edas y en la ejecuci\u00f3n de tareas laborales de calidad. Se lleva a cabo directamente en la oficina de la empresa y se diferencia significativamente de la educaci\u00f3n proporcionada por un proveedor externo.<\/p>\n

\"C\u00f3mo
\n
\nDurante el proceso de formaci\u00f3n, el empleado no solo adquiere conocimientos y experiencia pr\u00e1ctica, sino que tambi\u00e9n asimila los valores, las estrategias y los objetivos de la empresa. <\/p>\n

As\u00ed, la formaci\u00f3n se lleva a cabo seg\u00fan el modelo de \u00ab70:20:10<\/a><\/noindex>\u00bb:
\n70% del tiempo \u2013 aprendizaje en procesos laborales y tareas diarias: aqu\u00ed el empleado genera su propia experiencia, comete y corrige errores, trabaja en proyectos, ense\u00f1a a sus colegas y realiza autorreflexi\u00f3n;
\n20% \u2013 aprendizaje social a trav\u00e9s de la comunicaci\u00f3n con compa\u00f1eros y supervisores;
\n10% \u2013 formaci\u00f3n te\u00f3rica tradicional: conferencias, cursos, libros, art\u00edculos, seminarios, encuentros, seminarios web, certificaciones.<\/p>\n

\"C\u00f3mo
\n<\/p>\n

Determinaci\u00f3n del nivel de preparaci\u00f3n al contratar y planificaci\u00f3n del camino profesional<\/h4>\n

\nEl solicitante primero realiza una tarea de prueba para confirmar sus conocimientos y habilidades, y solo despu\u00e9s es invitado a una entrevista para una evaluaci\u00f3n experta. Los profesionales con experiencia pueden omitir la etapa de la tarea de prueba.<\/p>\n

Es importante para nosotros que cada empleado tenga claro su plan de desarrollo individual dentro de la empresa. Mal soldado es el que no sue\u00f1a con ser general. La imagen de un futuro exitoso debe ser transparente y comprensible desde los primeros d\u00edas de trabajo. <\/p>\n

Por supuesto, la planificaci\u00f3n del camino profesional es un proceso que comienza en la escuela y se extiende a lo largo de toda la vida, no es un resultado, por lo que el plan individual a veces cambia. Sin embargo, la elecci\u00f3n del camino profesional afecta c\u00f3mo se llevar\u00e1 a cabo la formaci\u00f3n. Generalmente, la elecci\u00f3n es entre rutas profesionales t\u00e9cnicas o gerenciales.<\/p>\n

Para determinar el camino profesional, en mi opini\u00f3n, es suficiente seguir 5 pasos:<\/p>\n

    \n
  1. Establecimiento del grupo de personas que emitir\u00e1 juicio sobre el empleado;<\/li>\n
  2. Desarrollo, env\u00edo y recopilaci\u00f3n de encuestas con un cuestionario sobre la matriz de competencias para determinar indicadores para los puestos;<\/li>\n
  3. An\u00e1lisis de las encuestas y acuerdo sobre los resultados de todos los empleados con la direcci\u00f3n;<\/li>\n
  4. Informar al empleado sobre los resultados de su evaluaci\u00f3n;<\/li>\n
  5. Planificaci\u00f3n de la carrera y desarrollo de un plan individual.<\/li>\n<\/ol>\n

    \nSeg\u00fan Josh Bersin<\/a><\/noindex>, fundador y director general de Bersin & Associates, un indicador de un mal sistema de desarrollo profesional es el hecho de que las empresas contratan a empleados externos para posiciones de liderazgo. As\u00ed, seguir un plan de carrera individual es importante no solo para el empleado, sino tambi\u00e9n para la empresa.<\/p>\n

    Incremento sistem\u00e1tico del nivel de conocimiento<\/h4>\n

    \nEl desarrollo, la capacitaci\u00f3n y la mejora de las competencias ocurre de manera sistem\u00e1tica y regular. Cualquier profesional pasa por 7 etapas de desarrollo<\/a><\/noindex> independientemente del puesto y la edad:<\/p>\n

    1 etapa \u2013 fase de opci\u00f3n<\/b>: elecci\u00f3n de profesi\u00f3n por parte del estudiante o profesional en otro campo;
    \n2 etapa \u2013 fase de aprendiz<\/b>: adquisici\u00f3n de la profesi\u00f3n, desde una breve instrucci\u00f3n hasta varios a\u00f1os de formaci\u00f3n o trabajo;
    \n3 etapa \u2013 fase de adaptaci\u00f3n<\/b>: el adaptante se acostumbra al trabajo, al equipo, a las tareas, a las dificultades y forma cierta lealtad hacia el equipo;
    \n4 etapa \u2013 fase de internalizaci\u00f3n<\/b>: el empleado entra en la profesi\u00f3n como un colega pleno y realiza las tareas principales de forma independiente;
    \n5 etapa \u2013 fase de maestr\u00eda<\/b>: el empleado adquiere un estatus informal de empleado insustituible o universal, capaz de realizar tareas complejas;
    \n6 etapa \u2013 fase de autoridad<\/b>: el maestro se vuelve bien conocido en c\u00edrculos profesionales;
    \n7 etapa \u2013 fase de mentor\u00eda<\/b> (en el sentido m\u00e1s amplio): el maestro re\u00fane a su alrededor a personas afines y alumnos, no solo por su alta profesionalidad, sino tambi\u00e9n por la formaci\u00f3n de los mejores profesionales en su campo.<\/p>\n

    \"C\u00f3mo
    \n
    \nEn Omega-R se designa un mentor espec\u00edfico y un adaptante entre los especialistas que son altamente leales a la empresa y tienen experiencia profesional de al menos nivel medio y un tiempo de trabajo determinado en la empresa. Durante el periodo de adaptaci\u00f3n, es importante no solo adquirir comprensi\u00f3n de tecnolog\u00edas espec\u00edficas y la naturaleza del trabajo, sino tambi\u00e9n absorber las caracter\u00edsticas de la cultura corporativa y convertirse en parte del equipo. Comprender los objetivos y la misi\u00f3n es un componente importante para una adaptaci\u00f3n exitosa, un trabajo prolongado y productivo, y una alta lealtad hacia la empresa.<\/p>\n

    Cuanto m\u00e1s claros y estructurados sean los primeros d\u00edas y semanas en la empresa, m\u00e1s r\u00e1pido se integrar\u00e1 el nuevo empleado al proceso y mostrar\u00e1 resultados. En su primer d\u00eda, el nuevo empleado se presenta con un mentor y recibe materiales para estudiar, una \"carpeta del nuevo empleado\" con informaci\u00f3n \u00fatil, un plan para su per\u00edodo de prueba, aprobado por su supervisor inmediato. La primera evaluaci\u00f3n se lleva a cabo al finalizar 2 semanas de trabajo del empleado en la empresa, y luego se establece el siguiente punto de control.<\/p>\n

    Pasar al siguiente nivel de desarrollo<\/h4>\n

    \nLa exitosa realizaci\u00f3n de la evaluaci\u00f3n sirve como el desencadenante principal para el crecimiento profesional del empleado.<\/p>\n

    Entre las evaluaciones existen ciertos intervalos de tiempo, determinados por los resultados de la evaluaci\u00f3n anterior, y cada empleado tiene informaci\u00f3n sobre las fechas de la pr\u00f3xima evaluaci\u00f3n. El gerente de recursos humanos supervisa estos plazos y, con anticipaci\u00f3n, inicia la preparaci\u00f3n.<\/p>\n

    Cada empleado tiene derecho a dirigirse por s\u00ed mismo a las personas responsables para solicitar una evaluaci\u00f3n extraordinaria. La motivaci\u00f3n detr\u00e1s de una evaluaci\u00f3n extraordinaria depende no solo del hecho en s\u00ed de la transici\u00f3n. Razones como la complejidad del proyecto o el nivel salarial pueden ser factores determinantes. De hecho, valoramos la responsabilidad y el inter\u00e9s en el crecimiento personal y profesional: el aumento de cualificaciones est\u00e1 integrado en la cultura corporativa. <\/p>\n

    Cada l\u00edder de equipo est\u00e1 involucrado en el proceso de desarrollo de sus empleados, ya que muestra tanto su nivel de experiencia como su inter\u00e9s en la formaci\u00f3n, as\u00ed como los beneficios del sistema de capacitaci\u00f3n y desarrollo a trav\u00e9s de su propio ejemplo. Cualquiera que sea la iniciativa para llevar a cabo la evaluaci\u00f3n, el l\u00edder de equipo y otros directivos, bas\u00e1ndose en la matriz de competencias y su propia experiencia, determinan la preparaci\u00f3n del especialista para pasar al siguiente nivel de desarrollo profesional. Si un empleado no logra aprobar la evaluaci\u00f3n en el primer intento, puede volver a presentarse.<\/p>\n

    Objetivos de la evaluaci\u00f3n:<\/p>\n

      \n
    1. Determinar el nivel actual del especialista;<\/li>\n
    2. Saber en qu\u00e9 \u00e1reas a la persona le gustar\u00eda desarrollarse;<\/li>\n
    3. Dar retroalimentaci\u00f3n al empleado;<\/li>\n
    4. Determinar las \u00e1reas de crecimiento;<\/li>\n
    5. Establecer la fecha de la pr\u00f3xima evaluaci\u00f3n.<\/li>\n<\/ol>\n

      \nTodos conocemos la situaci\u00f3n en el mercado laboral, por lo que el prop\u00f3sito de la evaluaci\u00f3n no es juzgar al empleado, sino ayudarlo a crecer.<\/p>\n

      Evaluaci\u00f3n del rendimiento<\/h4>\n

      \nLa evaluaci\u00f3n del rendimiento es un procedimiento sistem\u00e1tico y peri\u00f3dico que eval\u00faa la eficacia laboral y el rendimiento de un empleado en particular de acuerdo con criterios previamente establecidos y objetivos organizacionales. La evaluaci\u00f3n del rendimiento ha evolucionado a lo largo de su historia desde los principios de gesti\u00f3n cient\u00edfica de Frederick W. Taylor y se aplic\u00f3 por primera vez en el ej\u00e9rcito de EE. UU.<\/a><\/noindex> durante la Primera Guerra Mundial para identificar a los ejecutores d\u00e9biles. <\/p>\n

      La evaluaci\u00f3n del rendimiento es \u00fatil para el empleado porque identifica las razones por las cuales no avanza en su carrera y ofrece posibles soluciones. La empresa puede determinar de manera transparente y objetiva a los empleados que merecen recompensas, ascensos o aumentos salariales. Cabe destacar que esta herramienta de evaluaci\u00f3n es bastante compleja y tiene muchas \"trampas\".<\/p>\n

      \"C\u00f3mo
      \n
      \nLa evaluaci\u00f3n del rendimiento se lleva a cabo en varias etapas:<\/p>\n

      1 etapa \u2013 preparaci\u00f3n<\/b>. Es fundamental discutir todo el procedimiento, sus objetivos con las partes interesadas y los gerentes. El proceso de recopilaci\u00f3n de retroalimentaci\u00f3n y el orden en que se utilizar\u00e1 deben comunicarse claramente a todos los participantes en reuniones o correos. Como muestra la pr\u00e1ctica, sin esta etapa, la evaluaci\u00f3n del rendimiento puede convertirse en una p\u00e9rdida de tiempo.<\/p>\n

      2 etapa \u2013 auto-evaluaci\u00f3n<\/b>. El empleado debe recordar y anotar lo que ha hecho en los \u00faltimos meses o a\u00f1o: tareas y habilidades esperadas del empleado, incluso al desempe\u00f1ar roles no t\u00edpicos; proyectos, actividades b\u00e1sicas y otras actividades; logros y \u00e9xitos laborales; deficiencias, fracasos en tareas concretas por parte del empleado y del departamento, autocr\u00edtica en los hechos. Dado que recordar detalles de hace un a\u00f1o es bastante dif\u00edcil, es mejor llevar a cabo la evaluaci\u00f3n del rendimiento al menos cada seis meses.<\/p>\n

      3 etapa \u2013 identificaci\u00f3n de los evaluadores<\/b>. El empleado o los gerentes de la evaluaci\u00f3n del rendimiento enumeran a quienes lo evaluar\u00e1n: el supervisor inmediato; gerentes de otros equipos que han trabajado o trabajan peri\u00f3dicamente en proyectos espec\u00edficos junto con el empleado, clientes; pares (colegas del departamento, equipos de proyectos permanentes o temporales); subordinados, incluidos aquellos para quienes el empleado act\u00faa solo como mentor.<\/p>\n

      4 etapa \u2013 env\u00edo de cuestionarios<\/b>. Uno de los responsables de la evaluaci\u00f3n del rendimiento, por ejemplo, el jefe del departamento, analiza la autoevaluaci\u00f3n proporcionada por el empleado, solicita aclaraciones si el empleado ha sido poco espec\u00edfico, prepara un cuestionario y lo env\u00eda a los encuestados. Dado que cada empleado de la empresa recibe varios cuestionarios, es necesario establecer un plazo razonable para cada uno que permita tiempo suficiente para la lectura y el llenado reflexivos.<\/p>\n

      5 etapa \u2013 realizaci\u00f3n de la evaluaci\u00f3n<\/b>. Cada encuestado revisa la autoevaluaci\u00f3n del empleado, asigna una calificaci\u00f3n general sobre c\u00f3mo percibe el cumplimiento de las expectativas de calidad en la ejecuci\u00f3n de las tareas y proporciona comentarios que explican las razones espec\u00edficas de la calificaci\u00f3n, adem\u00e1s de posibles recomendaciones detalladas para el desarrollo.<\/p>\n

      6 etapa \u2013 an\u00e1lisis de datos<\/b>. La discusi\u00f3n de los resultados puede generar malentendidos, por lo que es importante mantener un cierto nivel de confidencialidad, ya que cada calificaci\u00f3n emitida, ya sea positiva o negativa, es subjetiva y a veces provocativa. En cualquier caso, es recomendable que el organizador de la evaluaci\u00f3n del rendimiento comience la discusi\u00f3n de los resultados con el jefe del departamento utilizando datos generales sobre la empresa y el departamento. El mismo esquema se utiliza para la comunicaci\u00f3n dentro del departamento. Adem\u00e1s, puede haber evaluaciones injustas para algunos empleados, impuestas por preferencias personales. Esto puede reflejarse en la formalidad del llenado, la falta de especificidad o la presencia de excesiva emocionalidad en los comentarios sobre la evaluaci\u00f3n en el cuestionario.<\/p>\n

      7 etapa \u2013 el plan de desarrollo<\/b>. A partir de los resultados, debe desarrollarse un plan de acci\u00f3n concreto que lleve a cada empleado al crecimiento: formaci\u00f3n espec\u00edfica, traslado temporal o permanente a otro puesto, trabajo en un nuevo proyecto, ser guiado por un nuevo mentor, licencia, ajustes en la gesti\u00f3n del tiempo, u otras actividades.<\/p>\n

      Etapa 8 \u2013 seguimiento de cambios<\/b>. De hecho, esta etapa puede denominarse preparaci\u00f3n y realizaci\u00f3n de otra evaluaci\u00f3n del rendimiento, ya que en su anticipaci\u00f3n, los empleados comienzan a registrar con antelaci\u00f3n todo lo que deber\u00e1n indicar en los cuestionarios y prestar m\u00e1s atenci\u00f3n a sus actividades.<\/p>\n

      11 razones por las que la evaluaci\u00f3n del rendimiento puede fracasar<\/h4>\n

      \nDurante la revisi\u00f3n de rendimiento, pueden cometerse algunos errores menores, algunos de los cuales solo se podr\u00e1n corregir en la pr\u00f3xima revisi\u00f3n de rendimiento. Por lo tanto, la primera etapa de preparaci\u00f3n es tan importante como las dem\u00e1s. A continuaci\u00f3n, se presentan los defectos y fallos m\u00e1s comunes:<\/p>\n

        \n
      1. Preguntas inapropiadas en la encuesta<\/b>. Una encuesta extensa de m\u00e1s de 10 preguntas, que abarca aspectos generales de la empresa, debe estar separada de la encuesta clave de revisi\u00f3n de rendimiento relacionada con un departamento o empleado espec\u00edfico. <\/li>\n
      2. Evasi\u00f3n del gerente ante temas dif\u00edciles<\/b>. En la autoevaluaci\u00f3n pueden surgir perspectivas para el empleado, el departamento o la empresa que requieren una intensa discusi\u00f3n, pero la evaluaci\u00f3n de su supervisor las ignora. En tal caso, se puede concluir que el gerente necesita capacitaci\u00f3n sobre este punto cr\u00edtico. <\/li>\n
      3. Falta de concreci\u00f3n en las respuestas y comentarios<\/b>. Esto puede indicar preguntas mal formuladas o una falta de trabajo explicativo con los participantes, lo que debe corregirse. Las actitudes psicol\u00f3gicas persistentes del encuestado, que afectan las calificaciones en todas las encuestas que complete y lo llevan a ofrecer evaluaciones y comentarios similares, deber\u00edan disminuir la relevancia de sus calificaciones durante el an\u00e1lisis. <\/li>\n
      4. Falta de evaluaci\u00f3n del supervisor inmediato<\/b>. \u00c9l o ella conoce todo sobre las obligaciones formales y no escritas en el departamento y puede ofrecer la evaluaci\u00f3n m\u00e1s rigurosa y objetiva. Adem\u00e1s, en caso de que haya un liderazgo informal indiscutible de uno de los empleados en el departamento, no se debe confiar completamente en las evaluaciones de sus compa\u00f1eros de equipo. <\/li>\n
      5. Sesgo intencional o no intencional<\/b>. En la mayor\u00eda de las evaluaciones de un empleado, pueden aparecer calificaciones extraordinarias, que no siempre merecen confianza, por lo tanto, principalmente se considera la evaluaci\u00f3n promedio. Adem\u00e1s, la evaluaci\u00f3n puede basarse en simpat\u00edas y antipat\u00edas personales, en el deseo de evitar conflictos, lo que se refleja en la falta de hechos y m\u00e9tricas en los comentarios. <\/li>\n
      6. Nihilismo legal<\/b>. Si se ha creado un sindicato en la empresa, tiene sentido coordinar con \u00e9l los procedimientos de evaluaci\u00f3n del rendimiento y sus consecuencias para los empleados, ya que los efectos laborales, como el despido, el traslado a otro puesto, el aumento o disminuci\u00f3n del salario, est\u00e1n regulados por la legislaci\u00f3n laboral y actos subsidiarios.<\/li>\n
      7. Desviaci\u00f3n del objetivo de aumentar la productividad de los objetivos de la evaluaci\u00f3n del rendimiento<\/b>. Si el objetivo de aumentar la productividad lleva a violaciones de las normas \u00e9ticas, requisitos legales o calidad del producto y servicios, sin duda, obstaculizar\u00e1 el aprendizaje que sigue a la evaluaci\u00f3n del rendimiento. <\/li>\n
      8. Encuesta informal\/formal<\/b>. Si no se explica a los empleados la esencia y los objetivos de la evaluaci\u00f3n del rendimiento, pueden no tomarla en serio y tratarla de manera formal o, por el contrario, tomarla demasiado en serio por miedo a perder su trabajo o nivel de salario, intentando mejorar artificialmente sus calificaciones. <\/li>\n
      9. Conversi\u00f3n incorrecta de las calificaciones en bonificaciones<\/b>. El sistema de calificaciones no debe garantizar la obligatoriedad de las bonificaciones en una peque\u00f1a o gran cantidad. Si la bonificaci\u00f3n se convierte en algo com\u00fan para todos, la evaluaci\u00f3n del rendimiento se convertir\u00e1 en una se\u00f1al de relajaci\u00f3n para los empleados. <\/li>\n
      10. Lista incompleta de encuestados<\/b>. Un empleado puede deliberadamente omitir de la lista de encuestados a aquellos con quienes ha trabajado de manera ocasional o constante. En tal caso, es necesario aclarar que, si hay justificaci\u00f3n, cualquiera puede inscribirse en la lista de encuestados. <\/li>\n
      11. Estilo directivo<\/b>. Algunos gerentes temen tanto estar en una situaci\u00f3n inc\u00f3moda que no discuten los resultados de la evaluaci\u00f3n, sino que simplemente dicen de manera autoritaria a sus subordinados qu\u00e9 hacer y c\u00f3mo hacerlo. En la evaluaci\u00f3n del rendimiento, se trata de una comunicaci\u00f3n bidireccional para la eficacia.<\/li>\n<\/ol>\n

        \nLa evaluaci\u00f3n del rendimiento es una parte preparatoria en la formaci\u00f3n de la estrategia de aprendizaje y desarrollo. En cada empresa se elabora su propia estrategia, y en cualquier caso, la principal tarea de la estrategia de aprendizaje y desarrollo es gestionar el desarrollo de los empleados de tal manera que se apoyen otras prioridades clave del negocio. La funci\u00f3n de aprendizaje y desarrollo en la organizaci\u00f3n juega un papel estrat\u00e9gico en cinco \u00e1reas:<\/p>\n

          \n
        1. Desarrollo del potencial de los empleados;<\/li>\n
        2. Atracci\u00f3n y retenci\u00f3n de talentos;<\/li>\n
        3. Motivaci\u00f3n y atracci\u00f3n de empleados;<\/li>\n
        4. Creaci\u00f3n de la marca del empleador;<\/li>\n
        5. Creaci\u00f3n de valores en la cultura corporativa.<\/li>\n<\/ol>\n

          \n\"C\u00f3mo
          \n
          \nAs\u00ed, la estrategia de formaci\u00f3n y desarrollo implica la creaci\u00f3n de 8 componentes principales de un ecosistema de aprendizaje y desarrollo c\u00edclico y cerrado en la empresa, cuyo desarrollo deber\u00eda comenzar alineando la formaci\u00f3n y el desarrollo con la estrategia empresarial. Como muestra           el estudio de McKinsey<\/a><\/noindex>, solo el 40% de las empresas confirman la alineaci\u00f3n de su estrategia de formaci\u00f3n y desarrollo con los objetivos estrat\u00e9gicos, mientras que el 60% de las empresas no tienen una clara alineaci\u00f3n entre su estrategia de formaci\u00f3n y los objetivos empresariales. Por ello, los programas de formaci\u00f3n deben ser desarrollados no solo por el departamento de recursos humanos, sino en colaboraci\u00f3n con las unidades operativas bajo el liderazgo organizacional y en conjunto con el departamento de recursos humanos.<\/p>\n

          Se podr\u00eda suponer que implementar un sistema de formaci\u00f3n y desarrollo no solo consumir\u00e1 recursos financieros de la empresa, sino tambi\u00e9n el tiempo laboral de los empleados. En realidad, los costos de formaci\u00f3n y desarrollo son mucho menores que los beneficios reales para la empresa:<\/p>\n

            \n
          1. Aumento de la eficacia del trabajo del empleado<\/b>: la formaci\u00f3n refuerza su confianza en s\u00ed mismo y ayuda a la empresa a posicionarse como l\u00edder. <\/li>\n
          2. Incremento de la satisfacci\u00f3n de los empleados y fortalecimiento de la moral del equipo<\/b>: la empresa demuestra a los empleados que son valorados, se invierte en ellos y se les proporciona acceso a formaci\u00f3n que de otro modo ni siquiera conocer\u00edan. <\/li>\n
          3. Trabajo en las debilidades<\/b>: en cualquier equipo hay eslabones d\u00e9biles, ya sean empleados individuales o procesos de negocio. La formaci\u00f3n y el desarrollo elevan a todos los empleados a un mismo nivel, donde cada uno de ellos es intercambiable y aut\u00f3nomo. <\/li>\n
          4. Aumento de la productividad y cumplimiento de los est\u00e1ndares de calidad<\/b>: la formaci\u00f3n continua de los colegas fomenta la responsabilidad interna por los procesos de la empresa y la motivaci\u00f3n para aumentar la productividad laboral. <\/li>\n
          5. Incremento de innovaciones en nuevas estrategias y productos<\/b>: a trav\u00e9s del perfeccionamiento profesional se buscan nuevas ideas, se fomenta un enfoque creativo y se alientan los intentos de ver las situaciones desde una perspectiva diferente. <\/li>\n
          6. Reducci\u00f3n de la rotaci\u00f3n de personal<\/b>: la inversi\u00f3n del empleador retiene a los empleados y disminuye los gastos en reclutamiento. <\/li>\n
          7. Fortalecimiento del perfil y la reputaci\u00f3n de la empresa<\/b>La presencia de una s\u00f3lida estrategia de aprendizaje y desarrollo fortalece la marca de la empresa, atrae a estudiantes, egresados y colegas de otras compa\u00f1\u00edas, y genera una lista de solicitantes, permitiendo seleccionar a los m\u00e1s prometedores. <\/li>\n<\/ol>\n

            \nUn sistema corporativo de aprendizaje y desarrollo no puede implementarse de la noche a la ma\u00f1ana. Durante el proceso de implementaci\u00f3n, se pueden cometer muchos errores. El principal de ellos es la discrepancia entre la estrategia de desarrollo y la misi\u00f3n del negocio. Con una correcta ejecuci\u00f3n, se fomenta una competencia saludable y un liderazgo de marca dentro de la empresa, lo que se traduce en un aumento de las ganancias, el fortalecimiento de su posici\u00f3n en el mercado de servicios de TI, la inclusi\u00f3n en la competencia real con los l\u00edderes del mercado y una flexibilidad estrat\u00e9gica.
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            Fuente:             habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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