Teadmiste juhtimine rahvusvahelistes standardites: ISO, PMI

Tere kõigile. Pärast KnowledgeConf 2019 on möödunud juba kuus kuud, selle aja jooksul olen esinenud veel kahel konverentsil ja viinud läbi loengud teadmiste haldamise teemal kahel suurel IT-ettevõttel. Suheldes kolleegidega, mõistsin, et IT-s on teadmiste haldamisest võimalik rääkida veel tasemel „algaja”, või õigupoolest lihtsalt aru saada, et teadmiste haldamine on vajalik igasugusele osakonnale igas ettevõttes. Täna on minu isiklikku kogemust minimaalselt – soovin käsitleda olemasolevaid rahvusvahelisi standardeid teadmanagementi valdkonnas.

Alustame ilmselt kõige populaarsema kaubamärgiga standardimise valdkonnas – ISO. Kujutage ette, et eksisteerib täiesti eraldi standaard, mis on pühendatud teadmiste haldamise süsteemidele (ISO 30401:2018). Kuid täna ma ei jää sellele peatuma. Enne kui arutame, „kuidas” peaks teadmanagementi süsteem välja nägema ja töötama, peame kokku leppima, et see on põhimõtteliselt vajalik.

Võtame näiteks ISO 9001:2015 (Kvaliteedihaldussüsteemid). Nagu nimigi ütleb, on see standard, mis on pühendatud kvaliteedihalduse süsteemile. Selle standardi järgi sertifitseerimiseks peab organisatsioon tagama tööprotsesside ja toodetud toodete ja/või teenuste läbipaistvuse ja katkematu toimimise. Teisisõnu, sertifikaat tähendab, et teie ettevõttes kõik töötab selgelt ja sujuvalt, te mõistate, millised riskid kaasnevad praeguste protsesside korraldamisega, teate, kuidas neid riske kontrollida ja püüdlete nende minimeerimise poole.

Kuidas see on seotud teadmiste haldamisega? Ja kohe selgitan:

7.1.6 Organisatsiooni teadmised

Organisatsioon peab määratlema teadmised, mis on vajalikud selle protsesside toimimiseks ja toote ja teenuse vastavuse tagamiseks.

Teadmised peavad olema säilitatud ja ligipääsetavad vajalikus mahus.

Arvestades muutuvate vajaduste ja suundumustega, peab organisatsioon arvestama omatavate teadmistega ning määratlema, kuidas saada või tagada ligipääs täiendavatele teadmistele ja nende ajakohastamisele.

MÄRKUS 1. Organisatsiooni teadmised on organisatsiooni spetsiifilised teadmised; peamiselt omandatud kogemuste põhjal.

Teadmised on teave, mida kasutatakse ja millega vahetatakse ideid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.

MÄRKUS 2. Organisatsiooni teadmiste alus võivad olla:

a) sisemised allikad (näiteks intellektuaalne omand; kogemustest saadud teadmised; õnnestunud või ebaõnnestunud projektidest saadud järeldused; dokumenteerimata teadmiste ja kogemuste kogumine ja vahetamine; protsesside, tootmise ja teenuste parandamise tulemused);

b) välist allikad (näiteks standardid, teaduslik kogukond, konverentsid, teadmised, mis on saadud tarbijatelt ja välistelt tarnijatelt).

Ja allpool, lisades:

Organisatsiooni teadmistega seotud nõuded on kehtestatud järgmise eesmärgiga:

a) kaitsta organisatsiooni teadmiskaotuse eest, näiteks:

• töötajate voolavus;
• informatsiooni saamise ja vahetamise võimaluste puudumine;

b) innustada organisatsiooni teadmiste omandamisele, näiteks:

• oma kogemustest õppimine;
• mentorlus;
• bänšmarkimine.

Seega väidab ISO kvaliteedijuhtimise standard, et kvaliteedi tagamiseks peab ettevõte tegelema teadmiste juhtimisega. Just nii, alternatiivselt – «peab». Ilma selleta nonconformity, ja head aega. See fakt vihjab, et see ei ole organisatsioonis valikuline aspekt, nagu tihti IT-s teadmiste juhtimisele suhtub, vaid kohustuslik osake äri-protsessidest.

Veelgi enam, standard näitab, milliseid riske teadmiste juhtimine peaks kõrvaldama. Tegelikult on nad täiesti ilmsed.

Kujutage ette… ei, mitte nii – palun meenutage olukorda oma karjäärist, kus teil oli töö jaoks väga hädasti vaja mingit teavet, aga selle ainus kandja oli sel hetkel nädalavahetusel / ärireisidal, lahkus ettevõttest või lihtsalt oli haige. Kas mäletate? Ma arvan, et praktiliselt kõik meist on sellega silmitsi seisnud. Mida te sel hetkel tundsite?

Kui mingil hetkel osakonna juht analüüsib projekti tähtaegade viivitust, leiab ta muidugi kellegi süüdistada ja sellega leppib. Kuid teil isiklikult, kui teadmised olid vajalikud, ei aidanud see mitte mingil määral, et ‘‘süüdi on RM, kes läks Balile ega jätnud mitte mingeid juhiseid küsimuste jaoks’’. Ilmselt on ta süüdi. Kuid see ei aita teie ülesande lahendamisel.

Kui teadmised on dokumenteeritud süsteemis, mis on kergesti ligipääsetav neile, kellele need võivad vajalikud olla, siis muutub kirjeldatud "kuurorti" lugu praktiliselt võimatuks. Nii tagatakse äriprotsesside järjepidevus ning ettevõttel ei ole hirmu töötajate puhkuste, lahkumiste ja nii-öelda bus factori ees – toote/teenuse kvaliteet jääb oma tavapärasele tasemele.

Kui ettevõttes on platvorm teabe ja kogemuste vahetamiseks ning säilinud on kultuur (harjumus) selle platvormi kasutamiseks, ei pea töötajad ootama mitu päeva vastust kolleegilt (või üldse mitu päeva otsima kolleegi) ja seetõttu oma ülesandeid holdima.

Miks ma räägin harjumustest? Sest aluseks ei piisa teadmistebaasi tegemisest, et seda hakkaks kasutama. Me kõik oleme harjunud otsima vastuseid oma küsimustele Google'ist, samas kui intranet seondub meist enamasti puhkuseavalduste ja kuulutustetahvlitega. Me ei ole harjunud "otsima teavet Agile'i raamistikest" (näiteks) intranetis. Seetõttu, isegi kui meil on sekundis parim teadmistebaas, ei hakka keegi seda järgmisel sekundil (ja isegi järgmisel kuul) kasutama – harjumust ei ole. Harjumuste muutmine on valus ja aeganõudev. Mitte kõik pole selleks valmis. Eriti kui on 15 aastat "nii on töötatud". Kuid ilma selleta ootab teadmiste haldamise algatust ettevõttes ebaõnnestumine. Just seetõttu seovad teadmiste juhtimise valdkonna meistrid ühtselt teadmiste juhtimise muudatuste juhtimisega.

Väärib tähelepanu, et "Muutuvate vajaduste ja suundumuste arvesse võtmine nõuab organisatsioonilt olemasolevate teadmiste arvestamist...", st peab arendama kultuuri, kus varasema kogemuse kasutamine on olemas otsuste tegemisel muutuvas maailmas. Ja märkige, jälle "peab".

Tõtt-öelda räägitakse selles väikeses standardikohas palju kogemusest. Tüüpiliselt, kui kõne käib teadmiste juhtimisest, hakkavad stereotüübid esitama kujutist teadmiste baasist, kus on sadu dokumente failide (regulmendi, nõuete) kujul. Kuid ISO räägib kogemusest. Teadmised, mis saadakse ettevõtte ja iga töötaja varasema kogemuse põhjal, on just need, mis aitavad vältida uute eksimuste kordamist, langetada paremaid otsuseid ja isegi luua uusi tooteid. Kõige küpsemates teadmiste juhtimisega tegelevates ettevõtetes (sealhulgas Venemaal, muide) nähakse teadmiste juhtimist kui vahendit ettevõtte kapitaliseerimise, uute toodete loomise, uute ideede arendamise ja protsesside optimeerimise jaoks. See ei ole teadmiste baas, vaid innovatsioonide mehhanism. Selgemaks saamisel aitab meid PMBOK organisatsiooni juhend.

PMBOK on projektijuhtimise teadmiste kogum, PM-a käsiraamat. Selle juhendi kuuendas väljaandes (2016) lisandus lõik, mis käsitleb projekti integreerimise juhtimist, kuhu omakorda on lisatud alalõik projekti teadmiste juhtimisest. See punkt loodi „kasutajate kommentaaride põhjal“, st see on varasemate versioonide juhendi tegeliku kasutamise kogemuse tulemus. Ja reaalsus nõudis teadmiste juhtimist!

Uue punkti peamine väljund on „Õppimise registri“ loomine (mainitud ka ülaltoodud ISO standardis). Samuti, juhendi kohaselt, peab see register olema koostatud kogu projekti elluviimise vältel, mitte selle lõpetamisel, mil tuleb aega tulemuse analüüsimiseks. Minu arvates on see väga sarnane agile’i retrospektiividele, kuid sellest kirjutan ma eraldi postituses. Tõlkes kõlab PMBOK tekst nii:

Projekti teadmiste juhtimine on protsess, kus kasutatakse olemasolevaid teadmisi ja luuakse uusi teadmisi projekti eesmärkide saavutamiseks ning organisatsioonis õppimise edendamiseks.

Projekti integreerimise juhtimise teadmusvaldkond nõuab tulemuste ühendamist, mis on saadud kõikidest teistest teadmusvaldkondadest.

Integreerimisprotsesside arenevad suundumused hõlmavad muu hulgas järgmist:

…

• Projekti teadmiste juhtimine

Üha mobiilsem ja vahetatav töötajaskond nõuab rangemat teadmust määratlemise protsessi kogu projekti elu jooksul ja nende edastamist sihtrühmadele, et vältida teadmiste kaotust.

***

Selle protsessi peamised eelised seisnevad selles, et varasemalt omandatud teadmisi organisatsioonis kasutatakse projektitulemuste saavutamiseks või parandamiseks ning käesoleva projekti käigus saadud teadmised jäävad kergesti kättesaadavaks organisatsiooni operatiivsete tegevuste ja tulevaste projektide või nende etappide toetamiseks. See protsess toimub kogu projekti vältel.

Ma ei hakka siia kopeerima kogu suurt juhendi osa. Sellega saab tutvuda iseseisvalt ja teha vastavad järeldused. Ülaltoodud tsitaatidest piisab, minu arvates, täiesti. Tundub, et sellise detailsuse olemasolu projekti teadmusjuhtimise ülesandes juba räägib selle aspekti olulisusest projektide juures töötades. Muide, sageli kuulen teesid: „Kellele meie teadmised teistes osakondades vajalikud on?“ Ehk siis, kellele on vajalikud need õpitunded?

Tegelikult on sageli näha, et osakond peab end „üksusena vaakumis“. Meil on oma raamatukogu, aga kogu teistele ettevõtte osadele ei saa meie raamatukogust mingit kasu. Raamatukogust – võib-olla. Aga seotud protsessidest?

Banali näide: projekti käigus toimus suhtlemine alltöövõtjaga. Näiteks, disaineriga. Alltöövõtja polnud just parim, ei pidanud tähtaegadest kinni ja keeldus täiendavatest tööde tegemisest ilma lisatasuta. Projektijuht märkis õpitundide registrisse, et selle ebamugava alltöövõtjaga ei tasu koostööd teha. Sel ajal aga otsis turunduses keegi jälle disainerit ja sattus sama alltöövõtja juurde. Ja sel hetkel on kaks võimalust:

a) kui ettevõttes on hästi välja kujunenud kogemuste taaskasutamise kultuur, otsib turunduse kolleeg õpitundide registrist, kas keegi on juba selle alltöövõtjaga kokku puutunud, näeb meie projektijuhi negatiivset tagasisidet ja ei kaota aega ja raha selle usaldusväärse alltöövõtjaga suhtlemiseks.

b) kui ettevõttes ei ole sellist kultuuri, pöördub turundaja sama ebausaldusväärse alltöövõtja poole, kaotab ettevõtte raha, aega ja võib häirida tähtsat ja kiiret reklaamikampaaniat, näiteks.

Milline variant tundub olevat edukam? Ja tähelepanuväärne on, et kasulik ei olnud teave arendatava toote kohta, vaid toetavate arendusprotsesside kohta. Ja see oli kasulik mitte ühelegi teisele RM-le, vaid hoopis teise suuna töötajale. Siit järeldus: arendust ei saa vaadelda eraldi müügist, tehnilisest toest ärianalüüsist ja IT-d ei saa eraldada AHU-st. Kõigil ettevõttes on kogemusi, mis saavad kasuks kellelegi teisele ettevõttes. Ja see ei pea olema sugugi seotud külgnevate suundade esindajatega.

Küll aga võib projekti tehniline külg ka kasuks tulla. Proovige teha oma ettevõtte projektide audit viimase paari aasta jooksul. Te üllatute, kui palju jalgrattaid on sarnaste probleemide lahendamiseks välja mõeldud. Miks? Sest teadmiste jagamise protsessid ei ole korralikult korraldatud.

Nii, teadmiste juhtimine on PMI juhiste kohaselt üks RM-i ülesandeid. Nagu näha, sisaldavad kaks tuntud organisatsiooni, mis viivad läbi tasulisi sertifitseerimisi oma standardite järgi, teadmiste juhtimise kvaliteedi ja projektide juhtimise hädavajalike tööriistade loendis. Miks aga IT-ettevõtete juhid arvavad endiselt, et teadmiste juhtimine on dokumenteerimine? Miks jäävad teadmiste jagamise keskusteks veepudeleid täitvad masinad ja suitsetamisruumid? Kõik on kinni arusaamades ja harjumustes. Loodan, et järk-järgult suurenev teadlikkus teadmiste juhtimise valdkonnast IT-manageritel aitab ühel päeval lõpetada suulise traditsiooni kui vahendi teadmiste hoidmiseks ettevõttes. Uurige oma tööstandardeid – seal on palju huvitavat!

Allikas: habr.com