Belokamencevi šortsid

Hiljuti, täiesti juhuslikult, ühe hea inimese soovitusel, tekkis idee - lisada iga artikli juurde lühikokkuvõte. Mitte annotatsioon, mitte reklaamtekst, vaid just lühikokkuvõte. Selline, et saaks artiklit üldse mitte lugeda.

Proovisin ja mulle see tõesti meeldis. Aga see pole oluline - peamine, et see meeldis lugejatele. Tagasi on tulnud inimesed, kes on juba ammu lõpetanud lugemise, nimetades mind grafomaaniks. Ja teine hea inimene soovitas kirjutada lühikokkuvõtted ka kõikide vanade artiklite jaoks. Olen nõus ja nüüd, vahepeal, kirjutan neid lühikesi kokkuvõtteid. Nimetasin neid shortideks.

Teie ettepanekuks on mitmed sellised shordid erinevate väljaannete kohta. Äkki leiate sealt midagi endale kasulikku.

Kass suri, saba on paljas

Koosolekud toimuvad väga sageli tulemusteta. Koguneme, lobiseme ja lahkume.
Koosoleku tulemused, või tooted, on otsused. Need on tavaliselt puudulikud. Ja kui need on, siis mitte alati head kvaliteeti.
Kui koosolek on ajaliselt piiratud, ja otsus tuleb kindlasti vastu võtta, siis on see otsus sageli madala kvaliteediga.
Kui koosolek ei ole ajaliselt piiratud, ja kestab kuni otsuse vastuvõtmiseni, siis võetakse vastu igasugune otsus, peaasi, et koosolek lõppeks.
Kui otsus on välja mõeldud koosolekul, siis võetakse see vastu - lihtsalt sellepärast, et aju hindab seda, mis on välja mõeldud.
Mõistmine, et otsus on madala kvaliteediga, tuleb hiljem, kuid siis on juba hilja.
Tõhusate otsuste vastuvõtmiseks on parem mitte osaleda arutelus, vaid vaikselt jälgida.
Esiteks, aju ei ole hõivatud vastuste väljamõtlemisega.
Teiseks, ei ole survet otsuse langetamiseks.
Pärast koosoleku lõppu saab rahulikult järele mõelda ja otsuse vastu võtta. See on kvaliteetsem.
Peamine: koosolekul tuleb vaikida ja kuulata. Et ümbritsejad ei muretseks, öelda, et see on teadlik seisukoht.

→ habr.com/ru/post/341654

Latentsed parasiidid

Põhimõtteliselt on kaks lähenemist ülesannete määratlemisele ja täitmise kontrollimisele: parasiitne ja sümbiootiline.
Sümbiootiline lähenemine - teha nii, et ülesanne saaks lahendatud.
Parasiitne lähenemine - teha nii, et ülesanne EI saaks lahendatud.
Sümbiootiline lähenemine on otsene ja lihtne, kuid keeruline ellu viia. Seetõttu on see harvaesinev.
Ülesanne määratakse nii, et kõik oleks arusaadav - nii eesmärgid, ressursid kui ka piirangud.
Kontroll toimub nii, et ülesanne oleks täpselt lahendatud.
Sümbiootiline lähenemine tähendab, et suurem osa vastutusest jääb ülesande esitajale.
Parasiitlik lähenemine on keeruline ja leidlik, kuid lihtne teostada. Seetõttu esineb seda sageli.
Ülesanne esitatakse nii, et mitte midagi ei ole selge. Mida vähem on arusaadav, seda parem.
Kontrolli soovitatakse mitte teostada üldse.
Ülesande esitaja ei vastuta, kogu „ahv” siirdatakse teostaja kaela.
Parasiitliku lähenemise eesmärk: manipulatsioon, isiklik ego, enesetõestamine. Seetõttu esineb see sageli nõustajate töös algajatega.
Sümbiootiline lähenemine oleks parem.

→ habr.com/ru/post/343696

Mõõtmised vs Illusioonid

Kui hinnata oma tegevuse protsessi ja tulemusi ilma mõõtmisteta, siis olete kogu aeg eksiteel.
Hinnangud ilma numbriteta sõltuvad meeleolust. Halb tuju — tundub, et töötate halvasti. Hea tuju — vastupidi.
Nii on võimalik nädal aega istuda ja halvasti töötada, kuid reedel anda välja „tulemus” ja tundub, et kogu nädal möödus hästi.
Põhimõtteliselt on olemas kahte tüüpi mõõdikud: kvantitatiivsed ja alternatiivsed (programmeerijatele tuntud kui Boolean).
„Ülesanne on tähtaegselt täidetud” — see on Boolean. See on sama, mis „Detail on sobiv” (alternatiivne kvaliteedi tunnus, kui numbrites ei saa mõõta).
„Me töötame hästi”, „Me täidame plaani”, „Mina olen tubli” — samuti Boolean.
Boolean-hinnangute põhjal on keeruline juhtimisprotsessi üles ehitada. Soovitav on võimalikult kiiresti liikuda kvantitatiivsete mõõdikute juurde.
Boolean tekitab bürokraatiat ja formalismi. Näiteks ülesannete täitmist tähtaegselt saab saavutada tähtaegade pikendamisega, enda jaoks ülesannete välja mõtlemisega, tehes kasutu tegevust.
Boolean-näitajate alusel juhtimiseks tuleb aega kulutada palju — koosolekute, analüüside jne jaoks. Sest teavet on liiga vähe.
Soovitatav on mõõta nii protsessi kui ka tulemust. Siis on pilt kõige täielikum.
Programmeerijatele soovitatakse Scrum'i „Suunamispokkerit” meetodina.

→ habr.com/ru/post/343910

See on Sparta

Oletame, et olete programmeerija ja teile toodi tõsine ülesanne. Kuid te arvate, et ülesande lahendamine pole vajalik — see on rumal ja kahjulik.
Tüüpiline käitumine sellises olukorras: esitada ülesanne avalikku ruumi. Saata kooskõlastamiseks juhile, käivitada sisemine projekt, dokumenteerida süsteemis jne.
Selles kohas kõik katki läheb. Inimene, kes ülesande esitas, ei soovi, et teda peetakse lolliks. Ja kuna minnakse avalikku ruumi, kaitseb ta ennast.
Inimesele on oluline mitte näost ära kukkuda, poliitilises mõttes. Peamine poliitikas — kunagi ei tunnista oma vigu. Võib mitte midagi teha, aga peamine — mitte omada tunnustatud vigu.
Inimene pingutab kõik, et tõestada, et programmeerija on jõhkralt, rumal ja muutuste vastu. Ja programmeerijal tuleb ikkagi ülesanne lahendada.
Mõnel juhul korraldab inimene kõik nii, et programmeerija ei lahendaks ülesannet üldse. Siis jääb inimene 'valgeks', aga programmeerija on täiesti 'must' (ja ta on vastu pidanud ning ei saanud lõpuks hakkama).
Lahendusi on mitu.
Esimene — saada äri programmeerijaks, mõista külgnevaid valdkondi ja ise määrata, mis ja kuidas seal automatiseerida tuleb.
Teine — artikkel Muutuste Peana. Näiteks arengudirektor.
Kolmas — mitte tekida ja lihtsalt teha seda, mida ütlevad.
Neljas — Sparta tee, kiire lahenduste väljajätmine. Tuntum kui 'fail fast, fail cheap' (ebaõnnestu kiiresti, ebaõnnestu odavalt).
Peamine — mitte lubada avalikkust. Öelda inimesele — ei pea palju aega raiskama, teeme prototüübi ja vaatame, kas lahendus on elujõuline või mitte.
Prototüübile kulub vähe aega. Edu korral saavad mõlemad oma — nii normaalse lahenduse kui ka poliitilised punktid.
Ebaõnnestumise korral ei kannata keegi. Ja inimene hakkab programmeerijat paremini kohtlema.

→ habr.com/ru/post/344650

Sürrogaatid

Äri ei armasta 1C ja selle tooteid, veebiarendajaid, kvaliteedihaldussüsteeme, raamatupidamist, ökonomiste, arendusprojekte, Scrum'i, TOS'i, kontrolli, KPI-sid ja motivatsioonisüsteeme.
Äri armastab kasumlikkuse suurendamist automatiseerimise kaudu, interneti turundusest saadud müügikäibe kasvu, toote kvaliteedi parandamist, selget ja arusaadavat äripilti numbrites, ettevõtte olukorra prognoose, tõelist efektiivsuse tõusu, projektide täitmise kiirus 2-4 korda, korduvalt suurenenud kasumit ja varude vähenemist, täpset juhtimissüsteemi, selget ja arusaadavat ärilise seisundi hindamissüsteemi, töö hindamise süsteemi, mis võimaldab poole juhtkonnast eemaldada.
Äri armastab äri eesmärkide saavutamist. Äri ei armasta asendusi.
Asendus on siis, kui paluti saavutada äri eesmärk, aga saadi automatiseerimisprojekt, veebileht, hunnik pabereid, arusaamatute töötajate meeskond või loetud aruanded.
Asendus on siis, kui siht eesmärgi teel asendati saavutamise vahendiga. Ja sihist unustatakse ühiselt.
Asenduste tootmine põhineb kolmel sambal: formalism, järk-järgulisus ja ringkaitse.
Formalism on eesmärkide üleminekut paberil koos dekompositsiooniga. Üksikasjalikult — tähelepanu fokuseerimise üleviimine suurtest eesmärkidest väikestele detailidele. Eesmärk on juba kõikidest ununenud — kõik arutavad üksikasju.
Järk-järgulisus on madal kiirus eesmärkide saavutamisest vahendite poole. Alguses arutatakse sihti veel mõnikord. Kuid järk-järgult, samm-sammult, mainitakse seda üha harvem. Kuni tellija unustab selle täielikult, sukeldudes detailidesse.
Ringkaitse seisneb selles, et kõik hankijad tegutsevad enam-vähem ühtmoodi. Ühtegi automatiseerijat ei ole, kes tõeliselt kasumit suurendaks. Seetõttu ei jää tellijal suurt midagi muuta.
Mida teha?
Vältige asendusi ja esimest sammu nende loomise teel: formalismi. Kui mitte muude projektide, siis vähemalt siseprojektide osas. Seadke siht ja rääkige selle üle pidevalt teostajaga. Samuti ka ulatuse, ressursside, plaanide jne kohta. Kuid peamine on siht.
Vastasel juhul nihkub tähelepanu kindlasti ja te saate jälle ühe asenduse.

→ habr.com/ru/post/344844

Vladimir Klitschko

On selline poksija nagu Vladimir Klitschko. Tal on omadus — pidev jab'i kasutamine. Ehk siis palju pidevam kui teistel poksijatel.
Jab hoiab pidevalt vastast pinges, kurnab.
Klitschko jab'i põhiomadused: lihtne teostamine (relatiivne, muidugi) ja pidevus.
Paljud autorid räägivad sellest, et pidevalt teostatavad, kasulikud, kuid lihtsad tegevused võivad tuua palju kasu.
Otsustasin ka proovida. Tehtud lihtne arvestussüsteem – milliseid tegevusi ma täna tegin.
Asi toimus tehases. Tegevusi tegin lõunal (ma ei söö lõunat), st 1 tund päevas. Tehtud seda, mida teised ei tee (öeldakse, et see viib eduni).
Seadsin üles enesekehtestava süsteemi kontrollpunkte, mõtlesin välja arenduse ideid, realiseerisin teiste arendusideid, seadistasin automaatülesandeid, refaktoreerisin ja optimeerisin koodi.
Iga päev - üks ülesanne sellest nimekirjast. Tehtud üks ülesanne – tubli. Võib teha mitu.
Küsimusi jälgisin 3 kuud. Selle aja jooksul tegin 30 kontrolli, mõtlesin välja 200 ideed, realiseerisin 80 teiste ideed, ehitasin üles automatiseeritud protsesse kahe osakonna jaoks, tegin kolm ägedat optimeerimist.
Äge, eks. See on 'vahepeal'. Soovitan kõigile.

→ habr.com/ru/post/344934

Paindlik asendus

Sõna 'Scrum' tähendab vähemalt kahte asja: filosoofia ja raamistik.
Filosoofia ehk tööülesande lähenemine on kirjeldatud Jeff Sutherlandi raamatus.
Raamistik, st tegutsemisreeglite algoritm, on kirjas dokumendis nimega Scrum Guide.
Filosoofia muutus raamistikuks, kuna filosoofia autorid soovisid sellega raha teenida (nende enda sõnade järgi).
Raamistik on võrreldes filosoofiaga tugevalt lihtsustatud. Peamine – on lihtsustatud, täpsemalt öeldes on eesmärk kõrvale jäetud.
Filosoofia eesmärk: tulemuse saavutamise kiirus. Lisaks, mitmekordselt. Raamatus on näiteid kiirusest 8 korda.
Raamistiku eesmärk: et teil oleks Scrum. Seal on nii kirjutatud: teete vastavalt juhistele – teil on Scrum, rikute juhiseid – teil ei ole Scrum.
Raamistik ei eelda tulemuse saavutamise kiirus, üldse.
Inimesed, kes õpetavad või rakendavad Scrum'i, töötavad raamistiku alusel. Nad räägivad ja rakendavad algoritmi, mis ei too kaasa mingeid tulemusi peale 'meil on nüüd Scrum'.
Sisukord on arusaadav. Filosoofia müümine on väga keeruline. Raamistik on lihtsam.
Raamistik – see on toode. See on, nagu peab, läbinud 'pakendamise'. See on lihtne, arusaadav, on tugi ja palju spetsialiste. Kas see ei meenuta midagi?
Kõik on korras, välja arvatud tulemus – seda ei ole.
Kui klient ei tunne Scrum'i filosoofiaga, siis sobib talle raamistiku rakendamine täiesti.
Kui tellija on tuttav Scrum'i filosoofiaga, siis ootab teda raamistikku rakendades pettumus - tulemuste saavutamine ei kiirene.
See on lahe, moes ja kaasaegne, kuid mingid ärieesmärgid ei saavuta, välja arvatud eelarve kasutamine "millegi uue" jaoks.
Kuidas edasi? Tuleb õppida Scrum'i filosoofiat. See põhineb Jaapani kvaliteedihalduse filosoofial, mille sisu on: mõõtmine ja lõputud parandused.
Kahjuks tuleb seal palju mõelda, katsetada, jälgida ja, kahjuks, tööd teha. Kui see teile ei sobi - võtke raamistik.

→ habr.com/ru/post/345540

Allikas: habr.com