Kujutage ette, et te koos oma kolleegi, suurepärase programmistiga, kellega te olete töötanud viimased 4 aastat pangas, olete leidnud midagi uskumatu, mida turg tõeliselt vajab. Olete valinud hea ärimudeli ja teie juurde on liitunud tugevad mehed meeskonnas. Teie idee on saanud täiesti reaalseteks joonteks ja äri on praktiliselt hakanud raha teenima.
Kui hügieenireegleid üldse ei järgita, ollakse toksilised, järjepidevad, isekad ja petetakse teisi, siis pole esimestest rahadest üldse rääkida. Kujutame ette, et kõik on hästi, te olete kõik tublid, ja ei ole kaugel aeg, mil esimesed tõsised tulud hakkavad tulema. Siia kaovad õhus üles ehitatud lossid, mille iga meeskonnaliige on nii hoolikalt ehitanud. Esimene arvas, et tema on peamine ja ta saab 80% kasumist, kuna just tema müüs auto ja tema raha eest elas esialgu kogu meeskond. Teine arvas, et kaks asutajat saavad 50% igaühelt, kuna tema on programmikunstnik ja lõi selle rakenduse, millega kõik praegu raha teenivad. Kolmas ja neljas arvasid, et nad saavad osa ettevõttest, kui raha rohkem tuleb, kuna nad olid peaaegu ööpäevaringselt tööl ja said oluliselt vähem, kui nad oleksid saanud samas pangas.
Lõpuks on ettevõte kokkuvarisemise ohus. Ja kogu seda oleks saanud vältida, kui oleksime õigesti kokku leppinud. Kuidas? Selleks on vajalik suhtlemine ja partnerluslepingu ühiselt koostamine.
Kaasolekuleping on suhete aluseks ja vajalikuks õigusdokumentide ettevalmistamiseks. Selles artiklis ei käsitle ma õiguslikke aspekte, kuna peamine on saavutada kokkulepe, ja vajalikud dokumendid aitavad allkirjastada juristid. Oma kogemuste põhjal räägin, millistesse probleemidesse võib viia ärigügieeni reeglite eiramine. Lõppkokkuvõttes on kaasolekulepingu peamine eesmärk meelde tuletada kokkuleppeid. Kui midagi hakkab valesti minema, saab alati välja võtta dokumendi ja näidata oma partneritele, kuidas te kokku leppisite. Tavaliselt piisab sellest.
Kõik on kindlasti kuulnud, et ei tohi alustada äri sõpradega, ei tohi randa minnes kokku leppida, ei tohi palgata endale sõpru töötajateks jne. Noh, kõik need vead olen juba teinud ja võin öelda, et see on hindamatu kogemus, mida sooviksin teiega jagada.
Dima
Me olime parimad sõbrad. Koos õppisime füüsika-matemaatika gümnaasiumis, käisime olümpiadel, kontsertidel, kuulasime Metallica't. Tema astus MFTI-sse, mina MIFI-sse. Kogu selle aja jooksul suhtlesime, sõbrunesime, kirjutasime lugusid, praesime suvekodus šašlõkke. Lõpetanud ülikoolid, mõlemad, muide, cum laude, läksime koos ühte doktorantuuri. Kuid rahakoti sees raha polnud. Keegi meist ei plaaninud teadusesse minna. Istudes minu suvekodus ja mõeldes, kuidas raha teenida, jäädes samas vabaks, otsustasime – tuleb minna äri. Kuu aja pärast registreeriti OÜ, 22-aastaselt sain ma tegevjuhiks. Hakkasime müüma oma pädevusi elektroonilise dokumendihalduse süsteemide rakendamisel väikeses ettevõtluses, mille olime saanud, töötades ülikooli viimastel kursustel. Täpsemalt olid need Dima oskused, ma töötasin viimastel kursustel vähe, rohkem õppisin.
Esimene aasta kulges hästi, kuid teine tõi meile 2008. ja 2009. aasta kriisi ning järsu languse nõudmises dokumentide töötlemise osas, eriti väikeettevõtetes. Hea, et meie meeskonnas oli programmeerija ja SEO spetsialist ning me pöördusime täielikult veebilehtede arendamise ja interneti turunduse poole. Kriisi ajal kasvas reklaam hästi ja tellimusi oli piisavalt. Kuid ühel päeval tuli Dima minu juurde ja ütles: "Kolja, ma registreerisin oma firma, me lahku läheme". See oli minu jaoks šokk. Just nagu mu armastatud tüdruk ütles: "Kolja, ma leidsin teise, lahkume!". Vaidlemine oli mõttetu. Me tegime kõik tsiviliseeritult ja ilma suuremate tragöödiateta. Istusime minu kodus, kirjutasime paberile, mis jääb mulle ja mis jääb talle. Praegu on Dimal edukas äri, mis ületab riigi piire, ja me sõbruneme endiselt, mis teeb mind väga rõõmsaks.
Kokkuvõte: miinus 5 inimest 9-st, miinus 5 suurest kliendist 8-st ja kõik interneti turunduse suund, ainult veebilehtede arendamine jäi.
Kokkuvõte: me pole temaga sügavaid juttusid pidanud, mis on kellelegi oluline. Ma ei teadnud, et Dima jaoks on oluline olla esimene, olla brändi nägu ja täielikult vastutada oma suuna eest. Kui me oleksime toona eelnevalt rääkinud, kokku leppinud, kuhu läheme, kuidas ja millises partnerluses, siis ei oleks katkestust olnud. Me jätkasime suhtlemist nagu sõbrad, aga oleks pidanud suhtlema nagu partnerid. Suhtlemine on kõikide asjade võti.
Sasha
Pärast Dima'ga "lahkuminekut" mul oli õnne töötada imelise veebistuudioga, mille juht ja kaasomanik oli Sasha. Me istusime koos ühes kontoris, neil oli 10 inimest, mul 4, ja alustasime ühiselt projekte. Mina müüsin ja juhtisin projekte. Arendajate ja disainerite ressursid olid meil põhimõtteliselt ühiselt kasutatavad. Mul olid – programmeerijad, kes tegid veebilehti MODx'iga, neil aga – Bitrix'iga. Ma ei ütleks, et me olime väga lähedased sõbrad, aga korraldasime regulaarselt ühisüritusi ja ettevõttepidusid. Küllap arvasin siis, et olime head partnerid ja mõistsime teineteist hästi. Sel ajal tegime mitmeid huvitavaid projekte: kaugõppe süsteemi, videokonverentside süsteemi Moskva oblasti haridusministeeriumile, veebipoe Venemaa suurimale suveniiride tarnijale. Lisaks sellele hakkasin töötama Moskva kallal ja pakkuma nende veebilehtede hooldusteenuseid. See võttis 110% minu ajast ja MODx'i veebilehtede tootmisprogramm tuli sulgeda. Ma arvasin, et teeme ühte äri, kus on nii hooldus kui ka arendus, et nad on minu partnerid, ja peagi hakkavad normaalsed rahad tulema ja me hakkame neid ühiselt jagama. Kuid pärast juttu Sashaga mõistsin, et oleme tegelikult kaks iseseisvat organisatsiooni. Mõlemad ettevõtted kasvasid ja ühest kontorist ei piisanud, nii et me kolisime lahku.
Kokkuvõte: veebisaitide arendamise miinus, pluss kasvav äri infotehnoloogia kasutamises.
Kokkuvõte: jälle oli probleem kommunikatsiooni puudumisest, mu ootused erinevad sellest, mis tegelikult toimus. Lisaks sellele ei ole me kunagi midagi eelnevalt arutanud. Ja see oli väikeste konfliktide allikas.
Artem
Aitäh, Artemiga olime head sõbrad, tegime koos fotosid ning olime aktiivsed fotoklubi liikmed. Tal oli oma "lahendatud" äri, mul jälle oma. Peitsin, et Artem oli väga osav juht. Ja ma tõeliselt kadestasin teda, et tal oli kuskil stabiilne sissetulek, kus ta peaaegu midagi ei teinud, kus teda aitas naine ning kus töötas paar programmeerijat ja süsteemiadministraator kaugtööna, ning äri tõi head tulu. Sel ajal kasvas mu äri väga kiiresti, ja mul oli abi vaja. Ta pakkus selle ''sõbralikult''. Küll mitte midagi ei arutanud me rannas. Aasta läks mööda. Ettevõttes töötas juba üle 30 inimese. Käive oli aastas peaaegu 50 miljonit. Ja siis tulid meile kiiresti kasvavad satelliidid — rahavood. Võtsime uusi kohustusi, kuid raha nende eest ei saanud, kuna meid maksti viivitustega, kuni aastani. Tõepoolest, toona oli ettevõttes kriis, ja ma tundsin, et olen selles süüdi. Me ei suutnud palka õigeaegselt maksta. See oli väga valus ja raske. Palgafondimisel oli koormus minu õlul, püüdsin nagu oskasin, sõbrad teavad. Lõppkokkuvõttes jätsin äri, Artemist sai selle peadirektor. Ma loobusin operatiivsest tegevusest. Ma tõeliselt uskusin, et Artem suudab olukorda parandada, inimesi rahustada, äri mitmekesistada. Ent juhtus teisiti. Artem koos paar inimesega vabastas uue ettevõtte, ilma veretute riigilepinguteta, ilma probleemide ja liigsete koormusteta. Tuli välja veel üks väike "lahendatud" äri, mis suutis töötada stabiilselt ja pakkuda pidevat sissetulekut.
Kokkuvõte: 15 inimest vähem, arendusmeeskond kadunud, kogu juhtkond kadunud, mul on alles praktiliselt hävitatud äri ja väikene spinoff koos meie arendusega.
Kokkuvõte: mu usaldus, egoism ja roosad prillid ei lubanud mul selgeid sümptomeid tuvastada. Samuti ei näinud ma, et meeskond tahtis siis tegelikult ainult üht — raha kohe ja praegu. Ehitasin äri tulevikus, nemad olevikus. Meie huvid olid väga erinevad ja jälle mingeid kokkuleppeid, mis oleks kuskil kinnitatud.
Ivan
Töötades koos Moskvaga nende portaalide ja infosi süsteemidega, olen alati unistanud midagi sarnast ja sama olulist ka teistele valdkondadele luua. Olen mitu korda messidel kohtunud kuberneride ja nende asetäitjatega, pakkunud meie tehnoloogiat. Seega arendasime ettevõtte sees platvormi koodnimega "АИСТ" Java Springi raamistiku ja mitmesuguste teiste toona populaarsete Java teekide alusel ning saime sellele tunnustuse. 2013. aastal viisime läbi eduka pilootprojekti Dubnas, käivitades riigijuhtimise mõnede protsesside automatiseerimise. Tõsi, me tegime kõik oma raha eest. Mõne kuu pärast saime linnapealt tänukirja ja kuberneri autasu. Kuid linna jaoks ei olnud tol ajal rahastust rakendamiseks. Olen alati tundnud end kui tehnika-inimene, kes ei oska müüa, eriti ametnikele, kuid suudab hästi projekte teostada. Minu sõber Ivan otsustas mind toetada ja koos temaga lõime ettevõtte, kuhu ma investeerisin tehnoloogia, ta panustas oma jõu, kogemuse ja aja. Koos temaga teostasime suure projekti ühes valdkonnas. Tol ajal kulus palju närve ja energiat, ning koos temaga oli ka normaalseid töökonflikte. Isiklikult oli mul Ivaniga väga raske töötada, arvestades meie isiklikke erinevusi. Olime mõlemad tugevad juhid oma arvamusega. Süüdistasime teineteist ebaõnnestumistes ja harva rõõmustasime võitude üle. Lõpuks andsin järele. Projekt viidi lõpule ja hakkasin paralleelselt töötama mujal. Oli aeg lahkuda. Sel korral õnnestus kõik laitmatult. Istusime Novoslobodskaja tänava restoranis, vaatasime paberilehte, mille olime aasta tagasi allkirjastanud. Võtsime välja juhtimisaruanded ja arvutasime, kes kellele mis summa võlgneb.
Kokkuvõte: osakoht ettevõttes, pluss korralik sissetulek, ja jäime sõpradeks.
Kokkuvõte: esmakordselt tegime siis kõik õigesti. Me allkirjastasime partnerluslepingu. Selles kirjutasime üles, kellel on milline vastutusala ja mida igaüks saab, kui lahkub ettevõttest.
Peamised järeldused
Kui ma iga kord enne ühise äri alustamist allkirjastaksin arusaamispõhimõtte lepingu, oleks elus palju vähem probleeme. Oluliselt hiljem kuulasin Hor Naahapetjani loengut Skolkovo’s tandemite ja partnerluste kohta ning lugesin David Geygi raamatut "Partnerlusleping. Kuidas luua usaldusväärset partnerlust." Minu lood kinnitavad vaid, et partnerluslepingus on mitmeid kohustuslikke jaotisi, millest ei tasu mööda vaadata.
Järgmises kirjeldan partnerluslepingu peamisi jaotisi, kasutades alusena David Geygi raamatust pärit partnerluslepingut. Samuti esitan peamised küsimused, mida soovitan üksteisele esitada lepingu koostamise ettevalmistamisel, et hiljem oleks lihtsam lepingut koostada.
Partnerluslepingu koostamise juhend
Eelõigus
- Miks on teil vajalik partnerluse leping?
- Mis toimus enne, kui otsustasite selle koostada?
- Mida võib muudatus olla pärast selle koostamist?
- Kui tihti me partnerluse lepingut üle vaatame?
Esimene osa: äri aspektid
1. Visioon ja strateegiline suund
- Mis on meie äri?
- Millist peamist väärtust me pakume?
- Millele me keskendume?
- Mida me tahame saavutada?
- Miks on see igaühe jaoks oluline?
- Milliseid probleeme peame lahendama?
- Mis on eesmärgi saavutamise kriteerium?
- Milline on igaühe väljumine?
- Kas me ostame teisi ettevõtteid?
- Kas me kasvame orgaaniliselt või mitte?
- Kas me oleme valmis liituma suurema ettevõttega?
2. Omand
- Kes saab ettevõttes milliseid osalusi?
- Kes kuidas panustab (raha, aeg, kogemus, kontaktid jne)?
- Kuidas toimub ettevõtte väärtuse hindamine?
- Kas optsiooni omanik on omanik ja partner?
- Millised on reeglid osaluse üleminekuks juhul, kui ollakse ettevõttest lahkumas (vaadata erinevaid variante)?
- Millised eesmärgid on meil ettevõtte omandamisel seoses ühise eesmärgi saavutamisega?
- Millised on optsiooniprogrammi reeglid, kui see eksisteerib?
- Kes finantseerib, kui tekib rahavoogude puudujääk?
- Milliseid reegleid järgida?
- Kuidas kantakse uusi osalejaid sissemaksele?
- Kes omab milliseid eeliseid?
- Kes esindab usaldusisikuna läbirääkimisi investoritega?
3. Operatiivjuhtimine: ametid, rollid ja põhimõtted
- Kes millegi eest vastutab ja mida teeb?
- Millised on selged vastutusalade eristused?
- Milline on organisatsiooni juhtimisstruktuur (nõukogu, tegevjuht, hääletamise ja otsuste tegemise vormid)?
- Milliseid põhimõtteid järgime juhtimisstruktuuri loomisel?
4. Töötegevus ja kompensatsioonid
- Kes kuidas ja kui palju töötab?
- Kas on lubatud töötada ka mujal või freelancena?
- Mis tuleb partneritega kooskõlastada ja mis mitte?
- Kas on lubatud töötada konkurendi heaks, kui inimene lahkub partnerlusest?
- Kellel on millised palgad ja muud maksed?
- Kuidas arvestatakse boonuseid?
- Millised on kellelgi privileegid (näiteks ettevõtte auto kasutamine)?
5. Strateegiline juhtimine
- Kuidas saavad omanikud mõjutada otsuste vastuvõtmist ettevõttes?
- Kus on vastutusalade piirid?
- Millised küsimused kuuluvad omanike pädevusse nõukogu raames?
- Kui tihti toimuvad koosolekud?
- Milliseid strateegilise juhtimise vorme me kasutame?
Teine jagu: suhted partnerite vahel
6. Meie isiklikud stiilid ja tõhus koostöö
- Kes me oleme DISC tüübi järgi?
- Kes me oleme Myers-Briggsi tüübi järgi?
- Milline on igaühe juhtimistyyl?
- Millised on igaühe hirmud?
- Millised on igaühe tugevused?
- Millised on igaühe nõrkused?
- Kuidas on kõige parem igaühega suhelda ja milliseid veenmisvahendeid kasutada?
7. Väärtused
- Mis on meile praegu oluline?
- Mis on pikaajalises perspektiivis oluline?
- Milline on igaühe tasakaal mina-perhe-töö?
- Millised on igaühe isiklikud väärtused?
- Millised on meie üldised ettevõtte väärtused?
8. Partnerite vahelise õigusemõistmise õiglus
- Milline panus ettevõttesse on igaühel?
- Mis muutub aja jooksul?
- Mida partnerlus ja ettevõte igaühele pakuvad?
9. Partnerite ootused
- Mida me igaühelt ootame?
- Mida me ootame endalt?
Kolmas jagu: äri ja partnerluse tulevik
10. Käitumisreeglite väljatöötamine erakorralistes olukordades
- Mis juhtub, kui me saavutame pöörase edu?
- Mis juhtub, kui algavad tõsised kaotused?
- Mis juhtub, kui keegi teeb meile ettepaneku ettevõtte ostmiseks enne planeeritud hindamist?
- Mis juhtub, kui keegi meist haigeks jääb?
- Mida teeme, kui partner sureb?
- Mida teeme, kui üks partner satub isiklikku konflikti teise partneriga?
- Mida teha, kui partneril algab pereprobleemide või peresisese kriisi periood?
- Mis juhtub, kui asutaja otsustab ettevõtlusest lahkuda?
11. Konfliktide lahendamine ja tõhus suhtlemine
- Kuidas me konfliktid lahendame?
- Kus on piiri tööalase konflikti ja isikliku konflikti vahel?
Soovitan tungivalt, enne kui astute partnerlusse uues või olemasolevas ettevõttes, istuda kõik koos ja küsida üksteiselt neid või sarnaseid küsimusi. Vastuste põhjal saab luua partnerluslepingu. Kordan, et see ei ole juriidiline dokument. Iga ettevõtte jaoks on see unikaalne. Ülaltoodud küsimused on vaid minu näide. Ja pidage meeles — suhtlemine on kõige olulisem.
Kasulikud lingid:
Allikas: habr.com
