Tere! Minu nimi on Evgeniya Goleva, ma esinesin TeamLeadConf'is ettekandega tagasiside teemal ja tahan teiega selle vabalt tõlgitud versiooni jagada. Mul õnnestus täiesti teise projekti varjus õpetada insenere andma tagasisidet palju paremini, kui nad varem tegid. Selleks tuli mitte ainult pikalt ja põhjalikult seletada "miks ja kuidas", vaid ka organiseerida mitmeid lähenemisviise valiku all pideva jälgimise ja õrna toetusega. Tee polnud lihtne, oli täis takistusi ja eksitusi, ja loodan, et mõned mitte-ilmsed mõtted ja meetodid on kasuks neile, kes soovivad oma tiimile terve tagasiside kultuuri edendada.

Täna esin ma inimesena, kes on täiskasvanute koolitamisega tegelenud üle 10 aasta. Ja tean hästi, et tagasiside on peamine õppe- ja motiveerimise tööriist. Miks seda vajatakse, milline see on ja kuidas mul õnnestus õpetada töötajaid andma tagasisidet õigesti — nende teemade üle räägin ma täna.

Meie firmas töötab 4500 ametnikku, neist 300 IT-spetsialisti. Miks meil on nii palju? Vastus on lihtne: Lamodas on peaaegu kogu arendus — sisemine. Meie protsessid hõlmavad suurt laoseisu automatiseerimist, kohaletoimetamist 600 Venemaa linna, kolme kõnekeskust ja oma fotostuudiot — kõik need toimivad süsteemidel, mille oleme välja töötanud enda jaoks, kuna turult sobivaid lahendusi ei leidnud.

Ja loomulikult tuleb sageli ette klassikaline probleem — paljud neist spetsialistidest ei anna oma kolleegidele tagasisidet, või annavad seda mitte nii, nagu me sooviksime. Allpool püüan selgitada, miks see nii on, milles see probleem seisneb ja kuidas seda parandada.

Inseneri motivatsioon

Esiteks tahan öelda paar sõna selle kohta, miks ma pühendan nii palju tähelepanu tagasisideoskustele oma töötajate seas. Mis motiveerib insenere nende töös? Meie Lamoda töötajate jaoks on oluline luua vinget kraami, langetada ise otsuseid ja lõpuks saada tunnustust kolleegidelt. Umbes nii kirjeldab vajadust vaimse töö töötajate motivatsiooni aruandes Dan Pink, tuntud ärikonsultant ja autor raamatutest, mis käsitlevad kaasaegseid lähenemisi motiveerimisele äri maailmas.

Kollegide tagasiside kvaliteet määrab suuresti inseneri motivatsiooni kolmandat komponenti — tunnustuse saamist.

Aga olgem ausad, kuidas tavaliselt annab tagasisidet inimene, kellel pole mingit erikoolitust? Ta sageli kritiseerib, harva kiidab ja hinnatakse ilma põhjaliku mõistmiseta. Selgub, et selline tagasiside ei motiveeri just eriti ning lisaks sellele viib tihti konfliktideni.

Saades pidevalt sellist tagasisidet oma tiimijuhilt, reageerib insener ettearvatavalt: kui positiivset tagasisidet ei ole — arvab ta, et teda ei hinnata. Kui arengut toetavat tagasisidet ei ole — tunneb ta, et tal ei ole kuhugi kasvada.

Ja mida ta selles olukorras teeb? Ütleb: „Ma lahkun!“.

Tagajärjed on selged: seni, kuni me otsime insenerile asendust, põlevad projektid, ülejäänud koormus suureneb ning ettevõte kulutab palju raha uue meeskonnaliikme leidmiseks.

Seetõttu on väga oluline, millist tagasisidet meie insenerid saavad. See tähendab, et nende, kes tagasisidet annavad (enamasti räägime tiimijuhtidest), tuleb osata seda õigesti teha. Miks aga juhtub nii, et tiimijuhid ei oska sageli õigesti tagasisidet anda?

Kuidas saab tiimijuhiks?

Hea on, kui ettevõte keskendub teadlikult tiimijuhtide kasvatamisele, andes neile võimaluse omandada kõik vajalikud oskused meeskonna juhtimiseks enne, kui nad võtavad juhtpositsiooni. Kuid vahel juhtub, et valitakse see, kes kõige paremini koodi kirjutab ja süsteemist aru saab, ning antakse talle süsteem ja meeskond.

Lõppkokkuvõttes võib kaotada suurepärase inseneri ja saada demotiveeritud tiimijuhi, kes ei saa oma kohustustega hakkama.

Seda saab vältida ainult ühel viisil — teadlikult õpetades potentsiaalseid (ja olemasolevaid) tiimijuhte meeskonnaga töötama. Kuid ka siin ei ole kõik niivõrd lihtne.

Kuidas valmistatakse tiimijuhte ette inimeste juhtimiseks?

Standardne lahendused tiimijuhtide koolitamiseks — see on koolitus, mis enamasti toimub ühekordselt. Oluline on mõista, et õige tagasiside andmise oskus on oskus, mille saavutamine toimub vaid praktikas. Kahjuks ei saa inimene ühe koolituse peale seda oskust arendada; parimal juhul saab ta ainult teoreetilisi teadmisi ja tuleb neid rakendama hakata ise reaalses töös. Küsimusi, mis sel ajal paratamatult tekivad, saab esitada pärast koolitust, kuid selliseid üritusi ei korraldata sugugi alati ja ka osalejate arv on sageli väike.

Tagasiside andmise harimise osas esineb keerukus juba seetõttu, et inimene alles õpib, aga me ei saa kontrollida, kuidas tal läheb. Sest reaalsetes tööoludes annab tiimijuht enamasti tagasisidet töötajale üksi (one-to-one). Ja ei saa mitte mingil viisil ei korrigeerida, ei aidata, ega anda tagasisidet tagasisidele, sest see toimub suletud uste taga.

Kui ma mõtlesin, kuidas seda raskust vältida, tuli mul mõte: kas poleks hea proovida koolitust tagasiside andmise osas viia teise projekti, mis töötaks klubi formaadis?

Miks on klubi formaat paremini sobiv tagasiside õpetamiseks?

1. Klubisse minek on vabatahtlik — see tähendab, et neile, kes tulevad, on tõeliselt olemas õppimise motivatsioon.

2. Klubis toimimine on erinev koolitusest; see ei ole ühekordne üritus. Inimesed käivad klubis regulaarselt ja pikka aega, seega saavad nad mitte ainult teoreetilisi teadmisi, vaid õpivad ka neid rakendama.

3. Klubi formaadis on võimalik õppimisprotsessi kontrollida. Inimene annab kellelegi tagasisidet mitte üksi, vaid mängulise olukorra raames, mida vaatavad teised klubi liikmed. Seetõttu saame anda talle tagasisidet tagasiside kohta ja aidata tal oma oskusi parandada.

Speaker’s Club. Õpime avalikku esinemist ja tagasiside andmist

Kuidas me konkreetselt rakendasime tagasiside oskuste õpetamist Lamodas? Tagasiside antakse alati millegi kohta, vajalik on mingi tehtud töö, millele saab tagasisidet anda. Seega saab tagasiside õpetamise ühendada muu tegevusega.

Sel hetkel töötasin mina DevRelina oma põhieesmärgi kallal: mul oli vaja, et meie eksperdid hakkaksid regulaarselt esinema tuntud IT-konverentsidel. Paljud spetsialistid mõistsid, et selleks peavad nad parandama oma esinemisoskusi. Ja kolleegide soovitusel korraldasin firmas esinejate klubi (Lamoda Speakers Club).

Kuid esinejate klubis töötasime ka tagasisideoskusete kallal. Õpetasin inimesi andma üksteisele tagasisidet nii, et see oleks neile kasulik. Aitasin näha isiklikult, miks õige tagasiside saamine on nii oluline.

Mis on Lamoda Speakers Club?

Klubi põhilised eesmärgid:
1. Ohutult esineda
2. Eksida
3. Eksperimenteerida

Kuidas see on korraldatud. Iga liige valmistab ette lühikese ettekande mistahes teemal (5 minutit ettekanne ja veel 5 — küsimustele). Pärast seda, kui liige esitleb oma ettekannet, annavad kuulajad talle tagasisidet. Klubi kohtumised toimuvad kord kahe nädala jooksul, iga kohtumise ajal esitab mitte rohkem kui 6 esinejat (kokku tund ettekannetele, veel tund tagasisidele). Osalemine on vabatahtlik.

Õige tagasiside: milline see on ja kuidas seda teistele "müüa"?

Nagu ma juba ettekande alguses ütlesin, kasutavad enamik inimesi tagasisidet algselt mitte parimal viisil – nii muutub see võimsast motivatsioonivahendist millegiks äärmiselt ebameeldivaks nii tagasiside andjale kui ka vastuvõtjale. See juhtub teadmiste puudumise tõttu selle kohta, kuidas motivatsioon töötab, ning mis aitab inimestel oma tööd paremini teha.

Seetõttu oli minu peamine ülesanne mitte ainult rääkida kolleegidele, milline tagasiside on õige, vaid ka 'müüa' neile see idee, et nad veenduksid, et selline harjumatu viis tagasiside andmiseks töötab tõepoolest paremini kui see, millega nad on harjunud.

Nii et mis on õige tagasiside? Millist ideed 'müüme'?

Vaatame lähemalt, milline tagasiside üldse olemas on.

1. Positiivne ja negatiivne
Positiivne tagasiside on vastus küsimusele 'Mida tehti hästi?'. Negatiivne tagasiside on vastus küsimusele 'Mida tehti halvasti?'

Just siin pidin ma noortele edasi andma, et positiivne tagasiside on motivatsiooniks äärmiselt vajalik, samas kui negatiivne ei toimi. Selle asemel on parem anda arendav tagasiside, mis vastab küsimusele: „Mida saaks parandada?“

2. Kasulik või, vastupidi, mitteconstructive
Millist tagasisidet saab nimetada kasulikuks?
See constructive ja konkreetne märkused, mis vastavad küsimusele: „Mida teha?“, mitte „Mis oli halb?“

Et anda konstruktiivset tagasisidet, õppisime eristama oma isiklikke hinnanguid ja tundeid faktidest. Me kõik oleme inimesed, seega on isegi tehniliste lugude puhul tunded kohal.

3. Puuduv
Jah, see on samuti tagasiside liik ja selle olulisuse mõistmine osalejatele tuli eriti selgelt esitluste ajal. Kujutage ette: inimene kulutas poole tunni oma aega ettevalmistamiseks, astus lavale, tegi ettekande — ja ei saanud vastuseks mitte midagi. Ei küsimusi, ei kommentaare, ei vastuväiteid. Sel hetkel saab ta aru, et kui tagasisidet ei ole — see on valus. See on kohutav. Tõenäoliselt oli see minu kõige esimene oluline leid: Speakers Clubis tagasiside vajaduse edastamine osutus palju lihtsamaks kui kümme korda sõnadega selgitamine.

Inimene, kes ei saa mingit tagasisidet, arvab mingil põhjusel kohe, et ta on midagi valesti teinud. Vähe on selliseid inimesi, kes arvavad, et nad on siiski head, isegi kui saalis valitseb surmakquiet. Seetõttu ei tohiks me lubada tagasiside puudumist, kui soovime motiveerida oma töötajaid — ja klubi liikmed mõistavad seda hästi enda kogemuste põhjal.

Nii et tagasiside peab olema kohustuslik, see peab sisaldama positiivset ja arendavat komponenti, ning see peab olema kasulik, st ehitav..

Muidugi on selline arusaam tagasisidest tugevalt erinev sellest, millega paljud on harjunud — kui kõik on hästi, siis võib mitte midagi öelda, ja kui midagi on halvasti — siis tuleb see kriitika alla panna, mitte muretseda konstruktiivsete ettepanekute pärast. Seetõttu kohtasin mõningate kolleegide vastupanu ja pidin neile 'müüma' õige tagasiside idee — see tähendab, et näidata praktikas, et see töötab palju paremini.

Edasi räägin põhilistest kahtlustest, mis klubiliikmetel tekkisid, ja sellest, kuidas ma nendega töötasin.

Probleem: hirm kedagi solvata.
Esimene asi, millega ma kokku puutusin. Inimestele on hirm anda nii positiivset kui negatiivset tagasisidet. Mõte, et tagasiside ei ole karistav, vaid arendav, ei ole meie kultuuris just tavaline. Seetõttu on nii andmine kui ka saamine enamikele inimestele põhimõtteliselt hirmutav.
Lahendus: isiklik näide ja aega harjumiseks

Probleem: liialdav agressiivsus
Sageli, kui inimene annab tagasisidet, tekib mulje, et ta kinnitab end kellegi arvel. See näeb välja umbes nii: „Nüüd ma räägin, kuidas mitte teha!” Ja seisab seal nagu kõige targem. Ja siis imestab, miks teda ei kuulata ja tema ideid ei aktsepteerita. Kui ma olen selliste inimestega kokku puutunud, oli mulle endale oluline mõista, et inimene on tegelikult hea ning ta ei taha kedagi halvata, vaid hoolib tõest. Tema probleem on aga see, et ta lihtsalt ei oska veel oma mõtteid õigesti edastada. Minu ülesanne on teda seda õppima aidata.
Lahendus: põhimõte „kõik on võrdsed” ja reegel „kui ei esita tagasisidet, siis ei pea ka saama”
Mä tuletasins osalejatele meelde, et kõik tulid klubisse õpetama teemat, mida keegi ei tea (avalikud esinemised). Seega võib igaüks eksida ja igaühe arvamus on võrdselt oluline. Me kasutame klubis tagasisidet mitte selleks, et välja selgitada, kes on parem, vaid et jagada kogemusi ja leida koos lahendusi mõnele probleemile. Selleks ei ole sugugi vajalik teisele öelda, et nad kõik ei ole head.

Seetõttu on meil tekkinud veel üks reegel: kui sa ei esinenud — tagasisidet ei anna. Alles siis, kui inimene on esineja rollis olnud, saab ta aru, kui keeruline see on. Tema tagasiside kõlab kohe teistmoodi, see on palju konstruktiivsem ja kasulikum.

Probleem: positiivse tagasiside andmise reluctance.
Mõned inimesed arvavad, et positiivne tagasiside ei ole üldse vajalik. Ühe meeskonna tiimijuht tuli minu juurde sellise sooviga: „Ma tahan esineda, kuid ma ei soovi teistele tagasisidet anda“.

Lahendus: positiivse tagasiside tõhususe demonstreerimine.
Objektiivne hindamine (st mitte ainult miinuste, vaid ka plusside nimetamine) on oluline; ilma selleta ei toimi tagasiside lihtsalt motivatsiooni tööriistana.

Mulle meeldib sellistes olukordades rääkida loo inimesest, kes oli kunagi tiimijuht ja hiljem töötas CTO-na. Kui ta tegi koodivaatlus, jättis ta sinna palju märkusi, mida tuli parandada, ja inimestel tekkis vastumeelsus. Ta luges kuskil artiklit positiivse tagasiside jõust, kus soovitati inimestele öelda, mida nad oma töös hästi tegid. Seega lisas ta iga koodivaatluse juurde ühe või kaks positiivset kommentaari. Tulemuseks oodati tema kommentaare suure uudishimu ja põnevusega, kuna inimesed tundsid, et nende tööd on õiglaselt vaadatud ja hinnatud.

Probleem: soovimatus saada positiivset tagasisidet
On olukordi, kus inimene, kes saab tagasisidet, ei soovi kuulda oma tugevustest, pidades seda ajaraiskamiseks. See on seotud alavääristamise kultuuriga, mis eksisteerib endistes Nõukogude riikides. Kui meile öeldakse, et oleme midagi hästi teinud, siis lööme selle lihtsalt kõrvale, kurvastuseks. Küll aga, niipea kui meile osutatakse puudustele, vaatame me sellele suure luubi all. See tähendab, et keskendume ainult oma probleemidele ja ei märka oma võite.

Olen püüdnud klubiliikmetele praktikas näidata, kuidas nad saavad positiivset tagasisidet rakendada, et aidata teadvustada selle tähtsust.

Lahendus 1: positiivne tagasiside aitab hüpoteese kontrollida

Positiivse tagasiside abil saab hüpoteese kontrollida. Näiteks, kui valmistad ette ettekannet, võib sulle tunduda, et see veenev fakt, mida kõik hindavad, on hea. Kuid siis kuuled tagasisidest, et sinu töö plusse loetledes ei toonud seda keegi kunagi välja. Siis saad aru, et see ei ole kõige olulisem argument ja püüad järgmisel korral rõhku panna millegi muule.

Lahendus 2: positiivne tagasiside aitab mõista, kuhu pingutada ja kuhu mitte

Näide meie klubi tööst. Ühel osakonnajuhatajal on väga vaikne hääl ning tal oli keeruline valjult rääkida. Ta töötas selle nimel üsna kaua ja nüüd on tal see lõpuks õnnestunud. Ta suudab rääkida tervele saalile ilma mikrofonita. Juba kolme klubi kohtumise jooksul on talle öeldud, et valjus oli piisav ja teda oli igal pool kuulda. Just siis võib peatuda ja liikuda järgmise oskuse arendamise juurde, unustamata toetuda oma tugevustele.

Lahendus 3: positiivne tagasiside aitab oskusi täiustada

On kaks lähenemist arendamisele:

1. Nõrkuste parandamine. Kui inimene tuvastab oma nõrgad küljed ja üritab neid kuidagi parandada.
2. Teiselt poolt, tugevate oskuste arendamine. Isegi kui on nõrku külgi, on tugevad küljed nii head, et kompenseerivad kõik nõrgad.

Olet juba teadlik, et sul ei lähe avaliku esitluse planeerimine just eriti hästi, kuid improviseerid suurepäraselt, kui oled inimestega interaktsioonis. Olgu, ära plaani oma esitlust liiga detailselt, ära piina end sellega. Valmista ette põhielemendid ja seejärel improviseeri. Ära tee seda, mis sind demotiveerib — tee seda, mis sul kõige paremini välja tuleb. Kuid et teha seda, mis sul kõige paremini välja tuleb, pead sa sellest teadma.

Probleem: subjektiivne tagasiside

Ma ei väsi kordamast: õige tagasiside on võimas tööriist, mis aitab meil tööd paremini teha. Kuid et see toimiks, peab see olema objektiivne, st sisaldama nii positiivseid külgi tehtud tööst kui ka seda, mida võiks (või peaks) parandama. Nagu näete, on inimestel olnud raske anda positiivset tagasisidet, mistõttu on üldine tagasiside olnud mitte eriti objektiivne.

Lahendus 1: reegel "kolm pluss või vaikige"

Positiivse tagasiside täieliku potentsiaali kasutamiseks oleme klubis seadnud reegli: kes ei leia inimese esitluses kolme plussiga sigelduseid ega oska neid tagasisides välja tuua, peaks vaikima. See motiveeris osalejaid otsima plusse, et omada võimalust sõna võtta. Nii on meie tagasiside muutunud objektiivsemaks.

Lahendus 2: mitte vabandada

Positiivset tagasisidet tuleb osata vastu võtta. Meie kultuuri tõttu, kus alahinnatakse, hakkavad inimesed sageli pärast kiitmist õigustama end. Justkui kõik oleks juhtunud juhuslikult, et see pole minu panus. Ja - vaadake, millised on minu enda nägemused oma töö puudustest.

See pole konstruktiivne. Sa tulid siia ja teed seda, mida teed. Sulle öeldakse, mida sinu töös märgati. Need on täiesti sinu teenused, võta need vastu. Ja kui sul midagi ei õnnestunud, ei pea sa seda kohe mainima, isegi kui keegi seda ei märganud. Ei pea jälgima puudusi läbi luubi, palju kasulikum on objektiivselt hinnata plusse ja miinuseid.

Nagu näete, oli kogu see osa peamiselt positiivse tagasiside idee müümise kohta, kuna seda on inimestel väga raske vastu võtta.

Lõppjäreldus jaotisest: kuidas aitavad mind 'müüa' õige tagasiside ideid?

• Isiklik näide
• Põhimõte 'kõik on võrdsed'
• Selgitus ja visuaalne demonstreerimine, kui kasulik on objektiivne tagasiside (st kindlasti rääkides töö plussidest) – on kasulik nii sellele, kes seda annab, kui ka sellele, kes seda vastu võtab.

Siiani olen rääkinud, milline tagasiside on kõige kasulikum ja kuidas veenda teisi selles. Nüüd tahan rääkida, kuidas ma ise õppimisprotsessi üles ehitasin, et õppida inimesi andma just sellist tagasisidet.

Kuidas õpetada andma konkreetsemat tagasisidet

Väga sageli puudu jääb tagasisidest konkreetsusest. Näiteks öeldakse, et sa oled tubli ja kõik on hästi tehtud. Okei, aga mida konkreetselt ma hästi tegin? Sellisest tagasisidest ei ole väga selge, mida jätkata, et edaspidi hästi minna. Kui te ei suuda konkreetselt selgitada, mis just oli inimese töös hea, siis on teie tagasiside ebamugav.

Ebamugava tagasiside näited

Kuidas ma selle probleemi lahendasin?

1. Tööriistade ja hindamisnäitajate määratlemine. Lepisime kokku, et avaliku esitluse hindamiseks koosneb meie süsteem kolmest peamisest blokist, milles on veel alampunktid.

Seejärel korraldasime sarnase koosoleku osakonnajuhatajate ja CTO-ga teemal, mille põhjal me insenere hindame. Ja teate, veetsime tund või kaks nende hindamisnäitajate ja meie ootuste joondamiseks. Seni, kuni me neid kriteeriume ei määratlenud, oli üsna keeruline öelda, kas erinevates osakondades hindatakse võrdselt.

2. Detailide täpsustamine. Ma soovitasin teha märkmeid, samal ajal kui osalejad kuulavad teiste ettekandeid. Kui soovite anda konkreetset tagasisidet kellegi avaliku esitluse kohta, siis tuleb sul kirja panna täpselt edukad ja ebaõnnestunud laused/argumentide esitamine. Konkreetseks tagasisideks on vajalikud detailid, mida on võimatu järjestikku 2-3 ettekande jooksul meeles pidada. Kui te oma meeskonna – testijate, analüütikute, arendajate – töös märkmeid ei tee, siis hiljem ei mäleta detaile ja seetõttu ei saa te anda konkreetset tagasisidet.

3. Rääkida enda eest. Mõnikord on tagasiside hägune ja seda varjatakse üldise hinnanguga nagu "see argument ei olnud veenev". Oota, miks see sind konkretiseeritult veennud ei olnud? Räägi enda eest, ära peida end abstraktse "meie" taha. Siit tuleneb vajadus kontrollida teiste tundeid. Sinu jaoks ei olnud see fakt veenev, aga teistel võib olla teistsugune arvamus, kui neid küsida. Seetõttu õpetasin inimesi mitte rääkima kõigi eest ja vahel ka küsima teiste tundeid.

4. Mitte aktsepteerida arvamust, vaid arvestada sellega. Ei ole vajalik igale tagasisidele reageerida. Et see on tõde, see on kõrgeima kohtu tõde, ja ma võtan selle kohe vastu ja hakkan ellu viima! Ei, see on vaid ühe inimese arvamus. Võib-olla on ta ekspert või sinu juht — siis pead sa arvestama tema arvamusega, kuid ei ole kohustatud seda täielikult aktsepteerima. Ja see on samuti osa kultuurist, mida me klubi sees loome — inimesel on õigus noogutada, aga ise otsustada, mida oma esitluses muuta ja mida mitte.

5. Arvestama tasemega. Meil on testija, kes on firmas töötanud juba 6 aastat, ja ta on testinud kõiki kunagi olemas olnud sise süsteeme. Ta on suurepärane testija, mistõttu koostas ta esitlemise hindamiseks 28-punktilise kontrollehe ja järgib seda alati.

See, et ei osutunud eriti kasulikuks, kuna on oluline arvestada inimese taset, kellele me tagasisidet anname. Alguses leppisime kokku, et meil on hindamiseks kolm plokki. Algajate puhul on aluseks, mille alusel neid hinnata — see on esimene plokk (mis käsitleb esinemise struktuuri). Inimene ei saa veel aru, kellele ta räägib; mida ta täpselt öelda tahtis; lõpp ei ole selge jne. Kui inimene ei ole selles veel selgusele jõudnud, siis miks peaksime talle rääkima, et tal on vähe interaktiivsust publikuga? Selline tagasiside ei ole talle kasulik, kuna ta ei suuda veel seda mõista. Õpetamises on oluline liikuda järk-järgult, samm-sammult. Seetõttu palusin testijal piirduda meie kolme hindamisbloki ja anda tagasisidet, lähtudes sellest, kelle ettekannet ta hindab. Tulemuseks hakkas ta väljendama sügavamaid ja huvitavamaid ettepanekuid selle kohta, kuidas midagi parandada, ja tema tagasiside muutus kasulikumaks, kuna fookus oli kõige olulisematel ja kergesti saavutatavatel hetkedel.

6. Kolme taldriku reegel. Kui viis inimest nimetavad sulle igaühe 3 plussi, siis see koguneb päris palju. Sa püüad seda kõike silmas pidada ja kohe praktikas rakendada, muutes end jongööriks, kellel on liiga palju taldrikuid. Iga esinemise ettevalmistamisel vali välja ainult 2–3 oskust, mida soovid lihvida, ja esita oma esitlus just nendele keskendudes. Järgmine kord fookusta teistele oskustele. Nii saad iga kord oma tulemuse paremaks.

7. Arendada kompetentsust. "Ära vaata slaide enda taga," ütleb tagasisidet andev inimene. Ja sellele tuleb loogiline vastus: "Kuidas ma peaksin siis käituma?" Tagasisidet andev inimene tahab siiralt aidata, kui ütleb: "Ära tee nii!". Kuid teisel inimesel ei ole piisavalt teadmisi ja kogemusi, et välja mõelda, millega asendada "keelatud" tegevus.

Kuidas arendada kompetentsust?

1. Jagada oma kogemust.
2. Kaasa võtta osalejate kogemusi.

Ma ei pretendeeri avalike esinemiste guru tiitlile. Mul on veidi rohkem kogemusi kui osalejatel, kuid kokkuvõttes on viie osaleja kogemus juba suurem kui minul. Ja ma küsin: „Kuidas sa seda teed? Mida sa teeksid sellises olukorras? Kui sa peaksid seda ettekannet tegema, millise eesmärgi sa endale sead?” Igal ühel on lisaks oma vastustele ka teiste osalejate vastused.

Minu roll siin on ideede valideerimine. Mõnikord on inimene spetsiifiline ja see, mis tema jaoks toimib, ei pruugi teistele sobida. Või ma tean, et ettepanek võib teha kahju. Siis ütlen ma oma arvamuse, kuid lasen osalejatel otsustada.

Nii et meie klubis on kujunenud veel üks reegel: kui ei tea — küsi nõu. Ja mulle see väga meeldib, sest kui keegi näiteks ei tea, millest rääkida, saab ta lihtsalt tulla Speakers clubi üldisse chati ja küsida: „Kuidas te sellega toime tulete? mida te teete, kui Y?” Tänu meie suudetud turvalise õhkkonna loomisele ei karda inimesed küsida ega küsimusi esitada, isegi kui need tunduvad rumalad.

Kokkuvõtteks: mis aitab õppimisel?

Väga lühidalt saab tagasiside oskuste arendamise süsteemi kokku võtta järgmiselt:

1. Tagasisidet annab ainult see, kes esines ise.
2. Kõigepealt räägime kolmest plussist, mis olid head.
3. Toome välja kolm punkti, mida oleks saanud paremaks teha.
4. Kasutame kokkulepitud hindamiskriteeriume ning arvestame esineja taset.
5. Töötame korraga kolme oskuse kallal, mitte rohkem.
6. Jagame kogemusi ja kasutame teiste kogemusi.
7. Ja kõige tähtsam — ei luba tagasiside puudumist.

Esinejate klubi tulemused osalejatele ja ettevõttele

Enne sellele konverentsile tulekut küsisin inimestelt: "Kas oskused, mida olete Speakers Clubis omandanud, aitavad teid töös?" Ja siin on tagasiside, mille sain klubi liikmetelt:

1. Oma ideid on lihtsam meeskonnale edastada.
2. Arendav tagasiside aitab väga algajate ja uute töötajatega.
3. Positiivne tagasiside aitab tõeliselt meeskonda motiveerida.
4. Tagasiside oskused aitavad ka teistes koosolekutes oma vastust struktureerida ja püüda anda seda, mida inimene sinult kuulda soovib.

Mind rohkem meeldis meie ERP-arendusjuhi tagasiside: „Nüüd tuleb tagasiside vahel isegi meile.” Arvan, et need tagasisided on väga oluline näitaja, et inimesed on tõeliselt midagi õppinud.

Kui sul puudub tagasiside oma juhilt, kolleegidelt või alluvatelt, proovi neid otse paluda. Mõnikord saab seda teha isiklikult. Kui sul on oluline saada konkreetselt tagasisidet, siis struktureeri oma palve. Kirjuta kiri, milles palud oma juhilt/kolleegilt/team lead’ilt vastata kindlatele küsimustele. Kindlasti märgi, mis on sinu jaoks oluline ja millest sooviksid juhiga rääkida. Võib-olla ei oma kõik juhid oskust anda kvaliteetset tagasisidet — see on normaalne. Kuid kui sul endal on see oskus, siis suudad suunata igaühe tagasisidet sellisele kvaliteedile, nagu sul on vaja.

Süstimine tagasiside kultuur. Jah, meie klubisse ei tule kõik regulaarselt. Mõned tulid tutvuma, kuid ei naasnud enam. Kuid isegi need, kes lahkusid, saavad nüüd näidata teistele, kuidas tagasisidet paremini anda. Inimesed õpivad näidete põhjal, ja kui on palju konkreetseid ja arendavaid tagasiside näiteid, siis levib tagasiside kultuur. Eriti kui neid näiteid annavad inimesed, kellel on tunnustatud autoriteet.

Kuidas luua tagasiside õppeprotsess oma meeskonnas?

Muidugi võite õpetada tagasisidet mitte ainult kõnelejate klubis, vaid ka muudel viisidel. Oleks suurepärane, kui teil on juba ideid! Peamine on järgida järgmisi kriteeriume:

1. Õige keskkond. Ohutu ruum, kus on õigus eksida ja võimalus katsetada.

2. Uus huvitav teema peamiseks aruteluks. See võib olla mis tahes: uus tehnoloogia, uus praktika, meetod.

3. Lihtne sisenemine. Et igal ajal oleks võimalik uusi osalejaid kaasata, tuleb jälgida võrdsust, et uustulnuka arvamust kuulatakse ja arvestatakse sama palju kui vanade liikmete arvamust.

4. Kestus ja regulaarne toimumine. Kordan: õige tagasiside andmine on keeruline oskus. Seda ei saa kiiresti õpetada. Olen märganud, et minu inimesed hakkavad kolmandal tagasiside andmisel leidma positiivseid aspekte. Kuuel tagasisidel suudavad nad juba enam-vähem saavutada konkreetsust, kasulikkust ja konstruktiivsust. Inimestele on vajalik pidev praktika, et nad saaksid seda õigesti tegema õppida.

5. Tagasiside tagasisidele. Kindlasti on vajalik inimene, kes korrekteerib, kuidas inimesed tagasiside andmise oskuseid treenivad. Alguses andsin tagasisidet avalike esitluste kohta. Siis hakkasid klubi liikmed seda ise tegema, ja mina andsin ainult tagasisidet nende tagasiside kohta. Seega, kui soovite olla selle projekti, klubi juht, siis lasub teie õlgadel ka juhtimise roll, peate aitama inimestel see oskus omandada.

Kokkuvõttes olen ma seisukohal, et töötajate tagasiside oskuste koolituse ja klubi vahel võidab üheselt alati klubi. Kuidas teie arvate, kas teil on võimalik selline klubi korraldada?

Allikas: habr.com