Juhtimise kunstis on palju vastuolulisi retsepte ning maailma parimad juhid järgivad oma reegleid. Kas nad on õiged ja miks on turuliidrite ettevõtete värbamisprotsess selline, nagu ta on? Kas peaksime iga hinna eest proovima ületada oma puudusi? Miks enesekehtestavad meeskonnad sageli ei toimi? Kellele peaks juht rohkem aega kulutama — parimatele või kehvematele töötajatele? Millised on need kummalised küsimused Google'i intervjuudel? Kas ülemus on õigel teel, kui ütleb, kuidas ma oma tööd tegema peaksin? Kuidas hinnata, kui hea ma juht olen?
Kui teid huvitavad vastused nendele küsimustele, siis tasub lugeda Markus Buckinghami ja Kurt Coffmani raamatut "Esmalt purustage kõik reeglid: mida maailma parimad juhid teevad teisiti". See raamat võiks olla minu jaoks kohustuslik, kuid korduslugemiseks pole aega, seetõttu tegin kokkuvõtte, mida soovin teiega jagada.
Raamat (, ) sündis Gallupi Instituudi 25-aastaste empiiriliste uuringute tulemusena, millest võttis osa üle 80 000 juhi, ning see läbis teadusliku töötlemise. Ajakiri Time nimetas raamatut .
Citeerides väljaannet, viitan selle raamatuga seotud teistele raamatutele või materjalidele, samuti mõningatele oma järeldustele ja mõtisklustele. Eelkõige olen avastanud, et raamat Google'i personalivicepresidendi L. Boki teosed on praktiline näide käesolevas raamatus käsitletud ideede rakendamisest.
Peatükk 1. Skaala
Paljud ettevõtted mõtlevad, kuidas meelitada parimaid töötajaid ja kuidas neid hiljem hoida. On ettevõtteid, kus kõik soovivad töötada. Mõned ettevõtted seevastu on vähem populaarsed. Gallupi Instituut on loonud tööriista, mis võimaldab hinnata ühe tööandja eelist võrreldes teisega.
Pikaajaliste uuringute tulemusena on Gallupi Instituut tuvastanud 12 küsimust, mis määravad võime meelitada, huvi hoida ja säilitada kõige väärtuslikumaid töötajaid. Need küsimused on allpool loetletud.
- Kas ma tean, mida minult tööl oodatakse?
- Kas mul on olemas materjalid ja seadmed, mis on vajalikud minu töö kvaliteetseks täitmiseks?
- Kas mul on tööl võimalus igapäevaselt tegeleda sellega, mida ma oskan kõige paremini?
- Kas ma olen viimase seitsme päeva jooksul saanud tänu või heakskiitu hästi tehtud töö eest?
- Kas mul on tunne, et minu vahetu ülemus või keegi teine tööl hoolib minust inimesena?
- Kas mul on tööl inimene, kes toetab minu arengut?
- Kas mul on tunne, et minu arvamust võetakse tööl arvesse?
- Kas minu ettevõtte ülesanded (eesmärgid) võimaldavad mul tunda oma töö tähtsust?
- Kas mu kolleegid (töötajad) peavad oma kohuseks teha tööd kvaliteetselt?
- Kas mu ettevõttes töötab üks mu parimaid sõpru?
- Kas keegi on viimase kuue kuu jooksul minuga tööga seotud edusammudest rääkinud?
- Kas mul on olnud tööl möödunud aasta jooksul võimalusi õppimiseks ja arenguks?
Need küsimustele vastused määravad töötaja rahulolu oma töö kohaga.
Autorid väidavad, et nende küsimuste (st töötajate rahulolu) vastuste ja organisatsioonilise üksuse ärilise edukuse vahel on seos. Suurimat mõju avaldab nende küsimuste puhul vahetu ülemuse isiksus.
Küsimuste järjekord on oluline. Küsimused on järjestatud tähtsuse kasvamise järjekorras: kõigepealt mõistab töötaja oma individuaalseid ülesandeid ja panust, seejärel mõistab ta, kui hästi ta meeskonda sobib, ja lõpuks mõistab ta, kuidas ettevõttes kasvada ja innovatsiooni toetada. Esimesed küsimused rahuldavad põhi vajadused. Kõrgemaid vajadusi on võimalik rahuldada, kuid ilma põhi vajadusteta ei ole selline struktuur jätkusuutlik.
Meil on LANITis hiljuti hakatud läbi viima küsitlusi töötajate kaasatuse hindamiseks. Nende küsitluste sisu kattub tugevalt sellega, mis on selles raamatus kirjutatud.
Peatükk 2. Parimate juhtide tarkus
Parimate juhtide eduvõti seisneb alljärgnevates ideedes.
Inimesed ei muutu praktiliselt. Ära raiska aega, proovides neisse paigutada seda, mis neile loomu poolest ei sobi. Püüa avastada see, mis neis on olemas.
Juhi roll hõlmab nelja põhitegevust: inimeste valimine, oma ootuste selge sõnastamine nende tööst, nende motiveerimine ja arendamine.
Igaühel juhil võib olla oma isiklik stiil. Ettevõttel ei peaks olema tähtis, kuidas juht tulemusele jõuab – ettevõte ei tohiks kehtestada ühtset stiili ja reegleid.
Tihti võib kohata järgmisi vale soovitusi juhtidele:
- valida vajalikud inimesed lähtudes nende kogemustest, arusaamadest ja ambitsioonidest;
- muhandada oma ootused, kirja pannes kõik alluva tegevused samm-sammult;
- motiveerida inimest, aidates tal määrata ja ületada oma puudusi;
- arendada töötajat, andes talle võimaluse õppida ja karjääriredelil edasi liikuda.
Selle asemel soovitavad autorid meeles pidada, et inimesed ei muutu, ja kasutada nelja põhiteed.
- Töötajad tuleks valida nende võimete põhjal, mitte pelgalt kogemuste, arusaamade või tahte põhjal.
- Ootuste määratlemisel tuleb selgelt määratleda soovitud tulemus, mitte kirja panna tööde käiku samm-sammult.
- Alamuse stimuleerimisel tuleks keskenduda tema tugevustele, mitte nõrkustele.
- Inimest tuleb arendada, aidates tal leida oma koht, mitte tõusta järgmisele ametiredeli astmele.
Peatükk 3. Esimene võti: valige talentide järgi
Mis on talent?
Autorid kirjutavad, et inimese aju kujuneb kuni 15. eluaastani. Selle aja jooksul moodustuvad inimeste ajus närvirakkude vahelised ühendused, luues midagi sarnast maanteede võrgustikule. Mõned ühendused meenutavad kiirteid, teised aga on mahajäetud teed. See maanteede võrgustik või vaimsete teede süsteem muutub filtriks, mille kaudu inimene maailmas tajub ja sellele reageerib. See kujundab käitumismustreid, tehes igast inimesest ainulaadse.
Inimene suudab omandada uusi teadmisi ja oskusi. Kuid ühegi koolituse abil ei saa inimese tühja vaimset teed muuta kiirteeks.
Vaimne filter määrabki need talentide, mis on inimesel. Talent seisneb tegudes, mida te sageli teete. Autorite arvates seisneb perfektse töö sooritamise saladus selles, et töötaja talendid sobivad tema rolliga.
Ette igaühe ülesanne oleks laitmatult täidetud, on vajalik talent, kuna igas töös korduvad kindlad mõtted, tunded või tegevused. See tähendab, et parimatel õdedel on talent samamoodi nagu parimatel juhtidel, õpetajatel, toalettide koristajatel ja lenduritel. Ükski oskus ei ole võimalik ilma talentita.
Ettevõtted järgivad sageli stereotüüpe, hinnates kandidaate nende kogemuste, intelligentsuse ja sihikindluse järgi. Kõik see on loomulikult oluline ja kasulik, kuid see ei arvesta, et ainult nõutud talendid on vajalikud, et igas rollis edukalt toime tulla. NHL-i ründajal on vajalikud oma talent, preestril teised, õel kolmandad. Arvestades, et talenti ei saa osta, on olulisem valida talendi põhjal.
Kas juhendaja saab alluvat muuta?
Paljud juhendajad usuvad, et jah. Raamatu autorid usuvad, et inimesed ei muutu praktiliselt üldse, ja püüda inimestesse panna seda, mis neile ei kuulu, on ajaraisk. Palju parem on tuvastada inimestes see, mis neis juba olemas on. Pole mõtet ignoreerida individuaalseid omadusi. Neid tuleks arendada.
Sealt järeldub, et tuleb rohkem tähelepanu pöörata värbamisprotsessile ja vähem loota koolitusprogrammidele. Raamatus kirjutab kolmandas lõigus, et Google kulutab „värbamisele kaks korda rohkem kui keskmine ettevõte, kui arvestada protsentides personalikuludest“. Autor on veendunud: „Kui suunata ressursid värbamise tõhususe tõstmisse, saavutate kõrgemat tasuvust kui peaaegu ükskõik millise koolitusprogrammi puhul.“
Huvitava mõtte kuulsin DevOpsPro 2020-l: enne kui midagi uut õppida, pead sa mitte ainult mõistma uuenduse olemust, vaid sul tuleb ka eelnevalt unustada (või harjuda uuesti tegema) seda, mis on vana. Arvestades autorite oletust, et igaühel meist on olemas „vaimsed teed“ — võib ümberõppimisprotsess olla väga keeruline, kui üldse võimalik.
Kuidas arendada inimest?
Esiteks, saab aidata avastada varjatud talente.
Teiseks, saab aidata omandada uusi teadmisi ja oskusi.
Oskus on tööriist. Teadmised on see, millest inimesel on ettekujutus. Teadmised võivad olla teoreetilised ja eksperimentaalsed. Eksperimentaalseid teadmisi tuleb õppida, vaadates tagasi ja tuues välja olulisuse. Talent – see on kiiruseteed. Näiteks raamatupidaja jaoks on see armastus täpsuse vastu. Autorid klassifitseerivad talente kolme tüüpi – saavutustalent, mõtlemistalent ja suhtlemistalent.
Oskused ja teadmised aitavad toime tulla standardsete olukordadega. Oskuste jõud seisneb selles, et neid saab edasi anda. Kuid kui talent puudub, siis ebatavalise olukorra tekkimisel ei pruugi inimene tõenäoliselt toime tulla. Talenti ei saa edasi anda.
Eksperimentaalsete teadmiste näide on post-mortemide kirjutamise kultuur, s.t. aus ja avatud olukordade analüüs, kui midagi läks valesti.
Post-mortemide kultuuri kohta Googles vt ja . Post-mortemi kirjutamine on protsessi osaleja jaoks tundlik hetk ning ainult ettevõtetes, kus on tõeliselt rajatud avatuse ja usalduse kultuur, võib töötaja õppida oma vigadest kartmata. Ettevõtetes, kus sellist kultuuri ei ole, kordavad töötajad pidevalt samu vigu. Ja vigu ju Googles ikka juhtub. .
Post-mortemide kultuur Etsy's — .
Kompetentsid, harjumused, eluhoiakud, energia
Elus kasutame palju termineid, mõistmata eriti nende tähendust.
Mõisted „kompetents” ilmus Briti armee kaudu Teise maailmasõja ajal parimate ohvitseride määratlemiseks. Täna kasutatakse seda sageli heade juhtide ja liidrite omaduste kirjeldamiseks. Kompetentsid koosnevad oskustest, teadmistest ja talentidest. Kõik see on omavahel segatud; mõningaid omadusi on võimalik õpetada, teisi – mitte.
Enamik harjumusi on talendid. Te saate neid arendada, kombineerida ja tugevdada, kuid jõud seisneb teadlikkuses oma talentidest, mitte nende eitamises.
Eluhoiakud, näiteks positiivsus, tsüünilisus jne – need on talendid. Need hoiakud ei ole paremad ega halvemad kui teised. Erinevates ametites sobivad erinevad eluhoiakud paremini. Kuid tuleb mõista, et neid on peaaegu võimatu muuta.
Inimese sisemine energia jääb muutumatuks ja seda määratleb tema vaimne filter. Energia määratleb saavutuste anded.
Inimese käitumise kirjeldamisel soovitavad autorid keskenduda oskuste, teadmiste ja ande täpsetele määratlemisele. See aitab vältida katseid muuta seda, mida tegelikult ei saa muuta.
Igaüks võib muutuda: igaüks võib õppida, igaüks võib veidi paremaks saada. Oskuste, teadmiste ja ande kontseptsioon aitab juhil mõista, millal on radikaalne muutus võimalik ja millal mitte.
Näiteks ettevõttes Amazon käib kogu värbamisprotsess Intervjuu protsess on struktureeritud nii, et igale intervjueerijale antakse ülesanne analüüsida kandidaati ühe või mitme põhimõtte vastavuse osas.
On väga huvitav ka lugeda iga-aastaseid основателя Amazon Джефа Безоса, где он постоянно обращается к основным принципам, объясняет и развивает их.
Milliseid müüte saame ümber lükata?
Müüt 1. Talent on ainulaadne (harva esinev) omadus. Tegelikult on igal inimesel oma anded. Lihtsalt sageli ei leia inimesed neile rakendust.
Müüt 2. Mõned rollid on nii kerged, et nende täitmiseks ei ole talente vaja. Tihti hindavad juhid kõiki enda järgi ja arvavad, et kõik püüavad edutamist, samas kui osa rolle peetakse vähem prestiižikaks. Autorid usuvad siiski, et paljudel inimestel on anded ebaausate tööde jaoks ja nad on nendega uhked, näiteks koristajad jne.
Kuidas leida andeid?
Esiteks on oluline mõista, milliseid andeid vajate. Selle välja selgitamine võib olla keeruline, seega võib esialgu keskenduda iga põhikategooria andete võtmeelementidele (saavutused, mõtlemine, suhtlemine). Keskenduge neile oma tähelepanuga intervjuu ajal. Uurige, kas inimesel on need anded, kui küsida soovitusi. Ükskõik kui hea kandidaatide CV on, ärge tehke kompromisse, leppides kokku põhidande puudumisega.
Kuna mõista, milliseid talente vajate, uurige oma parimaid töötajaid. Teid võivad segada stereotüübid. Üks peamisi stereotüüpe on see, et parim on halva vastand. Autorid arvavad, et see ei ole nii ja edu mõistmiseks ei saa välja keerata kaotust. Edu ja ebaõnn on üllatavalt sarnased, samas kui neutraalne tulemus on anomaalia.
Raamatus kolmandas peatükis kirjutatakse: «Ideaalne lähenemine värbamisse ei seisne lihtsalt oma valdkonna tuntud nimede palkamises, parima müügispetsialisti või kõige targema inseneri leidmises. Tuleb leida inimesed, kes saavutavad edu just teie organisatsioonis ja panevad kõik ümberringi sama tegema».
Vaata ka ja .
Peatükk 4. Teine võti: seadke õiged eesmärgid
Kaugjuhtimine
Kuidas sundida alluvaid oma kohustusi täitma, kui te ei saa neid pidevalt kontrollida?
Probleem on selles, et olete vastutav oma alluvate töö eest, kuid nad teevad oma tööd ilma teie otsese osaluseta.
Iga organisatsiooni eesmärk on saavutada kindel tulemus. Juhi põhikohustus on saavutada tulemus, mitte avada meeskonna potentsiaali jne.
Et keskenduda inimesi tulemusele, tuleb õigesti seada eesmärgid ja püüelda nende saavutamise poole. Kui eesmärgid on selgelt sõnastatud, kaob vajadus «jalgade liigutamiseks kätega». Näiteks koolidirektor võib keskenduda õpilaste kohtadele ja hinnetele, hotelli juht – klientide muljetele ja tagasisidele.
Iga alluv määratleb tulemuse saavutamiseks sobivaima viisi ise, lähtudes oma eripärast. Selline lähenemine soosib täitjate vastutust oma tegude eest.
Raamatus Autor kirjutab: «Andke inimestele veidi rohkem usaldust, vabadust ja autoriteeti, kui teile mugav on. Kas olete närvis? Tähendab, te ei ole piisavalt usaldanud». L. Bok usub samuti, et kuigi on edukate ettevõtete näiteid, kus vabaduse tase on madal, eelistavad tulevikus kõik parimad, andekad ja motiveeritud spetsialistid töötada ettevõtetes, kus on kõrge vabaduse tase. Seetõttu on vabaduse andmine pragmaatiline. Loomulikult sõltub see sellest, milline on teie planeerimishorisont ja milliste kategooriatega te mõtleme.
Levinud eksitused
Miks püüavad paljud juhid määrata meetodeid, mitte eesmärke? Mõned eksperdid usuvad, et iga ülesande lahendamiseks on ainult üks õige tee.
Kõik katsed kehtestada «ainus õige meetod» on määratud ebaõnnestumisele. Esiteks, see ei ole efektiivne: «ainus õige meetod» võib kokku puutuda iga inimese teadvuse ainulaadsete teedega. Teiseks, see on destruktiivne: valmis vastuste olemasolu takistab ainulaadse tööstiili väljakujunemist, mille eest inimene vastutab. Ja lõpuks, see lähenemine nullib õppimise: iga kord reegli kehtestamine vabastab inimese valiku tegemise vajadusest, kuid valik, koos kõigi oma ettearvamatute tagajärgedega, on õppimise allikas.
Mõned juhid arvavad, et nende alluvatel pole piisavalt talente. Tõenäoliselt palkavad nad inimesi ilma rolli spetsiifikat arvestamata ning kui inimesed hakkavad halvasti hakkama saama, kirjutavad nad terveid juhiseid. Selline poliitika on võimalik, kuid ebaefektiivne.
Mõned juhid arvavad, et nende usaldust tuleb teenida: nad suhtuvad inimesesse ettevaatlikult.
Paljud usuvad, et mitte kõik eesmärgid ei ole sõnastatavad.
Tõepoolest, paljusid tulemusi on raske määratleda. Siiski usuvad autorid, et need juhid, kes sellise lähenemise omaks on võtnud, on lihtsalt liiga vara alla andnud. Nende arvates on isegi kõige loendamatud aspektid võimalikud tulemuse vormis määratleda. See võib olla keeruline, kuid on parem kulutada aega tulemuse määratlemisele kui kirjutada lõputu hulga juhiseid.
Kuidas veenduda eesmärkide õigsuses? Proovige vastata küsimustele: mis on hea teie klientide jaoks? mis on hea teie ettevõtte jaoks? kas eesmärk sobib teie töötajate individuaalsetesse omadustesse?
Peatükk 5. Kolmas võti: keskenduge tugevustele
Kuidas parimad juhid kasutavad ära iga töötaja potentsiaali?
Keskenduge tugevustele ja ärge takerduge nõrkadesse. Selle asemel, et püüda puudusi kõrvaldada, arendage tugevusi. Aidake igaühel saavutada rohkem.
Müüdid muutustest
Müüt on see, et inimestes on võrdsed potentsiaalid ja igaühel on võimalik see avada, kui nad vaeva näevad. See on vastuolus sellega, et igaühel on isikupära. Teine levinud müüt on, et tuleb vaeva näha nõrkustega ning neist vabaneda. Tegelikult ei saa parandada seda, mis ei eksisteeri. Inimesed kannatavad sageli suhetes, kui nad püüavad end paremaks muuta, vajadusel sõrmedega näppimise ja muu sarnasega.
«Mõistes, et teadmiste ja oskuste, mida saab õpetada, ning talentide vahel, mida ei saa õpetada, on erinevusi, hakkavad need «mentorid» «suunama inimest õigele teele». Lõpptulemusena kaotavad kõik – nii alluv kui ka juht, kuna tulemus ei ole endiselt olemas.
«Parimad juhid püüavad määratleda iga alluva tugevused ja aidata neid arendada. Nad usuvad, et peamine on leida inimesele sobiv roll. Nad ei järgmise reegleid. Ja nad kulutavad suure osa oma ajast oma parimate töötajate peale.»
Peamine on rollide jaotamine
«Iga inimene suudab teha vähemalt ühte asja paremini kui tuhanded teised inimesed. Kahjuks ei leia aga kaugelki mitte igaüks oma võimete rakendust. «Rolli sobitamine vastavalt silmapaistvatele võimetele – see on üks parimate juhtide kirjutamata seadusi.»
Head juhid, sattudes uude meeskonda, toimivad järgmiselt:
„Nad vaatavad iga töötaja tugevusi ja nõrkusi, tema eesmärke ja unistusi. Nad uurivad kollektiivi olukorda, jälgivad, kes keda toetab ja miks. Nad märkavad detaile. Seejärel jagavad nad meeskonna kindlasti nende vahel, kes jäävad, ja nende vahel, kellele antakse tulemuste põhjal teistsugune rakendamine. Kuid kõige tähtsam on, et nad lisavad kolmanda kategooria — „ülestõstetud isikud“. See kehtib nende inimeste kohta, kellel on erakordsed, kuid mingil põhjusel teostamata jäänud võimed. Ümber paigutades igaühe neist teisele positsioonile, annavad parimad juhid nendele võimetele rohelise tule.
Juhtimine reeglitest mööda
Parimad juhid rikuvad iga päev kuldset reeglit – kohtle inimesi nii, nagu soovid, et sind koheldaks. „Parimad juhid usuvad, et inimest tuleb kohtleda nii, nagu ta soovib, et teda koheldaks.“
Kuidas vajadusi välja selgitada? „Küsi alluvilt tema eesmärkide kohta, mida ta tahab saavutada praeguses ametis, millistele karjääri kõrgustele ta püüdleb, milliseid isiklikke eesmärke ta sooviks jagada.“
„Tunne, millist tüüpi preemiaid töötaja vajab: meeldib talle avalik tunnustamine või privaatne, kirjalik või suuline? Milline publik sobib talle kõige paremini? Küsi tema kõige väärtuslikuma tunnustuse kohta, mille ta kunagi on saanud. Miks just see talle meelde jäi. Uuri, kuidas ta hindab teie suhtlemist. Kuidas ta oma oskusi täiendab. Kas tal on olnud varasemaid mentoreid või kolleege, kes on teda aidanud. Kuidas nad seda tegid?“
Kogu see teave tuleb hoolikalt kirja panna.
Motivatsioonist:
Pöörake rohkem aega oma parimatele töötajatele
„Mida rohkem energiat ja tähelepanu te andekatesse inimestesse panustate, seda rohkem on tagasiside. Lähemalt, aeg, mida kulutate parimatele, on teie kõige tootlikum aeg.“
Parimatesse investeerimine on õiglane, sest parim töötaja väärib rohkem tähelepanu tema tulemuste põhjal.
Parimatesse investeerimine on parim viis õppida, sest ebaõnnestumine ei ole edu vastand. Kulutades aega ebaõnnestumiste uurimisele, ei leia te edukaid lahendusi.
Teise inimeste kogemuste uurimine on kindlasti kasulik, kuid tõeliselt vajalik on uurida enda parimaid töötajaid. Kuidas seda saavutada? Pöörake võimalikult palju aega kõige edukamate töötajate uurimisele. Alustuseks küsige neilt, kuidas nad oma edu saavutavad.
Ärge laske end keskpärasest mõtlemisest petta. "Seadke oma parima tulemuse arvutamisel kõrge lati. Te riskite oluliselt alahindama täiustamise võimalusi. Keskenduge parimatele esitajatele ja toetage nende arengut."
Mis on halva tulemuslikkuse põhjused? Autorid arvavad, et peamised põhjused võivad olla järgmised:
- teadmiste puudumine (lahendatakse koolituse abil),
- vale motiveerimine.
Kui neid põhjusi ei ole, siis probleem on talendi puudumises. "Kuid ideaalseid inimesi ei ole olemas. Ühelgi inimesel ei ole kõiki neid talente, mis on vajalikud täieliku edu saavutamiseks mingis rollis."
Kuidas vähendada puudujääkide mõju? Võib luua toetuse süsteemi või leida täiendav partner.
Kui inimene osaleb koolitusel, siis see vähemalt võimaldab tal mõista oma ülesandeid, mõista, millised omadused tal on arenenud ja millised mitte. Siiski, autorite arvates oleks vale püüda end kohandada ideaalse juhina. Te ei saa omandada talente, mida teil ei ole. Selle asemel proovige näiteks leida täiendav partner, nagu Bill Gates ja Paul Allen, Hewlett ja Packard jne.
Järeldus: tuleb leida viis oma tugevustest kasu lõikamiseks, mitte jääda kinni proovides arendada omadusi, mida teil ei ole.
Kuid sageli takistavad ettevõtted sellist partnerlust, kuna keskenduvad oskuste laiendamisele, nõrkade omaduste arendamisele jne. Üks näitlik näide on katse luua iseseisev meeskond, tuginedes ainult meeskonna tähtsusele ja kõrvale jättes individuaalsed omadused. Autorid usuvad, et tõhusa meeskonna aluseks peaksid ikkagi olema individuaalsused, kes tunnevad oma tugevaid külgi ja maksimaalselt neid ära kasutavad.
Mõnikord juhtub, et inimesega ei toimi midagi. Siis võib ainus variant olla töötaja ümberpaigutamine ja tema viimine teisele rollile.
See osa seondub tugevalt raamatu 8. peatükiga. .
Peatükk 6. Neljas võti: leidke õige koht.
Olles jõudnud äärmise väsimuseni, ronime pimesi ülespoole
Vastavalt levinud stereotüüpidele peaks karjäär arenema ettenähtud teed pidi. Töötaja peab pidevalt ronima ülespoole. Karjääritasemed on seotud palga ja privileegidega. See on nii nimetatud ametiredeli edendamise põhimõte.
1969. aastal hoidis Lawrence Peter oma raamatus "Peteri printsip" (The Peter Principle) eeskuju, et kui järgida seda teed mõtlemata, siis jõuab iga inimene lõpuks oma ebakompetentsuse tasemele.
See ametiredeli edendamise süsteem põhineb kolmel vale eeldusel.
Esiteks on vale arvata, et iga järgmine astmeering on lihtsalt keerukam versioon eelmisest. Kui inimene täitis oma kohustusi suurepäraselt ühel tasemel, ei tähenda see, et ta kordab oma edu tõustes veidi kõrgemale.
Teiseks peavad kõrgemad astmed olema prestiižikad.
Kolmandaks arvatakse, et mitmekesised kogemused on alati paremad.
Looge igas rollis kangelasi. Tehke nii, et iga säravalt täidetud roll muutuks väärikaks tunnustatud ametiks.
Kui ettevõte soovib, et kõik tema töötajad näitaksid oskust, peab ta leidma viise, kuidas neid motiveerida oma kvalifikatsiooni tõstmiseks. Iga rolli oskuste taseme määratlemine on äärmiselt tõhus viis selle eesmärgi saavutamiseks. Oskustaseme süsteem on alternatiiv karjääriredelile. Siiski ei toimi see, kui preemia süsteem on seotud ainult karjääriredeli ja ignoreerib oskustaseme süsteemi.
Enne palgaskeemi väljatöötamise alustamist pidage meeles üht nüanssi. Lihtsa rolli suurepärane täitmine on väärtuslikum kui kehv esitlus kõrgemal tasemel traditsioonilisel karjääriredelil. Hea stjuardess on väärtuslikum kui keskpärane piloot. Kõikidele ametikohtadele tuleb luua skeem, kus kõrge oskuste taseme eest madalatel ametikohtadel makstav hüvitis peab olema samaväärne madala oskuste taseme eest kõrgematel ametikohtadel.
Arvestades, et töötajad võivad igal ajal minna teise ettevõttesse ja et töötaja peab ise oma karjääri üle kontrolli võtma, milline on siis juhi roll?
Juhid tasandavad mänguvälja
„Kuna juhiks olemiseks on vajalikud meetodid, nagu uute tegelaste loomine, oskuste ja preemiate tasemete määratlemine, aitab see luua töökeskkonna, kus raha ja prestiiž on ettevõttes hajutatud. Kui iga töötaja teab, et neile on avatud mitu teed, kaovad rahaline heaolu ja prestiiž otsustes määrava tähtsusega. Nüüd saavad kõik valida karjääri oma talentide teadlikkuse põhjal.”
Juht peab hoidma peegel
Parimad juhid suhtlevad töötajatega regulaarselt, arutavad tulemusi ja plaane. „Parimad juhid kasutavad ka 360-kraadise tagasiside meetodit, psühholoogilisi portreesid töötajatest või kliendiküsitlusi.”
Tagasiside osas:
- peatükk 7
Autorid toovad esile kolm põhijoonet sellisest suhtlemisest: vestluste regulaarsus, iga vestlus algab tehtud töö ülevaatega, suhtlemine toimub silmast silma.
Aastate jooksul on juhid küsinud: „Kas peaksin oma alluvatega lühidalt suhtlema? Kas sõbralikud suhted toovad kaasa puudujääke?” Enim arenenud juhid vastavad jaatavalt esimesle küsimusele ja eitavalt teisele.” „See kehtib ka vaba aja veetmise kohta koos oma töötajatega: kui ei soovi, ei pea. Ent kui see ei ole vastuolus sinu stiiliga, siis ühine lõuna või baariskäik ei kahanda tööd, tingimusel et „hindad oma alluvaid nende professionaalsete tulemuste põhjal”.
Kui töötaja teeb midagi valesti, näiteks hilineb, on parimate juhtide esimene küsimus „Miks?”
Uuringus Google püüdis kindlaks teha, mis mõjutab meeskonna tõhusust. Nende arvates oli kõige olulisem, et meeskonnas valitseks usaldus ja psühholoogiline turvalisus. See tähendab, et töötajad ei karda riske võtta ja teavad, et nad ei satu tõrjutuse alla oma vigade tõttu. Kuid kuidas saavutada psühholoogilist turvalisust? Artiklis tuua näide, kus juht räägib oma tiimile oma raskest haigusest ja viib seeläbi suhtlemise teisele tasemele. Õnneks ei ole kõigil tõsiseid haigusi. Minu kogemuse kohaselt on suurepärane viis meeskonna sidumiseks sport. Kui olete koos treeninud ja suudate saavutada tulemuse, siis suhtlete ka tööl täiesti teistsugusel moel (vt näiteks, kuidas osalesime või ).
Juhid tagavad kindlustunde
Karjääriastmekavad eeldavad, et tagasiteed ei ole. See vähendab inimeste soovi õppida enda kohta midagi uut ja katsetada. Hea lähenemine töötaja turvalisusele on prooviperiood. Töötaja peab mõistma, et prooviperiood annab talle võimaluse naasta varasematele rollidele, kui uues rollis ei lähe hästi. See ei tohiks olla häbiväärne, seda ei tohiks käsitleda kui ebaõnnestumist.
Nõudliku armastuse kunst
Inimeste vallandamine ei ole kerge. Kuidas käituda, kui inimene pidevalt ei suuda oma ülesandeid täita? Universaalset lahendust ei ole.
«Parimad juhid hindavad oma alluvate tööd parima tulemuse saavutamise vaatenurgast, seetõttu nõudlik armastus ei tee kompromisse. Küsimusele „Milline sooritustase on vastuvõetamatu?” vastavad need juhid: „Iga sooritus, mis liigub keskmise taseme ümber ilma korraliku tõusuta.” Küsimusele „Kui kaua sellist sooritust peaks taluma?” vastavad nad: „Liiga kaua mitte.”
«Parimad juhid ei peida oma tundeid. Nad mõistavad, et ainult talendi olemasolu või puudumine loob püsivad mustrid. Nad teavad, et kui kõik halva soorituse vastu võitlemise meetodid on proovitud ja inimene ikka ei suuda oma kohustusi täita, tähendab see, et tal puuduvad selle tööks vajalikud anded. Pidev alaletulemine on „küsimus mitte rumalusest, nõrkusest, allumatust või lugupidamatusest. See on vastavuse küsimus.”
Töötajad võivad keelduda tõele silma vaatamast. Kuid parimad juhid peavad püüda anda töötajale seda, mis talle kõige paremini sobib, isegi kui see tähendab tema vallandamist.
See osa seondub tugevalt raamatu 8. peatükiga. .
Peatükk 7. Võtmed tegevuses: praktiline juhend
„Igal andekal juhil on oma stiil, kuid neid kõiki ühendab üks eesmärk – suunata alluvate anded ärilise tulemuse saavutamiseks. Ja neli võtmeelementi – andete valik, õige eesmärkide seadmine, tugevustele keskendumine ja õige rolli leidmine – aitavad neil seda teha.”
Kuidas avastada talenti intervjuu käigus?
Eesmärk on tuvastada korduvad käitumismustrid. Seetõttu on hea viis nende avastamiseks esitada avatud küsimusi olukordade kohta, millega ta võib uues töökohas silmitsi seista, ja lasta inimesel end väljendada oma valikute kaudu. „See, mis tema vastustes pidevalt kordub, peegeldab inimese tegutsemisviisi tegelikus olukorras.”
Väga hea küsimus on küsimus: „Tooge näide olukorrast, kus te…”. Samuti peaks eelistama vastuseid, mis esimesena inimese mõttesse tulevad. „Detailid on vähem olulised kui konkreetse näite olemasolu, mis kandidaadi mõtetesse spontaanselt tuli.” „Seetõttu põhinege oma järeldused sellel, kas näide oli konkreetne ja spontaane.”
„Kiire õppimine on talendi peamine näitaja. Küsige kandidaadilt, millises töös tal õnnestus kiiresti orienteeruda.”
„See, mis toob inimesele rõõmu, on samuti tema talentide võti. Seetõttu küsige kandidaadilt, mis talle kõige rohkem rahuldust toob, millised olukorrad annavad talle energiat ja millistes oludes ta end mugavalt tunneb.”
Teine viis on tuvastada selliseid küsimusi, millele parimad töötajad vastavad eriliselt. Näiteks õpetajatele peaks meeldima, kui õpilased kahtlevad nende sõnades. Need küsimused saab proovida avastada vestlustes oma kõige edukamate alluvatega.
Ettevõttes Amazon (ja paljudes teistes tipptasemel ettevõtetes) põhineb värbamisprotsess nn käitumisküsimustel — vt peatükki Isiklik intervjuu. Lisaks, need küsimused keskenduvad ettevõtte väärtustele, mis on sõnastatud .
Soovitan ka raamatut ja neile, kes tahavad aru saada, kuidas toimub tehniliste spetsialistide ja tootemanageerijate värbamine Google'i, Amazoni, Microsofti ja teiste ettevõtete poolt.
Täitmise juhtimine
Käe pulsil hoidmiseks soovitavad autorid kohtuda iga töötajaga vähemalt kvartalis. Kohtumised peaksid olema lihtsad, keskenduma tulevikule ning saavutuste kohta peab viima kirjeid.
Küsimused, mida võiks töötajale esitada pärast tööle asumist või aasta alguses
- Mida teile eelneval töökohal kõige rohkem meeldis? Mis tõi teid siia? Mis hoiab teid ettevõttes? (Kui inimene on juba pikka aega töötanud).
- Millised on teie arvates teie tugevused (oskused, teadmised, talent)?
- Aga kuidas on lood nõrkustega?
- Millised on teie eesmärgid praeguses töös? (Täpsustage numbreid ja tähtaegu).
- Kui tihti sooviksite minuga oma saavutusi arutada? Kas räägite mulle ise, kuidas te oma töös tunnete, või eelistate, et ma küsiksin teilt küsimusi?
- Kas teil on mingeid isiklikke eesmärke ja plaane, millest soovite mulle rääkida?
- Mis oli parim preemia, mille te kunagi olete saanud? Miks see teile nii meeldis?
- Kas teil on kunagi olnud partnereid või mentoreid, kellega koos töötamine oli produktiivsem? Miks arvestate, et see koostöö oli teile kasulik?
- Millised on teie karjäärieesmärgid? Milliseid oskusi sooviksite omandada? Kas on mingeid erilisi ülesandeid, mille lahendamisega soovite tegeleda? Kuidas saan teid aidata?
- Kas on veel midagi tõhususe kohta, mis seondub meie koostööle, mida me ei jõudnud arutada?
Edasi peaks iga töötajaga regulaarselt korraldama kohtumisi, mis on pühendatud saavutuste planeerimisele. Kohtumisel arutatakse alguses järgmisi küsimusi (10 min).
«A. Milliseid samme olete astunud? See küsimus eeldab põhjalikku töö kirjelduse esitamise viitamist viimase kolme kuu jooksul, sealhulgas numbrilised näitajad ja tähtajad.
V. Mida uut olete avastanud? Siin võib märgistada uusi teadmisi, mis on omandatud koolitustel, esitlust valmistades, koosolekul või lihtsalt loetud raamatust. Olenemata sellest, kust need teadmised on saadud, ärge laske töötajal nende omandamist tähelepanuta jätta.
C. Kellaga olete suutnud luua partnerlussuhteid?
Se räägitakse tulevastest plaanidest.
D. Mis on teie põhieesmärk? Millele plaanite järgmise kolme kuu jooksul keskenduda?
E. Milliseid uusi avastusi plaanite? Milliseid uusi teadmisi plaanite järgmise kolme kuu jooksul omandada?
F. Milliseid partnerlussuhteid soovite luua? Kuidas plaanite oma sidemeid laiendada?
Küsimuste vastuseid tuleks iga koosoleku ajal üles kirjutada ja üle vaadata. "Rääkides edusammudest, raskustest ja eesmärkidest, proovige keskenduda tugevatele külgedele. Formuleerige ootused, mis sobivad just sellele inimesele."
Edasi võib töötaja soovida arutada alternatiivseid karjääri arendamise teid.
"Selleks kasutage viit küsimust, mis käsitlevad karjääri arengut.
- Kuidas saate kirjeldada oma edu praeguses töös? Kas suudate seda mõõta? Siin on minu arvamus (teie kommentaarid).
- Mis teeb teid teie töös nii eriliseks? Mida see ütleb teie oskuste, teadmiste ja talentide kohta? Minu arvamus (teie kommentaarid).
- Mis teid teie praeguses töös kõige rohkem köidab? Miks?
- Millised töömomendid põhjustavad teile kõige rohkem probleeme? Mida see ütleb teie oskuste, teadmiste ja talentide kohta? Kuidas saame selle lahendada?
- Kas vajate koolitust? Rolli vahetust? Toetussüsteemi? Täiendavat partnerit?
- Milline peaks olema teie ideaalne roll? Kujutage ette, et olete juba selles rollis: on neljapäev, kell kolm, millega te tegelete? Miks teile see roll nii meeldib?
Siin on minu arvamus (teie kommentaarid).
"Ükski juht ei saa sundida alluvat produktiivselt töötama. Juhid on katalüsaatorid."
Igal töötajal peaks olema:
Iga võimaluse korral vaadake peeglisse. Kasutage kõiki ettevõtte tagasiside kanaleid, et paremini mõista, kes te olete ja kuidas teisi paistate."
"Mõelge. Igal kuul võtke 20–30 minutit, et mõelda, mis on viimastel nädalatel toimunud. Mida olete saavutanud? Mida olete õppinud? Mis teile meeldib ja mis teile ei meeldi? Kuidas see kõik iseloomustab teid ja teie talente?"
- Avama uut enda sees. Aja jooksul laieneb teie arusaam oma oskustest, teadmistest ja talentidest. Kasutage seda laienenud arusaama, et kandideerida teile sobivatele ametikohtadele, olla parem kaaslane ning valida oma õppimise ja arengu suund.
- Laienge ja tugevdage suhteid. Määrake kindlaks, millised suhted sobivad teile kõige rohkem, ja hakake neid looma.
- Jälgige saavutusi. Kirjake üles, milliseid uusi avastusi olete teinud.
- Tooge kasu. Tööle tulles ei saa te mitte mingil viisil oma ettevõttele mõju avaldamata jääda. Tänu teile võib teie töökoht saada veidi paremaks või halvemaks. Las see oleks parem.
Soovitused ettevõtetele
A. Keskenduge tulemustele. Peamine ülesanne on sõnastada seatud eesmärk. Igaühe ülesanne on leida kõige sobivamad vahendid selle eesmärgi saavutamiseks. Menedžerid peavad vastutama töötajate küsitluste tulemuste eest 12 küsimuse kohta (vt postituse algust). Need tulemused on olulised näitajad.
B. Hinnake täiuslikku sooritust igas töös. Tugevates ettevõtetes austatakse iga täiuslikult täidetud tööd. Samuti on oluline töötada oskuste tasemete kallal ja igakuiselt või kvartaalsetelt märkida isiklikud rekordid.
C. Uurige parimaid töötajaid. Tugevad ettevõtted õpivad oma parimatelt töötajatelt. Sellised ettevõtted on omaks võtnud põhimõtte uurida täiuslikku sooritust.
D. Koolitage parimate juhtide keelt.
- Koolitage juhte kasutama nelja parima juhi võtit. Eriti rõhutage oskuste, teadmiste ja talentide erinevust. Veenduge, et juhid mõistavad, et iga töö täiuslikuks täitmiseks on vajalik talent, mis on iga taastuv mõtlemise, tunnete ja tegude mudel ning et talenti ei saa õpetada.
- Muuda värbamisprotsessi, ametikirjeldusi ja CV-nõudeid, lähtudes talendi olulistest rollidest.
- Vaadake üle oma koolitusüsteem, et see peegeldaks teadmiste, oskuste ja talentide erinevusi. Hea ettevõte mõistab, mida saab õpetada ja mida mitte.
- Eemaldage koolitusprogrammist kõik korrektsioonielemendid. Saadke oma kõige andekamad töötajad omandama uusi teadmisi ja oskusi, mis sobivad nende talentidega. Lõpetage vähem andekate inimeste saatmine koolitustele, kus neid peaks 'tõstma'.
- Tagasiside andmine. Pea meeles, et põhjalikud uuringud, isiklikud profiilid või 'tasu töö eest' süsteem võivad olla kasulikud ainult siis, kui need aitavad inimesel end paremini mõista ja oma tugevusi ära kasutada. Ära kasuta neid puuduste väljaselgitamiseks, mida tuleb parandada.
- Rakenda tulemusjuhtimise programm.
* * *
Raamat, pean tunnistama, alguses murdis mu mõistuse. Aga pärast mõistmist kujunes terviklik pilt, ja ma hakkasin paremini aru saama, miks mul midagi töötas või ei töötanud suhetes töötajatega ja kuhu edasi liikuda. Üllatusega avastasin, et mõistan, kuidas värbamisprotsess töötab maailma parimates ettevõtetes, miks meie firmas sport õitseb ja mis vajab minu tiimis reguleerimist.
Oleksin tänulik, kui kommenteerides jagaksite linke edukate ettevõtete praktikatele, mis seondavad raamatu ideedega.
Allikas: habr.com
