Küsimus

Küsimus on nagu töötasu maksmise süsteem. Mitte midagi ülemäära erilist, idee on lihtne, tulemused tulevad kiiresti. Nime tuli välja mitte minult, vaid ettevõtte omanikult, kus see süsteem rakendati. Ta kuulas argumente ja eripära ning ütles: «See on Küsimus!»

Ta mõtles tõenäoliselt, et süsteem meeldib talle, mitte ei ole tegemist müütilise hõbedase kuuliga. Tegelikult on süsteem üsna piiratud, eriti oma rakenduste valdkonnas, sealhulgas omaniku ja ettevõtte arendusplaanide osas.

Küsimuse põhimõte on väga lihtne: maksta inimestele osa kasumist. Mitte kõigile, vaid ainult neile, kes on väärtuse loomise ahelas. Lihtne, selge ja tavapärane. Asja võlu ei ole mitte süsteemis endas, mitte kasumi jagamises, vaid… Noh, te saate ise teada.

Ma ei pretendeeri kõrgemale tõele. Nimi «Küsimus» ei ole pretendeerimine originaalsusele või ainulaadsusele. Lihtsalt on mugavam arutada, kui öelda ühe sõnaga. Küsimuse rakendamist tegin ise ja nägin, kuidas teised seda teevad. Ma ei müü midagi. Lihtsalt räägin. Ilma programmeerijata rakendamisest ei pääse. Nii et vabandust, et pöördun teie poole.

Eeldused

Kuul on sünnitatud võitluses, mis on pidev ja erakordselt väsitav. Sellel võitlusel on palju nimesid – äri arendamine, efektiivsuse, lojaalsuse ja kaasatuse suurendamine. See võitlus on peaaegu alati ebaühtlane. Ühel pool seisab omanik ja, kui õnn on kõrvale pööratud, siis direktor. Teisel pool on kõik teised sõbrad, kes ettevõttes töötavad.

Omanik soovib äri arendada, püüab selles suunas midagi ette võtta ja seisab silmitsi vastupanuga. Alguses tundub talle, et vastupanu tuleb välisest keskkonnast – klientidest, konkurentidest, riigist jne. Hiljem saab ta aru, et peamine takistus asub ettevõtte siseselt – nemad samad sõbrad.

Vastuolu on arusaadav ja täiesti seletatav. Inimesed teevad midagi ja saavad palka. Siis tuleb omanik ja ütleb, et peab rohkem või paremini töötama. Milleks? Et tema teeniks rohkem raha. Ja pole tähtis, mida ta lubab, et kogu täiendav kasum läheb ettevõtte arendamiseks, et kõigil oleks hea. Inimesed ei ole lollid ja mõistavad, et parimal juhul ta lihtsalt laiendab äri — ostab uue tootmisjaama või ehitab poe. Neile, inimestele, palka ei tõsteta. Lihtsalt sõpru hakkab rohkem olema.

Rääkides lihtsalt, peavad tänased töötajad pingutama, et tulevikus töötavatel inimestel oleks hästi. Meie vanavanemad kogesid midagi sarnast eelmisel sajandil. Üldiselt, arvates arvustustest, ei ole neil selle vastu midagi — isegi ütlevad, et oli huvitav. Aga tahaks nagu midagi enda jaoks, ja soovitavalt, veel käesolevas elus.

Noh, see ongi vastuolu. Inimesi ei pea eriti sundima töötama — nad saavad hakkama. Kuid midagi muuta, parandada, kiirendada, suurendada või vähendada — seda on väga raske saavutada. Ja keegi ei ole süüdi, kurikaelu pole, kõik tegutsevad rangelt oma huvides.

Siiski, olukorrast on palju väljapääse. Üks neist on see sama Püha. Tuleb ainult lahendada võtmeküsimus.

Võtmeküsimus

Võtmeküsimus on väga lihtne: kas omanik on valmis maksma oma töötajatele pidevat osakaalu kasumist.

Kui süveneda, siis ta juba maksab töötajatele osakaalu. Ühegi perioodi – kuu, kvartali või aasta – jooksul jääb palgafondiks kindel osa. Tõsi, kuludes – sinna on see tavaliselt arvatud.

Probleem on selles, et see osakaal muutub pidevalt, perioodist perioodi. Ja on teatav tõenäosus, et seda osakaalu on võimalik vähendada. Näiteks, tehes midagi kasulikku efektiivsuse nimel.

Eriti mõju võib olla märgatav seal, kus inimesed saavad palka. Näiteks on omanikul teenistuses, mis tarbib 1 miljon rubla kuus, sealhulgas maksud, amortisatsioon, elekter ja kohvi küpsistega. Kui äkki, mingi maagilise viise, müük kahekordistub, jätkab teenistus 1 miljoni rubla tarbimist kuus, ja tema osakaal kasumis (või kuludes, nagu soovite) väheneb.

Küsimus seisneb just selles "imepärases". Siia tulevad appi terve hulk infokauplejaid, kes püüavad müüa oma varianti "imepärasest".
Omanik allub, kuulab seda "ai-nanä-nanä", korraldab midagi nagu Lean või CRM rakendamise, kuid ei saa tulemust. St ta saab, kuid vastupidise sellele, mida ta soovis – infokauplejatelt tulevad arved on muljetavaldavad ja tõusevad ilmselgelt, ilma igasuguste küsimusteta kulude rubriiki. Kuid kasum ei kasva.

Nii võib jätkuda üsna kaua. Ühed infokauplejad vahetuvad teiste vastu, uued meetodid, süsteemid, plokiahelad ja tehisintellekt, kuid omaniku lootused, et kasum "imepäraselt" kasvab ja tema töötajatele välja antud kasumi osakaal väheneb, ei täitu.

Omanik ei näe alati, et infokauplejad süvendavad veelgi vastuolusid, mida ta püüab nende abiga ületada. Tema probleem oli järgmine: inimestele polnud korda tema soov oma äri arendada. Kuid "polnud korda" – see on, nagu te mõistate, ükskõiksus, ükskõiksus, mitte midagi. Null.

Sestab, kui omanik palus inimestelt suurendada oma äride tõhusust, ilma neile raha maksmata. Ja nüüd selgub, et kuna te ei soovi tasuta, siin on karjuvad iludused, kellele ma viskan miljonid, ja nad teevad selle teie eest. Noh, ja teie olete nagu katsealused.

Inimesed, loomulikult, vastanduvad. Kellel on tahtmine olla infomüüjate edu alus? Veelgi enam, ilma selle eest mingit lisatasu saamata. Sest on võimalus, kuigi väike, et infomüüjad pakuvad tõeliselt häid ideid. Kuid nad ei suuda neid ideid ellu viia ega käivitada, neile on vaja töötajate abi. Kas on mingit põhjust neile appi tulla? Et nad siis hakkaksid viitama teile?

Kokkuvõttes, mida kiiremini omanik mõistab, et tema kasumiosa ei tõuse 'imekombel', seda parem. Jah, muidugi, kui omanik on nutikas või infomüüjad on korralikud, siis pole mingit vajadust paugutaja järele.

Aga kui miski ei toimi, siis võib omanik istuda ja tõeliselt mõelda. Omade jõududega ei toimi. Infomüüjatega ka mitte. Siiski on võimalus, et töötajad saavad hakkama, kui anda neile kasumiosakaal.

Tõenäosus, tuleb öelda, ei ole eriti kõrge. Kuid halvemaks ei lähe, kui sa ise ei suuda, ega suudnud ka välised sõbrad aidata. Tuleb vaid otsustada, kas oled valmis töötama pideva kasumi osakaalu nimel endale ja pideva kasumi osakaalu nimel töötajatele.

Ainult rahas väljendatuna võib ettevõtte tulu suureneda. Kui osakaalad jäävad muutumatuks, siis nii omaniku kui töötajate tulu suureneb ka rahas väljendatuna. St raha saab olema rohkem, kuid seda tuleb jagada.

Kui omanik on valmis proovima, siis saab hakata rakendama Palli.

Enesekaitse

Äriprogrammeerimine õpetab, et igasse süsteemi tuleb sisse ehitada enesekaitse. Riskid peavad olema minimaalsed ja, kui asjad lähevad valesti, peab olema võimalik kiiresti tagasi algpunkti minna, kaotamata palju raha ja äri.

Pallis on enesekaitse sisse ehitatud juba põhialustes. Omanik nõustub, et annab töötajatele kasumi osa, ja see osa on muutumatu. Seega tuleb alguses kindlaks teha, kas see osa rahuldab omanikku.

Juhtub, et äri töötab juba punases. Sellisel juhul ei saa süsteemi rakendada – esmalt tuleb tegeleda kuludega.

Kui osalus on vastuvõetav, saab alustada. Ainult ära unusta inimestega rääkida ja seletada neile eksperimendi sisu.

Antud juhul on inimesed mitte objekti, vaid eksperimendi subjektid. Ükskõik kuidas, omanik võtab nad kasu jagama, ja nad saavad võimaluse otseselt, ja ulatuslikult, mõjutada toimuvaid asju. Nad on nüüd otseselt huvitatud, et ettevõte areneks. Mida rohkem müüki ja kasumit, seda suurem on nende tulu. Ja vastupidi.

Omand suubub peaaegu võrdselt. Nüüd, kui ettevõte riskib, siis riskib terve ettevõte, mitte ainult omanik. Kui läheb hästi – saavad kõik rikkaks. Kui mitte – jäävad kõik ilma.

Töötajate enesekaitse

Soovitan süsteemi sisse ehitada töötajate enesekaitse. Ühest küljest, osalus kasumis võimaldab rohkem teenida. Teiselt poolt, on suur risk teenida mitte lihtsalt vähem, vaid oluliselt vähem.

Tavaliselt ei ole tavalisel töötajal väga selget arusaama äri riskidest, kuna nad on harjunud saama palka. Kui juhtub kuu, mil müük on kehv, tuleb omanikul endale leida lahendus, et kuidagi töötajatega arveldada. Loomulikult vähendab ta preemiaid ja lõpetab ettevõtte ujumisprogrammi, kuid selleni, et tõeliselt kehvasti minna, ei jõuta – kõik saavad oma palka.

Seetõttu on lihtsalt kasumipõhisele palgale üleminek liiga riskantne. Inimesed ehmatavad ja, kui miski juhtub, jooksevad nad minema, karjudes, et omanik petab neid ja jätab nad rahata.

Pakun lihtsat lahendust: mitte vähendatav põhipalk. Kui uue kasumiosaku alusel on saadud rohkem kui palk, siis maksta kasumipõhiselt. Kui aga palk on suurem, siis maksta see.
Aga ei ole nii lihtne – töötajatele on see liiga mugav. Parem on meeles pidada erinevust.

Näiteks, kui esimesel kuul on kasum madal ja makstakse palk, siis OK, saame hakkama. Ainult me mäletame erinevust palga ja kasumi vahel, ja töötaja peab meile selle tasuma. Järgmisel kuul, kui töö on hästi tehtud – suurepärane, saa kasumist, aga arvestades eelmisel kuul tekkinud erinevust.

Tuleb siiski seada kannatlikkuse piir. Näiteks, kui kolme kuu jooksul käib maksmine palga alusel – võib eksperimenti pidada ebaõnnestunuks ning naasta algse lähenemise juurde. Sellisel juhul on risk, rahas väljendatuna, eelnevalt teada.

Jah, ja positiivset erinevust kasumi ja palga vahel ei pea mäletama. Töötajad ning omanik peavad olema pidevas toonuses, vastasel juhul on liiga suur kiusatus mingil momendil lõdvaks lasta ja saada palka ilma igasuguse süütundeta.

Algne osakaal

Siin pakun, et ei tasu muretseda. Kui omanik alguses otsustas, et tööjõu kulud teda rahuldavad, siis tuleb see võtta aluseks.

Näiteks kui tarnimise palk on tegelikult 5 % kasumist, siis tuleks see protsent võtta osana. Samuti tuleks käituda kõigi teiste ametikohtadega, mis asuvad väärtuse loomise ahelas.

Tavaliselt on kõige lihtsam müüjatega – seal makstakse nii või naa kasumist, tulust või tasudest protsenti. Tuleb vaid viia see ühtsesse näitajasse – kasumisse.

Seal, kus kuul juurutati, liitusid ahelaga müüjad, varustajad, laotöötajad, disainerid ja tootmine.

Müüjatega on kõik selge, ei hakka selgitama.

Varustajad – üldiselt on samuti. Nende töö mõjutab müüki, tootmist ja isegi projekteerimist – tuleb õigeaegselt tellida proovi osad.

Laotöötajad – ei saa öelda, et nad just väärtusahelas seisaksid, kuid nad on kokku visatud, sest neil oli juba peaaegu tükitasu.

Tootmisega on samuti selge. Need kutid toodavad seda, mis pärast müüakse.

Konstruktorid on kaasatud, et nad vähemalt sekundiks oma elus mõtleksid müügile, rahale, kasumile ja klientidele. Muidu, nagu programmeerijad, eelistavad nad seista kõrvale, unustamata muidugi ka kurta, et neile makstakse vähe.

Nipp

Siin tuleb mängu oluline nutikas nipihetk. Osakest tuleb määrata funktsiooni, mitte töötaja järgi.

Kui 5% on varustamisel, siis on 5% varustamisel, mitte 0,5% varustajale (kui neid alguses eksperimendi käigus oli 10 inimest).

Noh, see tähendab, et ei ole oluline, kas seal on 10 inimest või 50 – nad saavad alati 5% kasumist, kõigile.

Esiteks on see üks elemente süsteemi ise kaitsmiseks töökohtade paisumise eest. Muutuvad bossi varustuse juhiks ja palkab oma naise ja ämmaga, et saada korralik protsent kasumist.

Teiseks on see stiimul tõhususe tõstmiseks, vähendades personali. Kahjuks, aga ilusad tüdrukud, kes vaid kohvi bossile valavad ja koosolekute protokolle trükivad (süsteemiadministraatori abil) on ikka veel olemas.

Nüüd on selline tüdruk koormaks mitte omanikule, vaid kogu hanketeenistusele. Sealhulgas - juhile. Kui kogu hanketeenus soovib näha enda kõrval ilusat tüdrukut - nad ise otsustavad, kuhu oma kasumist osa kulutada.

Jaotamine

Oluline on vältida ka teist äärmust - lihtsalt anda osakaal osakonnale, et nad jagaksid, nagu soovivad. Üldiselt, mõnikord on see võib-olla õigustatud. Kuid näited, millega olen elus kokku puutunud, räägivad vastupidisest.

Kui osa lihtsalt anda osakonnajuhatile, et ta seda enda äranägemise järgi jagaks, siis ei tule efektiivne funktsioon, vaid Overlord koos ustavate järgijatega. Suure tulu saavutamise võtmeväärtuseks ei ole hea töö, vaid head suhted juhiga.

Viisakad inimesed sellistes tingimustes töötada ei suuda ja lahkuvad, isegi vaatamata potentsiaalselt kõrgele sissetulekule. Eriti arvestades, et räägime mitte ainult müüjatest, kelle jaoks suhete loomine kellegagi on osa ametist, vaid ka samadest konstruktoritest.

Seetõttu peavad jaotamise reeglid olema läbipaistvad - nii funktsiooni sees kui ka väljaspool. Ja, eelistatult, automatiseeritud. Toon mõned näited.

Jagamise näited

Müüjatega on kõik lihtne. On ostutellimus, millel on haldur. Vaikimisi on see haldur, kes on seotud kliendiga, kuid see võib olla ka keegi teine (näiteks puhkuse või põhipersonali lahkumise korral).

Kui müüjatel on kahesuguseid – aktiivsed ja saatmise, siis jagatakse tellimuse protsent kokkulepitud proportsioonis. Aktiivne on see, kes leidis kliendi. Saatmise on see, kes vormistab ja juhib tehingut.

Kui tehinguga töötas kaks inimest, siis tuleks mõlemad tellimuses ära märkida. Täpsemalt, anda neile võimalus endil märkida.

Hankimist on lihtsam jagada nomenklatuuri järgi. Seal, kus see on rakendatud, on jagatud kategooriate kaupa. Näiteks ostab kõik sepised ja valatud toorikud üks, kõik hammasratastest teine, rullimine – kolmas jne.

Kasumiosa arvestatakse hankijate poolt ostetud materjalide ja detailide maksumustest. Üldiselt on hankija osa kasumist võrdeliselt sellega, kui suur osa ostetud nomenklatuurist on tema kuludes.

See meetod ei sobi alati, kuna hindades võivad olla moonutused — näiteks, kui mõni detail katab poole maksumusest. Kuid kontekstis, kus seda rakendati, olid sellised moonutused minimaalsed — kahte tüüpi.

Esimene — suured korpuse detailid. Kuid kõik kogunesid ja arutasid, et nendega on alati nii palju jama, kuna valamise/pigistamise kvaliteet on problemaatiline, et pole hullu anda hulk raha sellele, kes nende eest hoolitseb. Sest soovijaid polnud nagunii.

Teine — väikesed kallid detailid, näiteks kõrgendatud kõvadusega asjad. Nii kõrgendatud, et neid ei leia kuskilt. Siin on veel lihtsam: neid on vaja nii harva, ja keerukusi on nii palju, et pole hullu maksta palju.

Konstruktoritega on huvitavam — neile määrati autoritasu. Ükskõik, on kasumiosalus — olgu see 5%. Nii et iga nomenklatuuri positsiooni külge käib tabel — iga konstruktoriga seotud osalus.

Näiteks kujundas konstruktor detaili algusest lõpuni. Tabelis on ainus rida tema nime ja 100% osaga. Seega, kui seda detaili müüakse – eraldi või osana tootest – saab ta 5% kasumist.

Siis tegi teine konstruktor täiendusi ja vormistas teate – tabelisse ilmub teine rida tema nimega ja, oletame, 10% osaga. Vastavalt jaguneb kasumi protsent suhe 9:1.

Küsimus on – mida teha, kui konstruktor lahkub? Otsustasime, et sel juhul tema osa „kaob”. Kui tal oli „70%” autoriõigust sellele detailile, siis makstakse välja ainult 10% — neile, kes veel töötavad. Ja kui detaili uuesti täiendatakse, siis proportsioonid arvutatakse ümber.

Ladu töötajatel oli sel hetkel juba kehtinud tükitootmise süsteem rublades kilogrammide eest detailidest, mida nad edastasid/saatisid/lihvisid. Selle süsteemi jätsime alles, ainult rublad kilogrammi kohta tähendasid nüüd mitte absoluutset tulu, vaid osa kasumist.

Automatiseerimine

Kõik see on kiiresti automatiseeritav. Ei ole midagi eriti keerulist – tuleb lihtsalt lisada vastavad väljad sellistesse üksustesse nagu kliendi- ja tarnijate tellimused, nomenklatuur, automatiseerida teadet jne.

Peamine on, et teie tootmiskulud arvutatakse võimalikult kiiresti ja täpselt. Ja ka kasum, vastavalt. Seni, kuni kasum huvitas ainult omanikku, ei olnud kellelegi mureks, et tootmiskulude arvutamine lõppes järgmise kuu 20. kuupäeval. Nüüd soovitakse seda summat juba kuu alguses.

Esimene takistus

Esimene takistus, millele Puli käivitamine toetub, on ametialased kohustused. Ja see on üks Puli peamisi eeliseid.

Lähme tagasi meie tumedasse minevikku. Oli mõned osakonnad ja töötajad. Nad kõik tegid midagi – terve hulk kohustusi. Osa neist oli ette nähtud regulatsioonide, juhendite ja protsesside kaudu. Teise osa mõtlesid inimesed endale ise välja. Kolmas osa koosnes igasugustest ülesannetest kõrgemalt ja samal tasemel olevatelt juhtidelt ja töötajatelt.

Inimesed teevad midagi ja sellest midagi saadakse. Seostada inimeste tekemist tulemusega, st kasumiga, oli võimatu. Peale müüjate, muidugi. Kuid kedagi see ei häirinud – palk ju maksti.

Istus ostja ja tellis vajalikke detaile ja materjale. Nende detailide vajadus määrati mingi plaani, aruande või veel millegi muu järgi. Peale selle koostas ta veel mingi aruande, näiteks puuduste loetelu. Mõnikord sunniti teda ka päevapilti tegema. Samuti pidi ta vastama kirjadele, käima koosolekutel jne.

Ja nüüd – bðum! – makstakse kasumi eest. Tekkib kognitiivne distsoneerimine. Miks koostada puuduste loetelu? Kuidas see aitab rohkem teenida? Miks vastata raamatupidajate, ökonomistide, arendajate jne kirjadele?

Esimesed paar päeva jätkavad inimesed jõudumööda tööd nagu varem. Kuid siis tekivad küsimused – neile endile, nende ülemusele, teistele osakondadele: miks te seda teete?

Ja siin algab kõige huvitavam osa. Sageli ei suuda keegi meenutada, miks mingit kohustust täidetakse, kellele koostatakse aruanne, kes loeb kirju või jälgib mõnda tobedat näitajat.

See läheb isegi naeruväärseks. Istub tarnija ja küsib – miks ma pean iga detaili ostmist konstruktoritega kooskõlastama? Ta küsib seda oma ülemuselt. Too on hämmeldunud – tõesti, miks? Hakkab ringi liikuma, kisama, küsima, kes selle jama välja mõtles. Otsingud viivad kvaliteediteenistusse, kes hoolitseb protsesside eest, ja sealt leitakse paber – selgub, et ise tarnija ülemus mõtles selle jama välja, et end OTK nõuete eest kaitsta vastuvõtmisel.

Toimub ranged ja kiire ülevaatus ametikohtade kohustustest, mis meenutab Itaalia uut aastat. Siin on oluline säilitada tasakaal. Lollused, mille on kunagi välja mõelnud töötajad, kes täidavad funktsioone, võib julgelt välja visata. Kuid kohustusi, mille on välja mõelnud "tõsised" teenistused, nagu raamatupidamine või juristid, ei tasu nii kergelt välja visata – neid tuleb siiski tähelepanelikult uurida. Vastasel juhul võivad ettevõtte riskid teravalt suureneda.

Ja müüjad kõnnivad ringi ja kordavad "me ju ütlesime teile". Nad on olnud alati osalised ja on alati virisenud, viibinud viimase hetkeni arusaamatute kohustuste suhtes, mis neile on määratud teiste teenistuste poolt. Keegi ei kuulnud neid sel ajal, kuna nad ei saanud aru.

Arenguhimu

Omandaja või direktor peab endale jätma õiguse määrata ettevõtte arengu suundi ja meetodeid. Selge on see, et tal on see õigus loomulikult olemas, kuid tuleb see eksperimentide alguses selgelt välja öelda.

Vastasel juhul võib inimestel tekkida mulje, et on alanud mingisugune omavalitsus ja nüüd otsustavad nad ise, mida teha kasumiga. Kahjuks pole enamik töötajaid kunagi äri ajanud ning neil puudub arusaam investeeringute tähtsusest.

Inimesed, eelkõige, tahavad rohkem teenida, panustades minimaalselt vaeva. Neil on kergem ära kasutada praegust süsteemi kui teha selles mingeid muudatusi. Nad käituvad nagu halvad omanikud (või tavalised, kuidas iganes tahate) – püüavad ärist maksimumi välja võtta.

Oma raha arendusse nad tegelikult ei vaja, st ei ole vaja proovida võtta osa nende kasumist investeeringute jaoks. Piisab õigustest muutuste tegemiseks. Ja inimesed on juba püünises.

Püünis

Kui mäletate, alustasime sellest, et keegi ei taha ettevõtte arendamise, uute töömeetodite rakendamise, efektiivsuse tõstmisega tegeleda. Inimestele see lihtsalt ei meeldi, kuna makstakse ikkagi sama – nii praegu, kui ka siis, kui muudatused õnnestuvad, ja siis, kui need ebaõnnestuvad.

Pärast Bulli käivitamist muutub olukord järsult. Kui lasta asjadel olla nagu on, ei teenita enam midagi. Üks võite niimoodi natuke aega istuda, suurendades tulu lihtsalt sellega, et „nüüd me töötame korralikult, kui juba nii on”. Kuid varsti, ja paratamatult, saavutatakse piir, mil vana süsteem enam ei kasva.

Erinevus seisneb selles, et nüüd näevad inimesed seda piiri, mõistavad seda ja ei taha seda. Nad ju saavad osa kasumist, aga kasum ei kasva. Ning nad aktsepteerivad muudatuste vajadust. No ja tuleb osaleda, võib-olla isegi – rõõmuga.

Samuti ei ole inimesed enam muudatuste tulemuse suhtes ükskõiksed. Muudatuste edukas elluviimine suurendab nende tulu – positiivne motiveeritus. Muudatuste ebaõnnestumine vähendab nende tulu – negatiivne motiveeritus. Mõlemad muudatuste tulemuse variandid on inimestele olulised. Seda oli oodatud.

Küll aga ei ole vajalik, et inimesed nõustuksid muude meetoditega ja tööriistadega, mis kujutavad endast muudatuste sisu. Näiteks, kui direktor soovib rakendada CRM-i (ja me mäletame, et tal on valikuõigus). Inimestel tuleb neist muudatustest mitte lihtsalt osaleda – nende huvides on need muudatused edule viia. Selge on see, et valele rakendusele põhinev CRM on lihtsalt koorem, surnud süsteem, kuhu tuleb sisestada hulgaliselt andmeid ilma mingisuguse tõhususe või kasuta.

Stahhanov

Pärast Pulka käivitamist, alguses, on oodata kummalist pilti. Tundub, et nüüd saab rohkem teenida, aga seda ei toimu. Kõik näitavad enam-vähem sama tulemust, mis oli varem, palga pealt. Nagu ootaks midagi.

Ootavad nad näidet. Inimestele on aastaid pähe tagunud mõisted "norm" ja "plaan", ja nad, teadlikult või alateadlikult, suunavad nende poole. Praegu, kui oleme Pulka käivitanud, näib, et oleme normi mõiste kõrvaldanud – lõppu ju ei ole. Kuid inimesed leiavad endale normaalsuse – "nagu varem".

Muidugi võib proovida neile selgitada ja rääkida, kui suurepärased võimalused neil nüüd on. Kuid parem on näidata näite kaudu.

Näiteks, kuidas seda tehti Nõukogude Liidus. Võeti inimene nimega Stakhanov, saadeti kaevandusse (eelnevalt kõik sealt välja ajades), anti talle abilisi (teisejärguliste ülesannete täitmiseks) ja kästi rekord seada. Ta seadiski – 14 normi vahetuse kohta, kui ma ei eksi (selle ürituse elluviimise kirjeldus on pärit raamatust „Venemaa juhtimismudel“ Prokhorovilt).

Sisu on selge – luuakse elav, reaalne näidisd. Uus norm. Olgu see esialgu saavutatamatu või nii näiva, kuid vähemalt mingi kinnitus kavatsusele.

Juhtub, et Stakhanov moodustub iseenesest. Tavaline on, et see on mõni uus töötaja, kes pole veel süsteemi sisse elanud, ei ole selle harjumusega kohanenud ja pole vanade reeglite poolt kujundatud. Näiteks ühes ettevõttes, kus töötas Pulikut propageeriv isik, tegi selline Stakhanov 4 normi, muutes täielikult reaalsust ja suhtumist toimuvasse. Keegi enam ei töötanud vanaviisi.

Võib-olla on mõistlik oodata kuu aega ja kui stahanovets ise ei ilmu, siis luua ta kunstlikult. Leppida kokku hea inimesega, teda aidata, korraldada "tegu", toetada. Muidugi parem salaja. Nii ma arvangi.

Ummik

Näites, millest ma räägin, oli Kuul kohe kaasatud kogu väärtusloome ahelasse. See on positiivne ja negatiivne.

Positiivne – sest muul moel ei saakski. Tegelikult juba enne Kuuli käivitamist kogu ahelas toimis see ühe selle lingina – müügiedenduses. Tulemuseks oli see, et üks lüli muretses müügi ja kasumi pärast, kuid teised mitte. Seetõttu ei saanud midagi kokkuvõttes kogu ahela peale toimida.

Negatiivne – sest kui ühes lõigus on tõrkeid, siis kogu ahel laguneb. Erandiks on konstruktorid, kuna need ei asu peavoolus, vaid toitevoos – nad arendavad uusi tooteid, ehk töötavad arenduse nimel või tulevaste müükide nimel.

Kui Puli juurutamise käigus juhtub, et kõik funktsioonid on mõistetud ja aktsepteeritud, muudetakse nende töörežiimi, kuid tarnijad mitte, siis tekib koheselt ummik. Siin hakkab tööle Goldratti klassikaline piirangute teooria, ja kogu ahela kiirus/tootlikkus sõltub aeglaseima lüli kiirusest/tootlikkusest.

Varem ei olnud see probleem, kuna iga lüli tootlikkust ei mõõdetud. No tekkis ummik, no riidlesime koosolekul, no kirjutasime ametliku märkme "koheselt kõrvaldada". Kolm küündla oli ära teenitud ja kõik unustasid ummiku.

Nüüd aga on ummikud tõeline probleem. Eriti kui ummik ei ole ühekordne, juhuslik, vaid süsteemne. Istuvad mingid tüübid ja ei taha uue süsteemi järgi elada. Olgu nad passiivsed, aktiivsed või aktiivselt-passiivsed, nagu Itaalia streik.

Siin tuleb tõesti tegeleda. Juhtub, et ummistuse tekitab üks inimene – funktsiooni juht. Just tema, ja kõik. Ja ta juhib inimesi selliselt, nagu «ma arvan, et on õige». Põhimõtteliselt pole siin midagi halba – inimene teeb valiku. Ainult et ta segab teisi – nii kolleege kui ka äri. Paremini oleks midagi ette võtta.

Pole kindlasti vaja vallandada – saab ka isoleerida. Panema tema asemele teise inimese, aga ummistuse tekitajale korraldada allashiftimine. Nagu, noh, kuna sa oled nii tubli ja tead, kuidas õigesti töötada – istu ja tööta, piisab juhtimisest.

Ummikuid on kõige lihtsam jälgida lõpetamata tööde järgi – kõik vastavalt TOSe. Kus on kõige rohkem ülesandeid, seal on ka ummik. Ja siin ei saa ilma korraliku automatiseerimiseta hakkama.

Näiteks vaatame varustamises puudujääke, st rahuldamata müüg/ tootmise vajadusi – see on lõpetamata töö. Ärge unustage jäämäge, st selle lõpetamata töö kestuse mõõtmist (näiteks «see toote positsioon puudujääkide seas on juba kuu aega»).

Aju plahvatus

Alguses võivad inimesed kogeda kognitiivset dissonantsi, kui nad rakendavad Pulsi mõistet oma töös. Nad ei mõista ega aktsepteeri, et neile makstakse selle eest, mis müüakse.

Siin istub hankija, kes on alati ostnud polte ja mutreid. Talle anti nimekiri positsioonidest ja kogustest, ta tellis, jälgis makseid ja kohaletoimetamist ning ootas järgmist ülesannet. Teda ei huvitanud eriti, kellele, miks ja millal neid polte ja mutreid vaja on. Töö eraldi, palk eraldi, nende vahel ei olnud erilisi sidemeid.

Ja siis – hop, makstakse ainult selle eest, mis müüakse. Sa ostsid polte, aga need ei müü, ei kaupade ega toodete osadena, ja raha sa ei saa. Küsimus, miks ma need poltid ostsin, kerkib iseenesest esile, kuigi varem ei olnud seda.

Samuti võib kõrval olla tarnimist vajav nimi, ilma milleta ei saa tehingut teostada. Näiteks tellis klient 40 positsiooni ega taha neid osade kaupa vastu võtta – ainult kõik korraga. Ühte positsiooni ei ole olemas ja kogu tellimus ootab karbis vedru. Või valmis toodete koostamiseks puudub FUM-riba, mille ostu keegi on unustanud.

Nüüd, kui Puli on rakendatud, tuleb mõelda. Loomulikult oleks parem, kui mõtleks juht – vähemalt tema alluvad. Niimoodi on lihtsalt harjumus. Aga mõnikord tuleb mõelda ka ise.
Põhimõte on lihtne: tuleb teha seda, mis toetab müüki. See kõlab banaalselt, kuid varem ei ole keegi nii teinud. Seetõttu tekibki ajuplahvatus.

Seda põhimõtet on veelgi raskem mõista konstruktoritel. Nad on alati olnud müügist eemal, ja see on teadlikult. Noh, nagu, meie ei ole kaupmehed, vaid insenerid. Ja nüüd on mingi Puli, ning nüüd sõltub sinu palk sellest, kuidas müüakse seda, mida sa joonistasid/arendasid/parandasid.

Konstruktorite ajud keevad lihtsalt üle. Nad ei ole kunagi mõelnud sellistes kategooriates, nad ei ole töötanud selle eesmärgi nimel. Kõik, mis neid müügiga huvitab – kas klientide rauast vidin puruneb või mitte. Ja huvi oli pigem mitte insenerlik, vaid isiklik – ju hakatakse ju peale hakkama.

Keegi neist ei hakka enam täiendama detaile, mida niikuinii ei osteta. Varem nad täiendavad, kuna see oli keegi aasta tagasi koostatud plaanis ülesanne.

Mul on tunne, et peaksite olema valmis ajude plahvatuseks, saatma seda ja suunama positiivsesse suunda. Muidu läheb see negatiivseks – sabotaaž, vallandamised, avatud vastupanu.

Arengu ideed

Aeg-ajalt tundub, et inimestel on palju suurepäraseid ideid ettevõtte arendamiseks, ja normaalse motiveerimise korral väljendavad nad neid ideid mitte ainult, vaid rakendavad neid ka. Erakordselt sageli tundub see just neile endile.

Pärast ideede ja ettepanekute puulumisele üleminekut tõenäoliselt tõeliselt ideid rohkemaks jääb. Kuid on üks „aga“: mida vähem aega on üleminekust möödunud, seda halvemad on ideed.

Siin töötab see veidi samamoodi nagu vesi kraanis pärast veevarustuse parandamist – alguses voolab mõni mudane vesi. Esimesed ideed, mida töötajad väljendavad, kuuluvad eelmisse reaalsusesse, teisele mõtlemise tasemele. Nagu Einstein ütles – probleeme ei saa lahendada samas mõtlemise tasemes, kus need loodi.

Lihtsalt tuleb aru saada: inimene on terve elu töötanud palga eest. Ta mõtleb palgale, väikestele boonustele, ülemuse antud ülesannetele, plaanidele ja vastutustundetusele. Pärast üleminekut Puljale mõtleb ta harjumusest täpselt samamoodi. Lihtsalt sõnastab oma ideed uutes terminites.

Eriti tuleb kartma ideid, mis algavad sõnadega "Ma olen juba ammu pakkunud, ..." või "Kogu maailm teeb nii: ...". Kui see on ammu pakutud, siis kuulus idee teistsugusesse konteksti. Kui kogu maailm nii teeb, siis on idee hoopis teise ooperisse, sest kogu maailm istub palga peal.

Laske inimestel uue reaalsusega harjuda, kohaneda, silma peal hoida, näha tegelikke probleeme – neid, mis varem kuidagi ei paistnud. Vanade ideede udusadu kaob ja avatakse normaalne, puhas vool kasulikke ettepanekuid.

Matemaatika

Teil on tõenäoliselt küsimus – millist kasumit võtta aluseks? Marginaalset? EBITDA? Puhast?

Täpset vastust pole, tuleb vaatama olukorra järgi. Minu arust tuleks võtta valem, milles on arvesse võetud maksimaalselt kulusid. Lisaks omaniku dividendidele, muidugi – kui need on olemas, kui selline asi.

Näiteks, kui võtta arvesse marginaalset kasumit, võib juhtuda, et jäädakse rahata – töötajate sissetulek ei ole seotud «raskete» kuludega, nagu kapitaliinvesteeringud, amortisatsioon või põhivara ostmine. Seega muutub uue masina ostmise küsimus omanikule peavalu põhjustavaks.

Omaniku vastutus

Kuigi see ei pruugi tihti juhtuda, võib Puli rakendamine viia ootamatute tagajärgedeni – omanik võib taanduda. Mitte täielikult ärist, vaid Puli rakendamisest.

Kuni kõik said palka, sai omanik või direktor näida, nagu hooliks ta ainuisikuliselt ettevõtte arengust, et midagi teeks, samas kui teised olid laisad. Ta pakkus, sundis ja palus midagi muuta, kuid tulemus oli null. Ja ta oli oma ohvrimänguga väga uhke.

Pärast Puli rakendamist võib olukord muutuda. Näiteks muutub kõigile ilmseks, milliseid muudatusi on vaja teha. Kahjuks langeb osa vastutusest muudatuste rakendamise eest sellele omanikule/direktorile.

Situatsioon on põhimõtteliselt muutunud. Varem rääkis ta kõigile, mida teha. Nüüd hakkavad talle ütlema, mida teha. Just nimelt tegema, mitte ideid välja pakkuma. Siin tuleb omanik ja lõpetab.

On olemas selline efekt, ei tea, kuidas seda nimetatakse: inimesed pakuvad hulgaliselt ideid arendamiseks, kuid ainult sellepärast, et nad teavad – keegi ei hakka neid ellu viima. Direktorid käituvad täpselt samamoodi – nad on ju lihtsalt inimesed.

Kuni omanik teadis, et keegi ei hakka, ei suuda ega taha ellu viia tema ideid, tulid tal ideed hästi välja. Niipea kui keskkond muutub paindlikuks ja soosivaks, valmis muutusteks, hakkab ta kartma – äkki pakkus ta jama? Ja ta vaikib.

Kui keskkond tuleb tema juurde pakkumistega – lõpetab ta. Ja Puli rakendamine peatub omaniku initsiatiivil. Ta, ütleme otse, muutub korkiks, isegi mitte olles väärtusahela lüli.

Puli visatakse ühiselt minema, kõik unustavad eksperimendi, kõigile makstakse palkasid, kõik teevad midagi, aga direktor jätkab virisemist, et keegi ei vaja midagi peale tema.

Kokkuvõte

Palju on veel öelda, kuid juba on peaaegu 30 tuhat tähte kirjutatud. Teema on ühe artikli jaoks liiga ulatuslik.

Maksesüsteem Püla on efektiivne, kuid keeruline. Esiteks – vaimselt, kuna see põhineb põhimõtetel, mis pole enamusele inimestest tuttavad. Seetõttu tuleb selle rakendamine teha ettevaatlikult, jälgides protsessi lähedalt ja reageerides õigeaegselt tekkivatele probleemidele.

Allikas: habr.com