IT värbamine. Otsides tasakaalu protsessi/ tulemuse vahel

1. Strateegiline visioon

Tooteettevõtte eripära ja väärtus, selle põhiülesanne ja missioon on klientide rahulolu, nende kaasatus ja brändi lojaalsus. Loomulikult väljendub see ettevõtte loodud tootes. Seega saab ettevõtte globaalset eesmärki kirjeldada kahe osaga:

• Toote kvaliteet;
• Tagasiside kvaliteet ja muudatuste juhtimine klientidelt/kasutajatelt saadud tagasiside alusel.

Seega on värbamisosakonna põhieesmärgiks kvaliteetne otsing, valik ja A-tasemel tegijate kaasamine. Nende ülesannete aluseks peavad olema: reglementeeritud ja kirja pandud poliitikad ja protseduurid; pidev jälgimine ja uuenduste rakendamine.

Teiselt poolt peame meeles pidama, et organisatsioon eksisteerib ainult siis, kui see on kasumlik. Seetõttu on oluline leida õige tasakaal, unustamata, et mõistlikult mõõdukas jälitamine äärmuslike nähtuste suunas omab alati oma tagajärgi:

• Liigne innovaatika tagajärjed. „Labori ettevõte“, mis ei genereeri sissetulekut, vaid vastupidi, toob pidevaid kahjusid.
• Bürokraatia. Ühelt poolt ei suuda staatiline organisatsiooni struktuur olla konkurentsivõimeline kaasaegse turu dünaamikas.

Teiselt poolt, kui vaadata bürokraatiat liiga rangelt ametijuhendite mõistes, kaotab see töötaja võime kriitiliselt ja loominguliselt mõelda, juhib tema autonoomsuse degenereerumisele ning nõuab sama tüüpi pingutusi. Need juhtumid, kus ametijuhend mitte ainult ei täida range juhi rolli, kes kontrollib sõna-sõnalt iga sammu, vaid piirab ka töötaja funktsionaalsust ühesuguste ja ühesuunaliste ülesannetega, mis nõuavad ainult üht tüüpi närvivõrke, suruvad järk-järgult alla teist tüüpi neid võrke.

Bürokraatia liialdused kandidaatide valikuprotseduurides toovad kaasa selle, et A-mängijad võtavad pakkumise teiselt ettevõttelt ning me kaotame aega, kasumit ja konkurentsivõimet.
Jah, me saame kindlasti öelda, et suudame leida teisi A mängijaid, näiteks neid, kes ei ole aktiivselt otsimas. Ja need me kindlasti saame endale. Ainult et see pole alati nii (vt allpool A mängijate punkt).

• A mängijad. Kahjuks tuleb arvesse võtta, et me ei pruugi alati saada superstaari oma meeskonda. Põhjused võivad absoluutselt meissugustest välja sõltuda: kandidaat võib olla oma praeguse organisatsiooni suhtes äärmiselt lojaalne, ta ei pruugi sobida meie ettevõtte eripära, olla katastroofiliselt üle eelarve või olla oma praeguses organisatsioonis liiga lühikese aja töötanud, et uusi ettepanekuid kaaluda…

Ja ei tohi unustada küsida endalt ilmselge küsimus: kas meil on üldse vaja A mängijat? Kas suudame hoida Rock Star’i dünaamiliselt arenevas ja uskumatult konkurentsitihedas turul, arvestades ettevõtte praegust küpsusastet, tema rahalist seisu ja olemasolevat hüvede paketti?

2. Eesmärgid

Eesmärk nr 1 Suurendada kaasatud kandidaatide kvaliteeti ja asjakohasust
Eesmärk nr 2 Tagada õige tasakaal kvaliteedi/relevantsi ning kiirus/mahu vahel (nii kandidaatide meelitamise kui ka protsesside tõhususe osas)
Eesmärk nr 3 Optimeerida olemasolevaid protsesse, teha need paindlikumaks

Igas ettevõttes peaksid olema saavutatud kõik kolm eesmärki ilma eranditeta. Küsimus on vaid selles, millised neist on iga ettevõtte küpsuse etapis prioriteetsed, või kui tugevalt korreleerub igaühe mõju ettevõtte tegevuse/toote spetsiifikaga. Kahjuks ei ole olemas metodoloogiat, mille abil saaks kirurgiliselt eraldada ühe konkreetse protsessi, et hinnata selle mõju lõpptulemusele, juhul kui palju protsesse juurutatakse samaaegselt ja paralleelselt.

Seega, kui teie värbamisosakond on alles algusjärgus, siis palun rakendage mõistlikkust – ärge koormake seda koheselt liialt protseduuride ja tegevustega. Tootmismasin, mis vajab tööks vaid kahte pedaali, näeb naeruväärne välja, kui sellel on sadu lehekülgi kasutusjuhendit. Nii ka kahe inimese osakond, mis töötab kuu aega ühe töö pakkumise nimel, ei vajavuta sadu juhiseid. Suur hulk juhiseid on vajalik vaid seal, kus tuleb hakata asju korda seadma.

Siin on, millele on tõeliselt oluline tähelepanu pöörata uue osakonna loomisel: see on aruandlus ja statistika. Te ei saa täpselt intuitsiooniga hinnata oma organisatsiooni seisundit. Selleks on vajalikud seadmed. Nii on teie osakond täisväärtuslik elusorganism. Selle temperatuur mõõtmiseks peate kasutama mõõdikute süsteemi. Tulevikus muutuste juhtimiseks vajate samuti mõõdikute süsteemi. (Kuidas õigesti mõõdikute valimiseks lugeda minu artiklit: „Kuidas seadistada värbamismeeskonna motiveerimissüsteemi“.)

Esialgsed tulemuslikkuse arvestused:

• Kanna mõelda loogiliselt ja tervet mõistust kasutades – ära täida osakonda liigsete protsessidega.
• Oska mõõta seda, mida toodad.
• Alusta väikesest. Rakenda kõike etappidena. Nii on palju lihtsam hinnata iga uue elemendi tähtsust.

3. Muutuste juhtimine

Oletame, et oleme järgnenud teises punktis kirjeldatud loogikale. Seega on meil:

a) mitu rakendatud põhiprotsessi osakonnas;

b) mõõdikute süsteem, mis hindab nende põhiprotsesside tõhusust, sõltuvalt prioriteetidest eesmärkide nr 1, nr 2, nr 3 osas.

Kui meie mahtude kasvades on vajadus olulisema korralduse järele, siis lisame järk-järgult uusi protsesse. Soovitatav on lisada uusi protsesse mitte rohkem kui üks kvartaali jooksul. Kolm kuud on minimaalne periood, mille järel võib rääkida vähemalt mõne püsiva sõltuvuse olemasolust, vaadates mõõdikute seisundi muutusi. Tüüpiliselt ei vaja ettevõtted isegi kiire kasvu tingimustes uute protsesside järkjärgulist rakendamist. Vastasel juhul kaasnevad sellega riskid, kuna kogu uue efektiivsuse jälgimine muutub võimatuks. See toob paratamatult kaasa kaose.

Mõõtmised

Tihti hindavad juhatajad muudatusi väga pinnapealselt. Arvates näiteks, et värbamisosakonna peamine eesmärk on üha rohkemate kandidaatide meelitamine, mõõdavad nad iga uue protsessi väärtust ainult selle ühe näitaja kaudu. Kuid see on väga kitsas vaatenurk. Vaatame üle meie eespool toodud eesmärkide näited:

• Eesmärk nr 1 – kvaliteet ja asjakohasus värbatud kandidaatide puhul ei saa kuidagi olla hinnatud ainult suletud töökohtade arvu põhjal. Sellisel juhul on üks mõõdik, millele tuleb esimestena tähelepanu pöörata, kandidaatidest, kes on läbinud katseaja, arv.
• Eesmärk nr 2 – siin peame tõeliselt keskenduma üldiselt palgatud kandidaatide arvu mõõdikule, kuid samas võrdlema seda kahe esimese punkti kvaliteedimõõdikuga, otsides tasakaalu, mida teie ettevõte vajab.
• Eesmärk nr 3 – see on väga keeruline punkt ja näide sellest, et pinnapealne mõõtmine on äärmiselt ohtlik, kuna see võib ebarealistlikult kajastada toimuva olemust. Selles olukorras oleks meil kasulik mitte ainult hinnata kahe eelneva punkti mõõdikuid, analüüsides protsesside optimeerimise taset, vaid ka tõelisuse täiendamiseks mõõta näiteks Hiring Managers 360, kui indikaator olemasolevate protsesside paindlikkusest/kasutatavusest/arusaadavusest.

4. Järeldused

Valem näib olevat väga lihtne:

P1+P2=1,

Kus: P1 ja P2 – olemasolevad põhiprotsessid;
1 – meie praegune mõõdetav tulemus.

Seetõttu ei tohiks uue protsessi juurutamisel tema panuse arvestamine olla mingit tööd:

P1+P2+P3=1

P3 = mõne ilmunud kõrvalekalde juures 1-st

Küsimus peitub tegelikult kahes asjas: kiirus ja kaos. Taotledes, et jõuda võimalikult paljude asjadega ja saavutada maksimaalseid tulemusi, ebaõnnestume lõpuks. Sest on võimatu arvutada uut, andes sellele aega ilmneda. See arvutuste võimatus viib kaoseni, mis omakorda viib pimeduse olukorda, kes otsib metsast väljapääsu. Astudes sellele teele, on tõenäoliselt raske märgata isegi elementaarseid asju. Millestki arvestamisest ei saa enam tõenäoliselt juttugi olla.

Seetõttu investeerige enne millegi olulise juurutamist aega selle praeguseks analüüsimiseks. Vastasel juhul raiskate tulevikus palju rohkem aega.

Allikas: habr.com