Küüti mind, kui suudad. Prohveti versioon

Ma ei ole see prohvet, kellest sa võib-olla mõtlesid. Ma olen see prohvet, keda oma kodumaal ei tunnustata. Ma ei mängi populaarset mängu „küüti mind, kui suudad”. Mind ei pea püüdma, ma olen alati kohal. Olen alati asjaga ametis. Ma ei tee lihtsalt tööd, ei täida kohustusi ja ei järgi juhiseid nagu enamus, vaid püüan parandada midagi enda ümber.

Kahjuks olen ma vana kooli inimene. Mul on kuuskümmend aastat ja ma olen intellektuaal. Praegu, nagu viimasel sadakonnal aastal, kõlab see sõna kas kui vandesõna või õigustus tegevusetusele, nõrkusele ja lapselikule suhtumisele. Aga mul pole millegi üle õigustust.

Olen üks neist inimestest, kelle peal meie tehas seisab. Kuid, nagu esimesest lausest võib tuletada, ei huvita see kedagi. Täpsemalt, ei huvitanud. Äsja ilmus meie kanti mingi kuningas (oma nime ta ei avaldanud ja vestelda oli üpris ebamugav). Eile tuli ta minu juurde. Me rääkisime pikalt – ausalt öeldes ei oodanud, et see noormees osutub nii harituks, huvitavaks ja sügavamõtteliseks inimeseks. Just tema selgitas mulle, et ma olen prohvet.

Küsimise lõpuks jättis kuningas mulle lugemiseks Jim Collinsi raamatu „Heast suureks” ja soovitas erilist tähelepanu pöörata peatükile 5. taseme juhtidest. Ütleme nii, et mind naljatasid need kaasaegsed trendid, kus leiutatakse erinevaid aste, tasemed, vööd ja muid märke, kuid kuningas suutis mind huvitada, öeldes, et raamat põhineb tõsistel uuringutel. Tänu sellele raamatule mõistsin, kelleks ma peaksin saama, kuid kunagi ei saa – ettevõtte juhiks.

Raamat selgitab lihtsalt ja arusaadavalt, tuues näiteid mitmest välismaistest ettevõtetest, kuidas inimesed, kellel on saatus, kogemus ja maailmavaade, mis sarnaneb minu omadega, saavutavad suurepäraseid edusamme ettevõtete juhtimises. Anti detailne ülevaade põhjustest, miks see nii juhtub, ja miks tõeline juht peaks kasvama ettevõtte seest, mitte olema väljast kaasatud. Ainult inimene, kes on kasvanud ettevõttes ja käinud selle teed – soovitatavalt 15 aastat – mõistab ja tunneb seda, otsetähenduses.

Kuid nagu te arvatavasti juba aru saite, ei ole mulle selline saatus määratud – mitte praegusel ajal. Praegu on aeg "efektiivsete" juhtide jaoks. Olen juba pikka aega jälginud seda nähtust ja tahan jagada mõningaid mõtteid selle kohta. Ja loodan, et te veendute, et praegune aeg on täpselt sama, nagu see on alati olnud.

Tehaste ees ja kõikidel tasanditel on alati kolm tüüpi inimesi. See klassifikatsioon on minu enda, seega vabandust, kui see kattub või ei kattu mõne olemasolevaga, sealhulgas teie omaga.

Esimesed on need, kes tulid lihtsalt töötama, neid on enamik. Töölised, laotöötajad, juhid, raamatupidajad, majandajad, hankijad, konstruktorid, tehnoloogid jne – praktiliselt kõik ametid. Paljud keskastme juhid, kes on ametisse määratud pärast palju aastaid head teenistust, kuuluvad samuti selle tüübi alla. Head, sõbralikud, ausad inimesed. Kuid on ka miinus – nad ei hooli sisuliselt ettevõttest, kus nad töötavad. Nad ei sooviks, et ettevõte kokku kukuks, töötajaid koondataks või algatatakse mingeid muudatusi, kuna see tooks kaasa nende elu stabiilsuse rikkumise – mis on nende jaoks kõige ebameeldivam sündmus.

Teised on need, kes tulid looma, parandama ja edasi liikuma. Just looma, mitte kogunema looma, valmistuma looma, arutama, kavatsema või kooskõlastama millegi loomist. Vaikselt, visalt, hingega, säästmata jõude ja aega. Selliseid inimesi on vähe. Teise tüübi inimesed armastavad siiralt oma ettevõtet, kuid huvitav on see, et nad ei paranda, sest nad armastavad, vaid armastavad, sest nad paranda. Neil töötab tagasiside süsteem, kus sa hakkad armastama seda, mille eest hoolitsed. Samuti armuvad koerajuhid igasse oma lemmiklooma, sest enne ostmist ei ole armastust, see tekib protsessi käigus. Teise tüübi inimesed armastavad oma igat tööd, igat ettevõtet ja siiralt soovivad, püüavad ja teevad seda paremaks.

Tegelikult on need Prohvetid, keda keegi ei taha märgata. Vale väljendus – neid märgatakse, tuntakse, hinnatakse ja armastatakse. Esimese tüübi inimesed. Ja miks nad kunagi rooli ei saa, on arvatavasti juba selge. Sest on olemas kolmanda tüübi inimesi.

Kolmas tüüp – need, kes tulid saama. Tegelikult sobiks siia muu sõna, kuid ma ei hakka laskuma nende tasemele ja püüan väljendada oma mõtteid tsiviliseeritud eesti keeles. Loodan, et te saate minust aru.

Kolmanda tüübi inimesi on ettevõtetes alati olnud, kuid neid tunti erinevate nimede all. Nõukogude ajal olid need peamiselt poliitilised töötajad ja kõrgemate poliitiliste töötajate lapsed. Nendest oli vähe kahju, kuna neil ei olnud vaja midagi teha, et... Pole tähtis. Neile ei olnud midagi teha. Nad tulid saama – ja nad saidki. Lihtsalt niisama, sest nad olid kastist.

Juhtivatel kohtadel, mis eeldasid tõelist tööd, otsuste tegemist ja vastutust, olid siis kas esimesed või teised tüübid inimesed. Teistmoodi ei olnud lihtsalt võimalik – plaanimajandus töötas. Praegu, halva juhtimise korral, võib ettevõte lihtsalt kaduda, sealhulgas füüsiliselt, muutes end järjekordseks kaubanduskeskuseks. Nõukogude ajal sai tehas kaduda ainult käsu järgi – nagu näiteks evakueerimise ajal 1941-42. See oli omamoodi süsteemi isepäästmine ebatõhusast juhtimisest.

90ndatel toimus tagasilöök – kolmanda tüübi inimesed kadusid praktiliselt töötubadest. Võib mainida vaid „vennasid“ – nemadki tulid saama. Kuid nende külastused piirdusid enamasti kõrgete kabinetitega. Harva jõudis meieni info, kui toimusid kaks reidimist. Kuid, nagu öeldud, nad ei sekkunud eriti asjadesse, ainult tehase üldise töövõimekuse tasandil (raide ajal seda ei olnud, loomulikult põhjustel).
Teid kolmanda tüübi inimestest, kes on praegu praktiliselt igas ettevõttes, teate – need on need „efektiivsed“ juhid. Nad tulevad tehasesse, et saada. Kuid mitte lihtsalt saama – saada „teema“ raames. Palun vabandust, kuid ma ei suutnud leida viisakat ja arusaadavat sünonüümi selle „teema“ jaoks. Sõna iseenesest ei ole halb, kuid selle sisu ei pea mingit kriitikat.

Mõte on lihtne: näha populaarset "teemat", lugeda paar (kõige paremas juhuses) raamatut selle kohta, meelde jätta esimesed sammud "teema" rakendamisel (nagu Ostap Bender teadis esimese käigu malepartii puhul) ning osata end õigesti "müüa". Iga komponendi kohta on internetis palju teavet, eriti "müügi" osas, kui universaalsest, teemaülesest praktikast.
"Teemasid" on palju. Esimeseid, kui mäletan, tulid meie juurde 90ndate lõpupoole veebilehtede koostajad. Siis maksis see teenus lihtsalt meeletult palju, mistõttu direktor ei julgenud selliseid investeeringuid teha.
Hiljem toimus automatiseerimine, varasematel versioonidel praegu populaarsest platvormist. Need kutid suutsid juba meile sisse tungida, ja vajadus oli, tegelikult, eriti raamatupidamise valdkonnas.

Järgnenud oli sertifitseerimine rahvusvahelistele ISO standarditele. Arvatavasti pole ma oma elus kohanud midagi mõttetumat ja samas geniaalset. Mõtlematusest saate kohe aru, kui süvenete standardite süsteemi otstarvesse: kirjeldada enamiku ettevõtete tüüpilisi protsesse. See on sama, mis välja töötada ühtne standard kõikide tööstusharude jaoks.

Põhimõtteliselt pole midagi võimatut – kui jätta kõrvale konkreetse tootmise detailid, saame mingisuguse universaalse standardi. Aga mis selles siis alles jääb, kui need konkretiseeritud tootmise detailid eemaldada? "Töötage hästi, püüdke, armastage oma kliente, makske arved õigeaegselt ja planeerige tootmine"? Isegi selles formuleeringus on hetki, mis ei ole paljudele tootmisüksustele, mida olen isiklikult näinud, asjakohased.

Aga kus on geniaalsus? Selles, et hoolimata idee objektiivsest mõttetusest, müüdi seda suurepäraselt. Seda standardit rakendasid kõik tootmisettevõtted Venemaal. "Teema" tugevus ja kolmanda tüübi inimeste oskus seda "müüa" oli lihtsalt hiilgav.

Umbes 2000. aastate keskpaiku, minu tähelepanekute põhjal, toimus radikaalne murdepunkt, mis tootis neid "efektiivseid" juhte. Olete märganud, et kuni selle hetkeni olid "teemad" tulnud tehasesse väljastpoolt – need olid sõna otseses mõttes välised ettevõtted, alltöövõtjad, kellega me sõlmisime lepingud, koos töötasime millegi kallal ja, nii või teisiti, lahkusime. Aga 2000. aastate keskpaiku hakkasid alltöövõtjatest välja kasvama konkreetsed inimesed.

Need on inimesed, kes tabasid «teema» — pole mõtet istuda alltöövõtja firmas, teha tööd lepingu alusel, saades väikest töötasu või protsenti summast. Tuleb minna sinna, kus ootab kogu summa – tehasesse.

Esimesena tulid 1C rakendajad. Nad elasid ja töötasid kõikides tehastes ning äkki selgus, et keegi ei saa hakkama ilma automatiseerimiseta, ja kindlasti 1C-ga. Ootamatult ilmus hulgaliselt spetsialiste, kes mõistavad suurepäraselt äri protsesse, suudavad valida õiged lahendused, kuid, mikski pärast, ei saavuta kunagi tehase jaoks mingit olulist tulemust ning nõuavad oma töö eest tohutuid summasid. Isegi praegu maksab korralik 1C programmija rohkem kui hea tehnoloog, disainer, sageli ka peainsener, pearaamatupidaja, finantsdirektor jne.

Siis muutusid programmidinajad järsku, justkui võlu käepidemest, IT-direktoriteks. Kui nad istusid arvutis oma arendus keskkonnas, sai veel vaielda nende töö kasulikkuse üle – kuid vähemalt nad tegid midagi kätega. IT-direktoriteks saades lõpetasid nad hoopis töötamise. Ausalt öeldes, minu isiklik arvamus: kõige «efektiivsemad» juhid on just IT-direktorid.

Järgmiseks tulid ISO rakendamise spetsialistid. Ma nägin ise, kuidas korralikud inimesed, insenerid, kes töötasid meie ettevõttes, kord tabasid seda «teemat». See oli tõesti nii. Tehas otsustas saada ISO sertifikaat – see oli vajalik, et saada teatud kontakte välisfirmade esindustelt.

Kutsuti konsultant, atesteeritud audiitor. Ta tuli, õpetas, aitas, sai oma raha, kuid otsustas veel uhkustada ja rääkida inseneridele, kui palju ta teenib. Mida ma mäletan, räägiti summast tuhat eurot päeva eest peaaegu audiitori välisauditil. See oli umbes 2005. aasta, euro maksis nelikümmend rubla. Kujutage ette, kui suur tuli süttis inseneride silmades, kes said, olgu õnne, viisteist tuhat rubla kuus.

Ja on vajalik vaid saada auditi sertifikaat. Muidugi ei toimu välisaudite iga päev, kuid klientide hulk ei vähene, samas on spetsialistide puudus selgelt tuntav – vähe inimesi on teema haarde all. Ja insenerid asusid seda jälitama. Viis inimest lahkus, kaks neist said tõeliselt audiitoriteks – ma ei ole kindel, et need olid peamine, kuid kindlasti olid nad tegevuses. Tõsi, praegu nad ekslevad kuskil kvaliteedihalduses või tootmise kvaliteedikontrollis.

ISO rakendajate seas juhtus lugu, mis sarnaneb 1C programmeerijate muutumisega IT-direktoriteks – peaaegu igas tehases on ilmunud kvaliteedidirektor. Olgu see endine audiitor, endine konsultant või endine ISO rakendamise osaleja tellija poolt. Igatahes on see inimene, kes on teema haarde all.

Minu arust on kõik "keemid" väga sarnased. Nende peamine joon on see, et keegi ei suuda täpselt selgitada, miks nad tehasele vajalikud on. Ilma loosungite ja enesemüügi katseteta, vaid vähemalt majanduse või elementaarse loogika keeles. Eduka finants- või ökonoomika näitaja kasvu näiteid, mille selge põhjus on automatiseerimine või standardi rakendamine, on vähesed. Ja tavaliselt ei pärine nad Venemaa praktikast, vaid nende praktikate algatajatega või vähemalt nende otseste järgijatega.

Ma olen märganud, et "teemasse" laskmine ei ole olnud ainult inseneride ja programmeerijate seas. Üks tuttav professor mõistis kunagi ka, et midagi tuleb muuta, ja asus konsultandiks. Ta on tõeliselt intelligentne mees ja valis kõikidest populaarsetest teemadest Goldratt’i süsteemide piirangute teooria. Ta uuris seda põhjalikult, kõigi allikate kaudu, läbis kogu praktika, sügavalt lähenes ja hakkas end "müüdma".

Alguses läks kõik väga edukalt – "teema" töötas ja tõi tulu. Kuid varsti kadus "teema" - professori sõnul ei sõltu see mingil moel meetodi edukusest. Lihtsalt on olemas teatud mood, mida loovad just need "tõhusad" juhid. Ühel ajal nad kiidavad TOC-i, siis lõpetavad ja hakkavad reklaamima midagi muud – arusaadavamat ja lihtsamat õppimiseks, aga keerulisemat rakendamiseks (et ettevõttele pikaks ajaks jääda) ning rohkem häguste, varjatud ja arusaamatute tulemustega.

Ettevõtted reageerivad trendidele ja lõpetavad sama TOC tellimise, küsides nüüd Scrum'i. Professor on selle meetodi peale üle läinud. Ta on selle süvitsi uurinud - nagu tõsine teadlane ikka. Nüüd on tal müügiks portfellis kaks tööriista.

Aga mis üllatav, et kõigile on vajalik vaid see, mis on populaarne. Just nii: professor läheb direktori juurde, uurib probleeme ja ütleb - teil on vaja TOC'd. Ei, vastab direktor, meil on vaja Scrum'i. Professor selgitab detailideni numbrite kaudu, et TOC toob tõelise kasumi kasvu konkreetsetes valdkondades, selgete tegevuste kaudu. Ei, ütleb direktor, tahame Scrum'i. Sest seal ja seal on juba Scrum rakendatud. Professor ei pea vastu ja pakub, et teeb projekti tasuta, kuid soovib väikest osa kasumikasvust. Ei, vastab direktor, ainult Scrum.

Professoril pole enam valikut - ta ei saa müüa seda, mis aitaks kliente. Ta müüb seda, mida kliendid paluvad, mis on praegu moes ja reklaamitud. Samas mõistab ta suurepäraselt, et Scrum'i sisu, pehmelt öeldes... ei ole lihtsalt kopeeritud mõnest allikast. See kordab täielikult mitmeid meetodeid, mis eksisteerisid juba Nõukogude Liidus.

Näiteks, kui keegi mäletab, olid sellised brigaadid. Just nagu Scrum'i tiim (näiteks Džeff Sutherlandi raamatus kirjeldatud iseseisev rühm ajakirjanikke revolutsioonilises Egiptuses). Peaaegu täielikult iseseisev brigaad saab ülesande - toota teatud arv detaile. Välja antud mahtu saab brigaadi juht raha, mida jagab rühmas sees oma äranägemise järgi. Brigaadi juht on valitav ametikoht. Kuidas juhtimine seestpoolt toimib, on rühma enda asi, keegi ei sekku väljastpoolt. Ei ole mingeid meetodeid, raamatuid, seminare, stand-up'e, tahvleid ja muud sälgimist - kehtima jäävad ainult need meetodid, mis aitavad kiiremini tulemusi saavutada. Ja see töötas, igas tehases, ilma 'efektiivsete' juhtideta ja enesekindlate noormeesteta sotsiaalmeediast, erksates t-särkides, kõigi näo kaetud habe ja hea võõrkeelte oskusega.

Kui teid huvitab, siis lugege Aleksandr Petrovich Prokhorovi väga huvitavat uurimistööd pealkirjaga „Venemaa juhtimismudel“. See on tõeliselt uurimistöö – igal leheküljel on vähemalt üks link allikale (artiklid teadusajakirjades, raamatud, uurimistööd, elulood, mälestused). Kahjuks selliseid raamatuid peaaegu enam ei kirjutata. Kaasaegne juhtimisteemaline raamat, kui see ka sisaldab viiteid, siis ainult sama autori varasematele raamatutele.

Tegelikult on „efektiivset“ juhti väga lihtne eristada. Ta on nagu konsultant elektroonikapoes. Kas teil on kunagi nii juhtunud – tuled ostma, näiteks, telefoni või sülearvutit, vaatad ringi, konsultant läheneb, pakub abi. Küsid – aga millisel telefonil on kiire kõvaketas? Mis ta teeb? Õigesti, hakkab koos teiega silte lugema. Või võtab telefoni, avab saidi (mitte tingimata oma ettevõtte oma) ja otsib sealt.

Võrrelge näiteks turul müüja elektritööriistadega – see, kes omab poodi juba aastaid. Meil on see Sergei Ivanovich raadioturul. Ta tunneb oma kaupa põhjalikult. Ta vahetab alati, kui midagi katki läheb, ilma tšekkide ja kviitungiteta. Ta tuleb alati ostja koju ja näitab, kuidas seadet kasutada. Ta ei tea miskit telefonidest, televiisoridest ja arvutitest, ega tee nägu, et teab. Ta on valinud tee – elektritööriistad, uurinud neid süvitsi ja töötab. Nii kaua, kui raadioturg eksisteerib, on ka Sergei Ivanovichi pood. Jah, tal ei ole sellist käivet ja kasumit nagu Leroy Merlinil või Castorama'l. Kuid temaga tahaks kindlasti koos töötada, mitte poe konsultandiga. Sest professionaalsus on endiselt oluline, kuigi see on suures osas tasandatud „efektiivsete“ juhtide ülemäärasuse tõttu.

Meie instituudis oli õpetaja, kes armastas tudengite üle nalja visata. Kui palju ta on töötanud, nii palju veenab ta kõiki ümberringi: te olete kõige andetud tudengid ja iga aastaga läheb aina hullemaks. Tema lemmiknali: kui teid, insenere, saadetakse tehases ämbri pinget tooma – kas te ei lähe siis? Katsu huvi pärast küsida poes konsultandilt – mis on selle telefoni dikotoomiline majoriseerimine? Kas ta läheb uurima, kuidas arvad? Ma proovisin – ta läks. Sest internetist ei suutnud ta leida.

«Teemad» muutuvad, aga «efektiivsete» juhtide arv kasvab pidevalt. Järgin oma õpetajat ja ütlen – isegi «efektiivsed» juhid olid varem paremad. Nad on iga aastaga järjest nooremad ja kahjuks andetumad. Nad ei oska isegi rääkida ja arutada.

Ma pole ju vana tuim narri, kes vaidleb kõigi vastu, lihtsalt vaidluse nimel. Ma tõeliselt tahan aru saada, proovida rakendada ja saada tulemusi sellest, mida nad jutlustavad. Kuid kahjuks ei mõista nad isegi seda, mida müüakse. Nad on poekonsultandid elektroonikapoodidest.

Olen lugenud raamatuid kõigist meetoditest, mis kuuluvad «teemade» nimekirja. Mõningaid neist olen rakendanud tootmises ja need on andnud häid tulemusi. Näiteks Kanban – see ei ole see, mis äkki sai tarkvaraarenduse juhtimise meetodiks, vaid see, mis leiutati Taiichi Ohno poolt Toyota tehastes ja teenis toote elutsükli kiirendamiseks vaheoperatiivsete varude vähendamist. Kuidas arvad, millest me rääkisime, kui meile tuli очередной «efektiivne» juht, kellel oli plaan Kanbanit rakendada?

Sellest, et on aeg pensionile jääda. Sellest, et Kanban on evolutsioneerinud ja muutunud... Siin segas «efektiivne» juht end natuke ära, mõtles, kuid ei suutnud ikkagi selgelt seletada, milleks vanamoodne Kanban on muutunud. Mõistes, et vestlus pole õiges suunas, lülitus juht agressiivsusele. Ta süüdistas mind selles, et takistan progressi ja viin ettevõtte tagasi kivisesse aega. Ta lõpetas minuga rääkimise – läks direktorile üle. Teate, kuidas sellised kummalised vestlused käivad – inimene vastab justkui teie küsimusele, aga mitte teile, mitte teie mainides ja vaadates teise inimese poole. Minule ta enam ei vaadanud – vaid harva piilus.

See, this is a quite characteristic feature of "effective" managers. Once I came across an explanation of such behavior in a movie my son recommended to me – "Here They Smoke." The essence is simple: it’s a dispute, not a trade. The goal is not to convince that he is right, but to convince that I am wrong. And not just me, but to influence those around. The logic is straightforward: if I am wrong, then he is right. Surprisingly, it works excellently.

It’s enough to accuse me, or any other member of the old guard, of being rigid, conservative, hindering changes, or paying too much attention to details, for the decision-makers to immediately side with the "effective" manager. He understands – we, people of the old school, are intelligent, and, unfortunately, already care quite a bit about our place in the company, simply won’t stoop to his level and argue, accuse, justify, or use cunning tricks. We will just step aside and wait it out.

Because no "effective" manager will last long in a real sector production enterprise. He doesn’t need that – he came to reap the benefits and run away before they realize that he’s just another fraud. We, the prophets, somehow manage to support and develop the enterprise between those "effective" managers. Although, truth be told, sometimes all we have time for is to lick our wounds.

Recently, yet another one was ousted, the IT director. However, the King hinted that it’s not all that simple there. I don’t like these intrigues of the Madrid court, so I didn’t delve further. If he wants, he will tell himself. If not – well, we’ve survived worse Kings.

He simply brought another "theme." Yes, perhaps it is somewhat better than the previous ones. It might benefit the enterprise. It’s possible that this "theme" will take root. But it’s still just a "theme." A trend, a migratory bird, plywood over Paris. And all these secrets, nicknames, cunning schemes for implementing it in the factory, the director's motivation for changes – are merely attributes that help the King to "sell" himself.

Today I have a meeting scheduled with the King and the director. Apparently, it will be yet another dispute among the three of us. I think I’ll take a couple of pills beforehand and try to avoid pointless arguments. My health isn’t what it used to be.

Allikas: habr.com