Kujutage ette, et te koos oma kolleegiga, peamise programmeerijaga, kellega olete viimased 4 aastat pangas töötanud, mõtlesite välja midagi, mida turg tõeliselt vajab. Valisite hea ärimudeli ja tugevad inimesed liitusid teie meeskonnaga. Teie idee sai üsna käegakatsutavad jooned ja äri hakkas praktiliselt raha teenima.
Kui üldse mitte järgida hügieeni reegleid, olla toksiline, järjekindel, isekas ja petta teisi, siis ei saavuta esimeseid tulu kunagi. Oletame, et kõik on hästi, olete kõik suurepärased ja ei ole kaugel aeg, mil tulevad esimesed tõsised kasumid. Siin varisevad kokku õhus ujutud lossid, mis on hoolikalt ehitatud iga meeskonnaliikme poolt. Esimene arvas, et temast saab peamine ja ta saab 80% kasumist, kuna just tema müüs auto ja tema raha eest elas kogu meeskond esialgu. Teine arvas, et kaks asutajat saavad 50% kummagi, kuna tema on programmeerija ja lõi selle rakenduse, millega kõik praegu teenivad. Kolmas ja neljas arvasid, et nad saavad osa ärist, kui raha hakkab tulema, kuna nad on töötanud peaaegu ööpäevaringselt ja teeninud oluliselt vähem, kui nad oleksid teeninud samas pangas.
Lõpptulemusena on äri lagunemise äärel. kõike seda oleks saanud vältida, kui oleks nõuetekohaselt kokkulepitud. Kuidas? Kommunikatsiooni ja partnerite lepingute koostamise abil.
Partnerite leping on suhete alus ja vajalik juriidiliste dokumentide ettevalmistamise baasis. Ma ei käsitle antud artiklis juriidilisi aspekte, kuna peamine on kokku leppida, ja õigusteadlased aitavad vajalike dokumentide allkirjastamisel. Oma kogemuse põhjal räägin, milleni võib viia äri hügieeni reeglite mittejärgimine. Peamine ülesanne on partnerite leping meelde tuletada kokkulepped. Kui miski hakkab valesti minema, on alati võimalik dokument välja võtta ja näidata oma partneritele, kuidas olete kokku leppinud. Seda on tavaliselt piisav.
Kõik on tõenäoliselt kuulnud, et ei tohiks alustada äri sõpradega, ei tohiks eelnevalt kokku leppida, ei tohiks võtta sõpru töötajateks jne. Seega, kõiki neid vigu olen juba teinud ja võin öelda, et see on hindamatu kogemus, mida sooviksin teiega jagada.
Dima
Me olime parimad sõbrad. Koos õppisime füüsika-matemaatika erikeskoolis, käisime olümpiaadidel, kontsertidel, kuulasime Metallica't. Tema astus MFTI'sse, mina MIFI'sse. Kogu selle aja vestlesime, sõbrunesime, kirjutasime laule, grillisime maakodus. Lõpetanud ülikoolid, mõlemad, muide, kiitusega, läksime koos ühte doktorantuuri. Kuid rahakotid olid tühjad. Keegi meist ei plaaninud teadusesse minna. Istudes minu maakodus ja mõeldes, kuidas raha teenida, jäädes samas vabaks, otsustasime – tuleb minna äri. Kuu aja jooksul registreeriti OÜ ja 22 aasta vanuselt sain ma tegevjuhiks. Me hakkasime müüma oma oskusi elektrooniliste dokumendihaldussüsteemide rakendamisel väikestele ettevõtetele, mille me olime saanud töötades ülikooli viimastel kursustel. Täpsemalt öeldes, need olid Dima oskused, mina ei töötanud viimastel kursustel palju, pigem õppisin rohkem.
Esimene aasta läks hästi, kuid teine tõi meile 2008-2009 aasta kriisi ja järsu nõudluse languse dokumendihalduse, eriti väikestes ettevõtetes. Hästi, et meie meeskonnas oli programmeerija ja SEO spetsialist ning me pöördusime täielikult veebilehtede arenduse ja internetiturunduse poole. Kriisi ajal kasvas reklaam hästi ja tellimusi oli piisavalt palju. Kuid ühel päeval tuli Dima minu juurde ja ütles: "Kolja, ma registreerisin oma firma, me lahkume." Minu jaoks oli see šokk. Nagu mu kallis tüdruk ütles: "Kolja, ma leidsin teise, lahku läheme!" Vaielda ei olnud mõtet. Me tegime kõik tsiviliseeritult ja ilma eriliste tragöödiateta. Istusime minu kodus ja kirjutasime paberile, mis jääb mulle ja mis temale. Praegu on Dimal edukas äri, mis ületab riigi piire, ja meie jätkame sõprust, millest mul on väga hea meel.
Kokkuvõte: miinus 5 inimest 9-st, miinus 5 suurt klienti 8-st ja miinus kogu internetiturunduse suund, jäi alles vaid veebilehtede arendus.
Kokkuvõte: me suhtlesime tema ka sisutihedalt vähe, mis kellelegi oluline. Ma ei teadnud, et Dima jaoks on oluline olla esimesena, olla brändi nägu ja täielikult vastutada oma suuna eest. Kui oleksime siis varem temaga rääkinud, leppinud kokku, kuhu läheme, kuidas ja millises partnerluses, siis lahku minekut ei oleks olnud. Me jätkasime suhtlemist sõpradena, kuigi oleks pidanud suhtlema partneritena. Kommunikatsioon on kõikide võti.
Sasha
Pärast "lahutust" Dima'ga olin õnnelik, et sain töötada imelise veebistuudioga, mille juht ja kaasasutaja oli Sasha. Me istusime koos ühes kontoris, neil oli 10 inimest, mul 4, ja hakkasime tegema ühisprojekte. Mina müüsin ja juhtisin projekte. Arendajate ja disainerite ressursid olid meil põhimõtteliselt ühiselt kasutatavad. Minul olid programmeerijad, kes tegid saite MODx-il, neil aga Bitrixil. Ei saa öelda, et olime parimad sõbrad, aga korraldasime regulaarselt ühiseid üritusi ja firmasümpoosione. Kuni sel hetkel arvasin, et olime head partnerid ja mõistsime üksteist hästi. Siis tegime mitmeid huvitavaid projekte: kaugõppe süsteemi, videokonverentside süsteemi Moskva oblasti haridusministeeriumi jaoks ning e-poe suurimale suveniride tarnijale Venemaal. Peale selle hakkasin töötama Moskva suunal ja pakkuma nende veebisaitide hooldusteenuseid. See võttis minu ajast 110% ja MODx-i veebilehtede tootmine tuli sulgeda. Ma arvasin, et teeme ühtset äri, kus on nii tugi kui arendus, et nad on minu partnerid, ja varsti hakkavad tulema korralikud rahad, mida võiksime koos jagada. Kuid kui rääkisin Sassaga, sain aru, et tegelikult oleme kaks sõltumatut organisatsiooni. Mõlemad ettevõtted kasvasid ja ühest kontorist jäi väheks, seega kolisime lahku.
Kokkuvõte: miinus veebilehtede arendamise suund, pluss kasvav äri infosüsteemide haldamises.
Kokkuvõte: uuesti oli probleemiks kommunikatsiooni puudumine, minu ootused erinesid tegelikkusest. Lisaks ei arutanud me kunagi mitte midagi ette. Ja see oli väikeste konfliktide allikas.
Artem
Ma ja Artemiga olime sõbrad, tegime koos fotosid ja olime aktiivsed fotoklubi liikmed. Tal oli oma "ainulaadne" äri, mul oli oma. Ma pidasin Artemit väga heaks juhiks. Ja ma kadestasin tõeliselt, et tal oli kuskil pidev sissetulekuallikas, kus ta peaaegu midagi ei teinud, kus teda aitas naine, kus tal töötas paar programmeerijat ja süsteemiadministraator eemalt ning ettevõte teenis head kasumit. Tol ajal kasvas mu äri väga kiiresti ja mul oli abi vaja. Ta pakkus seda "sõbralikult". Noh, mul ei ole midagi vaja, mul on raha, mul on oma firma, ma tahan koos tööd teha ja tahan sind aidata. Muidugi, enne ei arutanud me midagi. Aasta läks mööda. Ettevõttes töötas juba üle 30 inimese. Käibed olid ligi 50 miljonit aastas. Ja siis jõudsid meid külastada kiire kasvu satelliidid — rahavood. Me võtsime uusi kohustusi, kuid me ei saanud selle eest raha, kuna meile maksti viivitusega, kuni aasta. Tõepoolest oli ettevõttes kriis ja ma arvasin, et olen selles süüdi. Me ei suutnud palka õigel ajal maksta. Oli väga valus ja raske. Palkade finansseerimise koorem langes minu õlgadele, ma püüdsin nii palju kui sain, sõbrad teavad. Lõpuks jätsin äri, Artemist sai selle peadirektor. Ma lahkusin operatiivsest tegevusest. Ma uskusin tõeliselt, et Artem suudab olukorra korda teha, rahustada inimesi, äri mitmekesistada. Kuid juhtus teisiti. Artem koos mitme inimesega lõi uue ettevõtte, ilma verejõhkrate riigilepinguteta, ilma probleemide ja ülemäärase ballastita. Saime veel ühe väikese "ainulaadse" äri, mis suudab stabiilselt töötada ja pidevat sissetulekut teenida.
Kokkuvõte: 15 inimest vähem, arendusosakond vähem, kogu juhtkond vähem, mul jäi praktiliselt hävitatud äri ja väike spinoff koos meie arendusega sees
Kokkuvõte: minu usaldus, egoism ja roosad prillid ei lasknud mul tuvastada selgeid sümptomeid. Samuti ei näinud ma, et meeskond tahtis sel hetkel ainult ühte — raha siin ja praegu. Ma ehitasin äri tulevikku, nad olid keskendunud olevikule. Meie huvid olid tugevalt erinevad ja jälle ei olnud meil mingeid kokkuleppeid, mis oleks kuskil fikseeritud.
Ivan
Töötades Moskva portaalide ja infotehnoloogiate süsteemidega, unistasin ma alati teha midagi sarnast ja mitte vähem tähendusrikast ka teistele valdkondadele. Olen mitmel korral messidel kohtunud kuberneride ja nende asetäitjatega, pakkunud oma tehnoloogiat. Sel ajal arendasime ettevõtte sees Java Springi raamistikul ja muul popil ajal kasutusel olnud Java baasil platvormi, mille koodnimi oli "AIST", ning saime sellele tunnustuse. 2013. aastal viisime Dubnas läbi eduka katseprojekti, automatiseerides mitmeid riigihalduse protsesse. Tegime seda siiski oma raha eest. Mõne kuu pärast saime tänukirja ja kuberneri tunnustuse. Kuid linnas ei olnud toona rahalisi vahendeid projektide elluviimiseks. Tundsin end alati kui tehnik, kes ei oska müüa, eriti ametnikele, kuid suudab edukalt projekte ellu viia. Minu sõber Ivan otsustas mind toetada ning koos temaga asutasime ettevõtte, kuhu ma panin tehnoloogia ja tema panustas oma jõud, kogemuse ja aja. Koos temaga realiseerisime suurt projekti ühes valdkonnas. Sel ajal kulus palju närve ja energiat, toimusid ka tavalised töökonfliktid. Isiklikult oli Ivaniga väga raske töötada meie isiklike erinevuste tõttu. Olime mõlemad tugevad liidrid oma arvamustega. Süüdistasime teineteist ebaõnnestumistes ja harva rõõmustasime võitude üle. Lõpuks andsin alla. Projekt viidi ellu ja hakkasin paralleelselt töötama teises kohas. Oli aeg lahkuda. Seekord oli kõik tehtud laitmatult. Istusime Novoslobodskaia restoranis, vaatasime paberilehte, mille olime aasta tagasi signeerinud. Võtsime juhtimisaruande ja arvutasime, kes kellele kui palju võlgnes.
Kokkuvõte: miinus osalus ettevõttes, pluss mitte paha rahavoog ja olime endiselt sõbrad.
Kokkuvõte: esmakordselt tegime me kõik õigesti. Me sõlmisime partnerlusleppe. Selles kirjeldasime, kellel on millised vastutusvaldkonnad ja mida keegi saab ettevõttest väljasaamisel.
Peamised järeldused
Kui ma igal korral, enne ühisettevõtte alustamist, allkirjastaksin mõisted kokkulepe, oleks mu elus märkimisväärselt vähem probleeme. Oluliselt hiljem kuulasin Gor Nahapetjani loengut Skolkovo's tandemide ja partnerluste kohta äri alal, lugesin David Geydi raamatut "Partnerluse kokkulepe. Kuidas luua usaldusväärsel alusel ühisettevõte". Minu lood kinnitavad vaid seda, et partnerluse kokkuleppes on mitmeid kohustuslikke jaotusi ning neid ei tasu alahinnata.
Edasi kirjeldan partnerluse kokkuleppe põhijooni, kus aluseks on mul David Geydi raamatust saadud partnerluse kokkulepe. Samuti toon välja põhipunktid, millele soovitan üksteisele tähelepanu pöörata kokkuleppe ettevalmistamisel, et hiljem oleks lihtsam see kokkulepe koostada.
Partnerluse kokkuleppe ettevalmistamise juhend
Eesliide
- Miks on teil vajalik partnerluse kokkulepe?
- Mis toimus enne selle koostamist?
- Mis võib pärast selle koostamist muutuda?
- Kuidas tihti me vaatame üle partnerluse kokkuleppe?
Esimene jaotus: ärilised aspektid
1. Nägemus ja strateegiline suund
- Mis on meie äri?
- Millist peamist väärtust me pakume?
- Millest me keskendume?
- Mida me tahame saavutada?
- Mis on selle eesmärk igaühe jaoks?
- Milliseid probleeme peame lahendama?
- Mis on eesmärgi saavutamise kriteerium?
- Kuidas on igaühe väljumine?
- Kas me ostame teisi ettevõtteid?
- Kas me kasvame orgaaniliselt või mitte?
- Kas oleme valmis liituma suurema ettevõttega?
2. Omand
- Kes saab milliseid osalusi äris?
- Kes millega panustab (raha, aeg, kogemus, kontaktid jne)?
- Kuidas hinnatakse ettevõtte väärtust?
- Kas optsiooni omanik on omanik ja partner?
- Millised on osaluse üleandmise reeglid, kui keegi lahkub ettevõttest (kaaluda erinevaid variante)?
- Milliseid eesmärke seoses ettevõtte omandiga järgime ühiselt?
- Millised on optsiooniprogrammi reeglid, kui need on olemas?
- Kes tegeleb rahastamisega, kui tekib rahavoolu probleem?
- Milliste reeglite järgi?
- Kuidas uute liikmete panused sisestatakse?
- Kes omab milliseid eeliseid?
- Kes on läbirääkimistel investoritega usaldusisik?
3. Operatiivjuhtimine: ametikohad, rollid ja põhimõtted
- Kes on mille eest vastutav ja mida teeb?
- Millised on vastutusalade selged piirid?
- Kuidas on organisatsiooni juhtimise struktuur (nõukogu, tegevjuht, hääletamis- ja otsustusprotseduurid)?
- Milliseid põhimõtteid järgime juhtimisstruktuuri loomisel?
4. Tööjõud ja hüvitised
- Kes, kuidas ja kui kaua töötab?
- Kas on lubatud töötada veel kuskil mujal või tegeleda vabakutselise tegevusega?
- Mis tuleb partneritega kooskõlastada ja mis mitte?
- Kas on lubatud töötada konkurendi juures, kui inimene lahkub partnerlusest?
- Kes kui palju palka ja muid makseid saab?
- Kuidas arvutatakse preemiaid?
- Millised on kellelgi privileegid (näiteks ettevõtte auto kasutamine)?
5. Strateegiline juhtimine
- Kuidas saavad omanikud mõjutada ettevõtte otsuste vastuvõtmist?
- Kus on vastutusalade piirid?
- Millised küsimused kuuluvad omanike pädevusse nõukogu raames?
- Kui tihti kohtume?
- Milliseid strateegilise juhtimise vorme kasutame?
Teine osa: suhted partnerite vahel
6. Meie isiklikud stiilid ja tõhus koostöö
- Kes oleme DISC tüübi järgi?
- Kes oleme Myers-Briggs tüübi järgi?
- Milline on igaühe juhtimisstiil?
- Millised on igaühe hirmud?
- Millised on igaühe tugevad küljed?
- Millised on igaühe nõrgad küljed?
- Kuidas suhelda igaühega kõige paremini ja milliseid veenmisvahendeid kasutada?
7. Väärused
- Mis on meie jaoks praegu oluline?
- Mis on pikaajalises perspektiivis oluline?
- Milline on igaühe tasakaal mina-perekond-töö?
- Millised on igaühe isiklikud väärtused?
- Millised on meie ühised ettevõtte väärtused?
8. Partnerite vahelised õigused ja õiglus
- Millise panuse toob igaüks meist äriellu?
- Mis aja jooksul muutub?
- Mida toob partnerlus ja ettevõte igaühele meist?
9. Partnerite ootused
- Mida ootame igaühelt?
- Mida ootame enda käest?
Kolmas osa: äri ja partnerluse tulevik
10. Käitumisreeglite väljatöötamine ebatavalistes olukordades
- Mis juhtub, kui saavutame hullumeelse edu?
- Mis juhtub, kui algavad tõsised kahjud?
- Mis juhtub, kui meile tehakse ettepanek osta ettevõte enne plaanitud hindamist?
- Mis juhtub, kui üks meist tõsiselt haigeks jääb?
- Mida teeme, kui partner sureb?
- Mida teeme, kui üks partner satub isiklikele konfliktidele teise partneriga?
- Mis toimub, kui partneril algab peresisene kriis või pereraskused?
- Mida teeb, kui asutaja otsustab ettevõttest lahkuda?
11. Konfliktide lahendamine ja tõhus kommunikatsioon
- Kuidas me lahendame konflikte?
- Kus käib piir töökonflikti ja isikliku konflikti vahel?
Soovitan tungivalt, enne kui astute partnerlusse uues või olemasolevas ettevõttes, koos kõigil istuda ja üksteisele esitada need või sarnased küsimused. Vastuste põhjal saab koostada partnerluslepingu. Kordan, see ei ole õigusdokument. Iga ettevõtte jaoks on see unikaalne. Ülaltoodud küsimused on vaid minu näide. Ja pidage meeles - kõige tähtsam on suhtlemine.
Kasulikud lingid:
Allikas: habr.com
