Tere jälle. Kursuse alguses jagame teiega tõlget veel ühest huvitavast materjalist.
Arendus- ja tugimeeskondade isoleeritus on levinudpinges ja kitsastes kohtades. Kui meeskonnad töötavad isoleeritult, pikendab see tsükli aega ja vähendab äriväärtust. Viimasel ajal on juhtivad tarkvaraarendajad õppinud isoleerituse ületamiseks suhtlemist ja koostööd, kuid meeskondade ümberkorraldamine on keerulisem ülesanne. Kuidas töötada koos, kui traditsioonilised käitumised ja suhtlemisviisid muutuvad?
Vastus: grupi arenguetapid Tuckmani järgi
1965. aastal avaldas psühholoog Bruce Tuckman väikeste rühmade arengu dünaamikast. Et grupp saaks genereerida uusi ideid, suhelda, planeerida ja tulemusi saavutada, rõhutas ta nelja arengu etapi tähtsust: formimine, konflikt, normeerimine ja toimimine.
Etapis formimine (forming) määrab grupp oma eesmärgid ja ülesanded. Grupi liikmed toetuvad turvalisele inimestevahelisele käitumisele ja määratlevad oma suhtlemise piirid. Etapis konflikt (storming) avastavad grupi liikmed erinevad tööstiilid ning tugevdavad usaldust, jagades oma arvamust, mis viib tihti konfliktideni. Etapis normeerimine (norming) saab grupp oma erimeelsustes kokku leppida ja hakkab looma meeskonnavaimu ja ühtekuuluvust. Meeskonna liikmed mõistavad, et neil on ühised eesmärgid ja nende saavutamiseks peavad nad koos töötama. Etapis toimimine (performing) saab meeskond eesmärke saavutada, toimib iseseisvalt ja lahendab konflikte iseseisvalt. Meeskonna liikmed toetavad üksteist ja on oma rollides paindlikumad.
Kuidas tugevdada agile-meeskondi
Kui eraldatus kaob, hakkavad rühma liikmed tihti tundma end segaduses kiire kultuurilise muutuse tõttu. Liidritel peaks olema prioriteediks meeskonna loomine, et vältida destruktiivset kultuuri, kus meeskonna liikmed ei usalda ega toeta üksteist. Tuckmani nelja etapi rakendamine meeskondade loomisel võib parandada dünaamikat.
Formimine
Agile-meeskonna vormimise puhul on oluline pöörata tähelepanu tugevustele ja oskustele. Meeskonnaliikmed peaksid ükste complementing, aga mitte dubleerima, sest agile-meeskond on ristfunktsionaalne meeskond, kus iga osaleja toob välja oma tugevused ühise eesmärgi saavutamiseks.
Pärast eraldatuse kõrvaldamist peaksid juhid modelleerima ja määratlema käitumise, mida nad soovivad meeskonnas näha. Meeskonnaliikmed pöörduvad liiderdaja, näiteks scrum-meistri, poole juhendamise ja nõustamise jaoks. Meeskonnaliikmed kipuvad keskenduma ainult oma tööle, selle asemel, et vaadata gruppi kui ühtset struktuuri, mis töötab eesmärgi nimel. Scrum-meister peaks aitama meeskonnaliikmetel arendada kuuluvustunnet kollektiivi. Pärast idee või sprindi elluviimist peaks scrum-meister koguma meeskonna, korraldama retrospektiivi ja mõistma, mis õnnestus, mis ei õnnestunud ning mida on võimalik parandada. Meeskonnaliikmed võivad koos määratleda eesmärke ja aidata arendada meeskonnavaimu.
Konflikt
Kui meeskonnaliikmed hakkavad nägema üksteises osalejaid, algab arvamuste väljendamine, mis võib põhjustada konflikte. Individuaalid võivad süüdistada teisi, mistõttu on selle etapi eesmärk arendada usaldust, suhtlemist ja koostööd.
Scrum-meister vastutab meeskonnaliikmete abi andmise eest konfliktide lahendamisel, pingete leevendamisel ja töökavade õpetamisel. Ta peaks olema rahustav, lahendama konflikte ja aitama meeskonnal produktiivsena püsida. Otsuste dokumenteerimise kaudu, püüdes saavutada läbipaistvust ja nähtavust ning koostöö kaudu lahenduste leidmisel, saavad meeskonnad luua kultuuri, kus katsetamine on teretulnud ja ebaõnnestumisi nähakse kui võimalust uute teadmiste saamiseks. Meeskonnaliikmed peaksid end siiski tundma turvaliselt, isegi väljendades arvamusi, mis erinevad teistest. Peamine fookus peaks olema pideval täiustamisel ja lahenduste leidmisel, mitte vaidlustel.
Normaalimine
Üleminek konfliktist normaliseerimiseni võib paljude agile-meeskondade jaoks olla keeruline, kuid niipea, kui see üleminek on tehtud, keskendutakse volituste suurendamisele ja kasulikule tööle. Õppides eelnevas etapis konflikte lahendama, suudab meeskond aktsepteerida erimeelsusi ja vaadata probleeme erinevate nurkade alt.
Iga sprinti järgnev retrospektiiv peaks olema rituaal. Retrospektiivi raames tuleb planeerida aega tõhusaks tööks. Scrum-master ja teised juhid peavad andma tagasisidet meeskonna liikmetele ning meeskonna liikmed peavad andma tagasisidet tööprotsesside kohta. Selles arengu etapis näevad grupi liikmed end osana meeskonnast, kes töötab ühiste eesmärkide nimel. On vastastikune usaldus ja avatud suhtlemine. Meeskond töötab koos kui ühtne tervik.
Funktsioneerimine
Selles etapis on meeskond motiveeritud ja huvitatud oma ülesannete laienemisest. Nüüd funktsioneerib meeskond autonoomselt ja juhtkond peab võtma toetava rolli, keskenduma pidevale õlearningule. Kuna meeskonnad püüavad pidevalt täiustuda, suudavad nad tuvastada kitsaskohti, kommunikatsioonibarjääre ja innovatsioonide takistusi.
Praeguseks on meeskond täielikult vormitud ja tootlik. Meeskonna liikmed töötavad edukalt koos ja suhtlevad, neil on selge eneseteadlikkus ja visioon. Meeskond töötab tõhusalt ja aktsepteerib muutusi.
Meeskondades toimuvate muudatuste või juhtkonna vahetuse korral võivad meeskonnad end ebakindlalt tunda ja uuesti läbida ühe või mitu neist etappidest. Rakendades neid meetodeid oma meeskonnas, suudate toetada nende kasvu ja arengut, aidates neil säilitada agile-metoodikat ning kultuuri.
Traditsiooniliselt ootame teie kommentaare ja kutsume meie kursusega .
Allikas: habr.com
