„Ebatüüpiline suhtumine rahandusse“ — mida, kui töötajad saavad ise oma sissetulekuid juhtida. Vestlus Flantiga

Maailmas, kus ainult oma äri võib tõeliselt rikkaks teha, lähevad inimesed ikka veel palgatööle. Esiteks ei ole kõik õnnelikud olla ettevõtjad, ja elu peab edasi minema. Teiseks, tööl on kõik arusaadav ja ohutu — täidad oma funktsiooni, samas kui enamus riske jääb teiste kanda. Siit ka vanad, ärritavad konfliktid: omanikud tahavad, et töötajad oleksid motiveeritud nagu nende töö oleks nende enda äri; töötajad tahavad teha seda, mille eest neile makstakse, ja mitte rohkem.

Nendel klassikalistel suhetel on variatsioonid — optsioonid, protsendid, boonused, mis meenutavad, et omanikud ja töötajad on samas paadis. Kuid esinevad ka vähem tüüpilised olukorrad.

Ettevõte Flant koosneb mitmest DevOps meeskonnast, mis teenindavad teiste ettevõtete tootmist võtmed kätte lahendusena. Nad on kasvanud seltskonnast entusiastlikest ja Linuxi fännidest tudengitest ning on nüüd loonud „äride äri sees“ struktuuri, lihtsalt seetõttu, et nii on mugavam ja õiglasem. Dima Stolyarov ja Sasha Batalov rääkisid meile, kuidas see toimib.

Flant on sattunud edetabelisse parimate IT-tööandjate hulka 2018. aastal keskmise hinnanguga 4.68. Vastavalt ettevõtte hinnangutele „Minu ringis“ usuvad töötajad, et ettevõte teeb maailma paremaks, samuti hindavad nad Flanti huvitavate ülesannete, head suhtlemist kollektiivis, kaasaegsete tehnoloogiate ja sidemeid tippjuhiga.

Linuxi sõprade bänd

Dmitri Stolyarov (tehniline direktor) oma ettekande ajal

— (Dima Stolyarov) Oleme alati tegelenud Linuxiga ja avatud lähtekoodiga, kuid alustasime väga naljaka teemaga, mille pärast me nüüd natuke häbi tunneme. Me arvasime, et on vajalik viia Linux kontoritesse Windowsi asemel. Ettevõtte esimene nimi oli TrueOffice — „tõeline kontor“. Siis mõistsime, et seda ei vajanud keegi. See oli 2006, mul oli 19 aastat. Alles 2012-13 tuli arusaamine, kuidas äri teha ja milliseid tehnoloogiaid maailm vajab.

Aleksandr Batalev (peadirektor) ettevõtte stendil konverentsil

— (Sasha Batalev) Tehnoloogiatest lisaks on suur hulk turunduse, müügi ja majanduse valdkondi, millest keegi meid kunagi ei õpetanud, välja arvatud ülikooli kursused, aga ma ei tea, kui rakendatavad ja kasulikud need üldse on.

Alguses arvasime, et kõik see ei ole vajalik, kuid hiljem pidi me praktikas õppima, lugema raamatuid, mõnikord juba pärast seda, kui oleme kogemusi saanud. Sel ajal läksime pikka ja vaevarikka teed, proovisime palju valeid asju.

— (DS) Kuid järk-järgult, kvalifikatsiooni kasvades, spetsialiseerusime kõik Linuxile, ja praegu tegeleme ainult kõrge koormusega, suure koormusega veebiprojektidega. Ja kui Kubernetes sündis, mõistsime kiiresti, et see on see alus, millest oli nii puudus.

— Miks oli selline huvi Linuxi vastu? Ideoloogiline või tehnoloogiline?

— (DS) Ettevõttel on kaks asutajat — Dima Shurupov ja mina. Dima Shurupovil oli suurem huvi avatud lähtekoodi vastu. Mind aga huvitas tehnoloogiliselt just Linux, kuidas seal kõik toimib. Ja sellest sai kombinatsioon: Dima meeldib ideoloogia ja mulle tehnoloogia. Mulle meeldib avatud lähtekood ideena, kuid tehnoloogiline pool on mulle alati olnud olulisem.

Einstein ütles: „Tee nii lihtsalt kui võimalik, kuid mitte lihtsamalt.“ Linux on üles ehitatud nii lihtsalt, usaldusväärselt ja läbipaistvalt, et ma naudin seda. Meile kõigile meeldis see, ja me muutusime grupist tudengitest suureks ettevõtmiseks. Praegu oleme juba 70. IT ja spetsialiseeritud teenuste jaoks on see piisavalt suur number.

— Kuidas see kõik tudengite päevadel oli?

— (DS) Noh, nagu tudengitel tavaliselt — lõbus ja elav.

— (SB) Suur altruism, soov vallutada internetti, vallutada tehnoloogilisi tippe. Me sekkusime väga keerulistesse ülesannetesse — tihti võtsime vastutusele tõsiseid (aga väga huvitavaid!) projekte süsteemiintegratsioonist, tehes neid peaaegu tasuta. Proovisime teha oma raamistikku, omastades kõik tehnoloogiad, mida õppisime, ja kohe otsisime neile rakendust.

— Kas see kõik ka äriliselt õnnestus?

— (DS) Jah, kuid varases etapis ei vajanud me midagi. Neil aegadel oli 40 000 rubla minu jaoks täiesti normaalne sissetulek, mul oli sellega hea elu.

— (SB) Ma arvasin, et tuhande dollari eest saab teha mistahes veebilehe, mida ainult välja mõelda.

— (DS) 2013. aastal ei olnud meil raha, et Moskvas vabalt töötajaid palgata. Kõik tuttavad, keda me saime, olime juba võtnud. Otsustasime avada büroo Nizhny Novgorodis. Sõitsime sinna, avasime, hakkasime palkama. Hiljem mõistsime, et kahe kontoriga elamine on keeruline ja otsustasime elada üldse ilma kontorita.

Loomulikult kogusime palju mügarikke. Alles 2016. aastal lugesin ma häbi pärast Remote'i. Ma nutsin ja naersin, sest meie tee oli üks ühele sama. Iga lõik kattus minu isikliku kogemusega.

— (SB) Igas lõigus olid meie armid.

Mida teeb Flant

Hoolitseme võtmed kätte lahenduste eest kõrgekoormatud tootmisprotsessides. See erineb tavalisest välishankest, sest me elame klientidega väga kaua ja suudame väga tihedalt suhelda, inimesed usaldavad meile ühe oma kõige olulisema asja. Kuidas me töötame, sõltub suuresti nende äri käekäigust.

Kvaliteetse tootmise kasutuselevõtmiseks on vaja 15-20 devopsi, andmebaasi spetsialiste, Kubernetes'i spetsialiste, tugiteenust jne. Ja kui ettevõte on väike, kus arendajaid on vaid paar tosinat — seal on see võimatu. Siin tuleme meie ja päästame. Kümneid tuhandeid.

Varem oli meie eesmärk luua ettevõte, kus me ise saaksime mugavalt töötada, olenemata sellest, kui rumal see kõlab. Nüüd, kui see on õnnestunud, on meie missioon teha Google'i ja Facebooki tasemel tehnoloogiad kergesti kätte saadavaks väikestele ettevõtetele ja idufirmadele.

Inimesed saavad keskenduda oma tootele, mitte probleemide ületamisele, mida ei ole vaja ületada.

Paljud mehed, kes meiega kokku puutuvad, on üllatunud — kui palju erinevat ja kui suured koormused on. Meil on üle 50 projekti tootmises ja üle 70 Kubernetes'e klastrite. Sellega saab alati midagi korda saata. Avan joonistamise tööriista, joonistan mikroteenuste arhitektuuri, koostan 200 tehnoloogia loendi - ja edasi. Kuid see toob alati kaasa probleeme ja tagajärgi.

Oluline on tagada ühel poolt maksimaalne stabiilsus, usaldusväärsus ja lihtsus, teiselt poolt aga kõrge innovatsioonitase. Noh, me oleme uhked, et suudame seda teha. Me teeme seda kõikjal ja massiliselt, nagu tinglik Ikea.

Kellele on vaja devopse kolmandate osapoolte teenustena?

— Üks küsimus on see, et suured ettevõtted eelistavad hoida devopse oma ridades.

— (SB) Mõistetav on, et suured mängijad, nagu Avito või Badoo, saavad palgata endale devops'i tiimi. Ka väikestel, suurte investeeringutega ettevõtetel on see võimalik — aga nad saavad küll palgata, kuid ei pruugi piisavalt jõudu leida, et hakkama saada.

Usume, et isegi suurte ettevõtete jaoks on parem pöörduda ekspertide poole, kellel on selles valdkonnas kogemusi. Väikestele ettevõtetele, kes tuginevad veebilahendustele, on hädavajalik pöörduda kogenud inimeste poole. Kuna iga lihtne rike peamises süsteemis tähendab raha kaotust.

— (DS) Teame, et Venemaal kardavad inimesed allhanked — negatiivsete kogemuste ja teiste oma põhjuste tõttu. Kuid meie kliendid ei mahu meilt ära. Aasta jooksul on nad läinud vaid kahel põhjusel. Kas nad on meid üle kasvanud (näiteks ostetud ja kõik ümber ehitatud) või suletud, sest idee ei toiminud.

— Ja kellele te enamasti teenust osutate — väikestele ettevõtetele või suurtele?

— (DS) Nüüd on need võrdselt jaotatud. Kuid väiksed lihtsalt kardavad meid, arvavad, et me…

— (SB)… oleme suured, keerulised, kättesaamatud ja hõljuvad pilvedes.

— (DS) Jah, sa kõnnid mööda Maybachi salongi ja ei astu sisse, ei küsi hinda, kuna ei saa ju Maybach maksta 500 000 rubla.

— Muidugi ei saa.

— (SB) Aga kui ta autode jagamisse jõuab, siis on endale lubatud sellega sõita.

— (DS) Jah, me ei ole kindlasti Maybach — me oleme Ikea. Meie jaoks on lihtne, usaldusväärne ja taskukohane. Üldiselt on meie poole pöördunud ettevõtete arv TOP-50 ja väikeste ettevõtete seas sama. Kuid meie peamine fookus on väikeettevõtetel, kellega me enim töötame, ja püüame suurtega mitte koostööd teha.

— Miks?

— (DS) Palju bürokraatiat.

— (SB) Suures ettevõttes on palju tasandeid, mille vahel vastutus jaguneb, tagasiside on väga pikk ja sageli hakkavad inimesed mängima tehnoloogiatega: "Laseme kaaluda, kirjutame strateegia, plaani aasta ette, teeme paremini, see on ilusam ettevõtte kultuuri jaoks, nii on meie praktika kujunenud." Ning nad hakkavad keerukamaks ajama asju, millele saaks lihtsa ja lühikese teega vastata, nii et 80% tulemusest oleks juba homme. Käiakse pikka teed, kus ei ole teadlik, kas see üldse töötab või mitte.

Kuna tulemusena leiutame taas ratast, muutub tehnilise lahenduse hind võrreldamatult kõrgemaks. Samas ei ole kvaliteet sugugi kindel, et oleks parem.

Väljakutse tasu

Meil on GitHubis palju projekte, panustame aktiivselt avatud allika ajaloosse. Mitte ainult meie enda projektidesse, vaid ka teiste oma. Püüame jagada tööriistu, mida igapäevaselt kasutame. Peame seda oma kohustuseks ja see on meile väga meeldiv.

Kõik meie ettevõtte töötajad panustavad enam-vähem — kas tagasiside, dokumentatsiooni või koodiga. Peame seda meie tasuks kõikide nende rikkalike avatud allika tööriistade eest, mida kasutame. Ja ma usun, et panustame sellesse väärikalt.

Me nimetame seda kogemuse kondenseerimiseks. Alguses õppis üks inimene midagi, jagas seda kolleegidega, kogemusest sai folkloor. Siis kirjutasime dokumentatsiooni ja seejärel tõime selle utiliitidesse, unustades selle olemasolu, sest kõik arvestatakse automaatselt.

Tehnoloogiate populaarsus ja arendajate toksilisus

— Miks just Ubuntu? Enne selle valimist, mida veel kaaluti?

— (DS) Me olime rühm üliõpilasi, kellele meeldis Linux. Kasutasime pikka aega Gentoot — see on allika-kodeeritud jaotamine, mida tuleb iga kord nullist kompileerida. Kui meil oli paar sada serverit, võttis värskendamine kuid. Loomulikult automatiseerisime ja optimeerisime kõigepealt kõik, kuid lõpuks mõistsime, et peame midagi muutma, ning teades erinevate lahenduste plusse-miinuseid, valisime lihtsalt kõige populaarsema. Siis tundus, et kui see on kõige populaarsem, siis areneb see kõige paremini ja kõik puudused parandatakse varem või hiljem.

Oli selline andmebaas nagu Resync DB. Nad konkureerisid MongoDB-ga ja alustasid umbes samal ajal. Pikka aega olid nad tehnoloogiliselt paremad.

Kuna kasutajad tulid, üritasid nad lahendada sisemisi süsteemiprobleeme, kuid MongoDB tegi seda tunduvalt vähem, kuid nad suutsid tinglikult paigaldada 'if', et olla paremad sünteetilistes testides. Seetõttu kasvas MongoDB populaarsus. Kõige lihtsamates juhtumites näitasid nad end paremini, kuid sisemiselt olid nad kehvad. Resync DB sees oli aga hea, kuid selle populaarsus ei kasvanud.

Lõpuks läks MongoDB-s kõik hästi, kuid Resync DB-st ei mäleta keegi enam midagi. Ettevõte pankrotistus. Ubuntu puhul on lugu umbes sama. Sellel distributsioonil on palju tähelepanu, seetõttu otsustasime seda kasutada.

— Kuidas teile meeldib viimased poliitilised muudatused, CoC ja kõik see?

— (DS) Noh... mingit negatiivsust ei ole, kõik on normaalne, kõik on arusaadav. Ma ise kannatan selle all, et vahel olen inimeste suhtes ülekohtune. Mulle, näiteks, tundub asi ilmselge, ja mind hakkab tohutult häirima, et inimesed seda ei mõista. Ma vihastan, ja see toob kaasa ainult negatiivsuse (aga ma töötan selle kallal).

Linus on väga nutikas, lõpuks on ta sellega 30 aastat tegelenud. Selge on, et ta on terava loomuga, ega karda oma sõnu. Tema viisakus kannatab selle tõttu ning kogukond töötab selle kallal. Ta mõistab seda kõike ja tunnistab seda.

— Kuid nagu ma olen arutelu käigus aru saanud, toetab palju inimesi ideed rääkida otse ja karmilt, ja kui kedagi see ei rahulda — pole see nende jaoks probleem.

— (DS) Ei, see pole tõsi. Mina, kui inimene, kellel on viisakuse puudus, mõistan, et see on väga halb. See rikub kogukonda. On inimesi, kellele see ei tähenda midagi, kuid enamik inimene jaoks on emotsionaalne mugavus siiski oluline.

Siin on koodis rumal viga. Võib öelda: „Poisid, kahju, et me selliseid lihtsaid asju mööda vaatame, peame parandama.” Aga võib ka öelda: „Milline idioot selle tegi?!”. Üks lause. See inimene, kes selle vea tegi, võib olla isegi targem ja kogenum kui sina, aga ta lihtsalt ei olnud õigel tujul, kui ta eksis — kes teab, mis tal juhtus. Ja see on tema jaoks otsene solvang. Miks see vajalik on?

Asju tuleb otse öelda, aga ei tohi öelda: „Milline idioot selle kirjutas.” Pole ka mõtet varjata ja pehmendada, kuid inimesi ei tohiks samuti solvata.

Miks DevOps'i meeskond iga päev kokku tuleb?

— (DS) Praegu on meil üks väike kontor, kus asuvad dokumendid ja kus töötab kontori administraator, kes nende dokumentidega tegeleb.

Ettevõttes on 70 inimest. 20 inimest on OPS meeskond. 30 inimest on kolm DevOps meeskonda, igaühes umbes 10 inimest. Ülejäänud 20 on arendajad ja müük. 8 arendajat, R&D osakond — 4 inimest. Mitte-tehnilisi inimesi on kogu ettevõttes 5-6.

Olulised rahad teenivad kolme DevOps meeskonda. Protsessid on kõikjal samad - iga päev pikk koosolek, kestab tund või rohkem. Kuid seal arutatakse kõik tehnilised küsimused ja poisid otsustavad, mida edasi teha. Ja kuna kõik on kaugtööl - see on võimalus normaalselt suhelda.

— Kas seda on tõesti iga päev vaja?

— (DS) Jah.

— Kas kõik on sellega nõus?

— (DS) Jah, kõik on nõus, kõigil on mugav. Kuid mõnel päeval võib koosolek kesta ainult 30 minutit. Vaatamata väga intensiivsele suhtlemisele Slackis, tahame ikkagi hästi sünkroonida, mõista, mis eile toimus. Soovime üksteist mõista, mitte lihtsalt ülesandeid klõpsata. See on kultuuriliselt oluline hetk.

— (SB) Igas hetkes võivad toimuda muudatused, olukord võib muutuda. Vajalik on pidev kohandamine.

— (DS) Sul on selle teema kohta hea anekdoot.

— (SB) Jah. Südamekirurg tuleb auto keskusesse ja mehhaanik ütleb: «Vaata, me tegeleme sama asjaga, ainult sina opereerid inimese südant, mina aga auto südant. Sina teenid operatsiooni eest 10 000 $, mina aga teenin hoolduse eest 100 rubla.»

Kirurg küsib: «Kas tahad ka 10 tuhat remondi eest saada?» Mehhaanik vastab — muidugi. Kirurg istub autosse, käivitab mootori ja ütleb — «tehke korda».

Nii on ka meil. Arenduses saad ülesande võtta ja kahe nädala pärast tulemuse esitada. Seejärel saab kõike parandada, sest pluss-miinus kolm päeva ei mõjuta midagi.

Kuid meie puhul võib iga vahelejäänud häire või vale otsus häire kohta osutuda suureks probleemiks. Selle vältimiseks on vajalik tihe, kiire ja pidev suhtlemine.

Kas on raske kaug tööle üle minna?

Inimeste kaugjuhtimine on keeruline. Kuid see on keeruline seni, kuni sa oled ühes kontoris ja nad teises, ning teadvus on hägustunud. Sa istud Moskvas ja sulle tundub, et kutid Nizhnij Novgorodist töötavad halvasti, ebaefektiivselt. Moskvast näed sa inimeste pingutusi ümberringi, kuid kaug töötajate pingutusi — ei. Sa võtad arvesse ainult tulemuse.

Konteksti kaotatakse, sest kontoris toimub väga palju mitteformaliseeritud suhtlemist — keegi ütles kellegile midagi kööki minnes. Teises kontoris inimesed ei näe ega tunne seda, ja kontekst kaob.

Saavutasime hetke, mil olime juba valmis kontorist loobuma, kui kõik suhtlemine (isegi ruumis olevate töötajate vahel) toimus läbi Google Meet'i. Ja kui olime kogu suhtluse kaugelt üles ehitanud, töötas see 100% — kõik arusaamatused olid ületatud.

Kõike on raske üles ehitada, kuid kui kõik õigesti teha, toimib see ja ei tekita mingeid ebamugavusi.

Kuidas meeskonnad haldavad oma raha ise

— Kaugkonteksti käsitlemine on vastuoluline teema. Mõnikord kardavad ettevõtted inimesi koju lasta, sest arvavad, et kaotavad nende üle kontrolli. Kuid need, kes lasevad, ütlevad ka, et tööd tuleb teha hoopis teistmoodi.

— (DS) Lahendasime selle probleemi sellega, et oleme valmis meeskondadele raha jagama. Meie kogu majandus ja motiveerimisse süsteem on üles ehitatud peaaegu nagu frantsiis. Palgad on piisavalt kõrged ja lisaks jätame poistele vabad rahad.

Meeskond haldab projektide hulka. Nad teavad täpselt, kui palju iga projekt raha teenib. Nad teavad täpselt oma osa sellest rahast. Kõik raha, mis jääb peale nende palkade — jääb meeskonda ja jagatakse nende vahel kindla süsteemi alusel. Motivatsioon on täiesti otsene — kui võeti projekt veel 200 tuhat, lisandub palgale veel kümme. Kui tehti viga — tuleb kompenseerida kliendile.

— (SB) Kui sa hakkad meeskonda alt vedama, siis see on kohe tunda. Sa võtad endalt võimaluse saada lisatulu. Probleemi kontrollimise meie süsteem lahendab täielikult. Inimene seab endale plaani igaks päevaks ja igapäevased koosolekud on piisavad, et mõista, kes mida teeb.

— (DS) Sõjalistes tingimustes ei valetata kaevikus kaaslastele.

— Kas teil on avatud palgad? Kõik teavad, kes kui palju teenib?

— (DS) Me sulgesime palgad mõnda aega tagasi. On piirkondlik erinevus. Kuigi me püüame maksta täielikult Moskva palkade tasemel piirkondades, on ikka teatud dissonants.

— (SB) Praegu teavad kõik, kui palju kogu raha meeskonnal on. Nad näevad, kui palju nad boonustest saavad.

— (DS) Iga meeskonna tiimijuht otsustab, kui palju tema inimesed teenivad ja kuidas boonuseid jagada. Me sekkume sellesse küsimusse ainult nõuannetega, lõplikud otsused teevad alati tiimijuhid.

Miks inimesed kardavad tööpakkumisi?

Ettevõtte 10. aastapäeva pidu 2018. aastal.

— Kas 70 inimest on piisavalt?

— (DS) Ei. Me plaanime aasta jooksul võtta minimaalset 20 DevOps-inseneri. Aga see on väga keeruline. Meil on piisavalt suur kandidaatide kogum, kõik teavad meist niimoodi või teisiti. Kuid see on lugu nagu klientidega. Väga paljud ütlevad: „me kardame teie juures töötada, äkki ei suuda me hakkama saada”. Aga me ei arva, et meil on siin super kosmilised asjad.

Kirjavahetus kandidaadiga.

— Milline peab olema, et hakkama saada?

— (DS) Teoreetiliselt peaks inimene olema võrdselt arenenud nii arenduses kui ka ekspluateerimises. Praktikas on maailmas selliseid inimesi üksikuid, rääkimata Venemaast. Eriti neid, kes on seal ja seal kogenud. Ma isegi ei loeks end nende hulka.

Meie töökohustuslikes ankeetides on alati hästi kirjas, mida teada tuleb. Me töötame nende kallal palju ja püüame kirjutada asjalikult.

— Kas võib-olla tööpakkumised tõrjuvad tõeliselt, kui on üles kirjutatud, mida kõike teada tuleb?

— (DS) Ei, me ei arva, et peate palju teadma.

— (SB) Meid huvitavad mitte teadmised, vaid mõtlemine, inimese suutlikkus lahendusi otsida.

— (DS) Otsime kogemust Linuxis, ja me kontrollime seda piisavalt lihtsate ülesannetega — lihtsalt suure hulga ülesannetega. Meie test on üsna pikk, keskmisel kandidaadil kestab see 8 tundi. Ja tulemusi vaadates vaatame, kuidas inimene probleemidega toime tuli, kuidas ta Google'is otsis, milline on tema silmaring.

Teadmisi saab meil väga kiiresti hankida, kuna on palju erinevaid projekte ja kogenud kolleege, kes alati abiks on. Seetõttu vaatame peamiselt seda, et inimesed kiirelt mõistaksid ja omaksid kogemust.

— Kas te tuvastate seda kuidagi lisaks testile?

— (DS) Meil on kolm etappi. Esiteks räägib personalitöötaja, palub rääkida kogemusest. Seejärel, kes meeldib personalitöötajale, läbi teste. Tulemuste põhjal arutavad tiimijuhid ja annavad personalitöötajale oma arvamused, ja kui nad on ühiselt head — on see põhjus, et pakkuda inimesele töökohta.

500 tuhat rubla tulevase supermehe palkamiseks

— (DS) Meie suhtumine rahandusse on väga ebatavaline; me jagame seda tiimidega ega ole kitsid. Samuti eraldame tiimile 500 000 rubla tööjõu suurendamiseks. See on nagu grant, et nad saaksid leida inimese, õpetada talle kõike, kuni ta harjub.

— 500 000 ühe inimese kohta?!

Et tiim teeniks palju raha, peavad nad võtma rohkem projekte. Selleks on vajalik rohkem inimesi. Ja rohkemate inimeste palkamiseks on vaja rohkem raha. See on sulguv ring. Selle ringi katkestamiseks anname raha uue inimese jaoks. Kui ta harjub, saavad nad rohkem projekte võtta ja juba nende rahaga talle palka maksta. See on kompensatsioon, kuni uus töötaja ei too raha.

— Kas see ei ole liiga palju devopsi jaoks? Nad on iga päev koormatud, iga päev lahingutingimustes, ja peavad tegelema ka finantsjuhtimisega.

— (DS) Selle teema eest vastutab tiimijuht, kes ei ole enam päris devops. Tiimijuhid liiguvad pigem partnerluse poole, et saada optsioone. Seetõttu arvame, et see on nende jaoks normaalne. Tavalised liikmed tiimis ei puutu sellesse.

Üldiselt nad teavad — kui keegi lahkub, saavad nad järgmisel kuul tema palga. Loomulikult peavad nad rohkem töötama. Ja kui nad leiavad asenduse, tagastavad nad selle raha tagasi.

Ja kui me anname tiimijuhtidele 500 000, ei taha nad võtta kedagi, kes ei toimi. Mõnikord on neil lihtsam filtreerida 20 inimest ja võtta üks. On olnud nii, et HR-iga vesteldi 100 inimesega, 30 neist läks tehnilisele testi, 20 sooritas testi ja tiimijuht filtreeris kõik välja, välja arvatud üks. See on hullumeelsus. Tiimijuhid kardavad väga riskida. Arutasime teemat ja tundus, et kõik mõistsid, et see on viga. Paljusid inimesi avaldub vestlusel hoopis teistmoodi, kui nad hiljem töötavad. Seetõttu tuleb anda võimalus ja riskida.

— Aga kas tiimijuhid ei hakka kuritarvitama? Sa saad 500 000, kaua aega ei värba kedagi, saad veel 500 000.

— (DS) Nad saavad raha ühe korra. Me ütleme: „Teil on praegu kümme inimest, aga vajate 11. On müügiplaan, veel projekte tuleb ning peaksite olema valmis. Siin on 500 tuhat üheteistkümnendale kohale.” Teist korda te seda ei saa. Ja kui keegi lahkub, on see juba meeskonna probleem, nad lahendavad küsimuse oma eelarve raames.

See on nagu monopoli mängimine.

— (SB) Me arvame, et tiimijuht peab olema kaasatud rahandusse. Meil saavad inimesed oma palka nende raha eest, mida nad teenivad. Ja projekti kulud on väga olulised. Klient tuleb ühe infrastruktuuriga, aga aasta pärast on tema infrastruktuur kümme korda suurem. Ja kui tiimijuht ei osale rahanduses, ei saa ta korralikult hinnata teenindamise maksumust.

— (DS) Juhtub, et meeskond võitleb mitu kuud kliendi probleemidega, mõistab, et neile makstakse selle eest näiteks sada tuhat, ja see ei vasta sellele, mis praegu toimub. Ja kui valus see ka ei oleks, tuleb kas tõsta hinda või lahkuda. Ja poisid teevad need otsused ise. Kuigi nad on kõik eemalt. Me arvame, et see on meie suurem saavutus. Meil on tõeliselt autonoomsed motiveeritud meeskonnad.

— Jah. Ja see kõlab nagu peaksite olema supermees, et seal töötada. Tehnilised oskused, enesedistsipliin ja finantsiline kirjaoskus.

— (SB) Meie juures on võimalik saada supermeheks. Kuid isegi need tiimijuhid, kes oskavad seda teha, on alustanud tavalistena inseneridena. Üks või kaks aastat piisab, et inimesest selline supermees saaks.

— Partner-tiitlid on kasvanud tavalisest insenerist. Kas nad võiksid kohe sellisele positsioonile palgata?

— (DS) Seda pole meie juures veel juhtunud, kõik on kasvanud inseneridena. Kuid kaalume juhtumit, kus liitume väikese ettevõttega, mis tõuseks lihtsalt veel üheks meie meeskonnaks. Soovime seda proovida.

— Kas te võite võtta inimese, kui ta on hea insener, aga ei ole piisavalt organiseeritud selliste meeskondade tasemele?

— (DS) Me ei karda ebaorganiseeritud inimesi, meil on ju ülesannete voog. Väga kiiresti selgub, kas inimesel on võimalik ennast organiseerida. Kui ta iga päev räägib, mida on teinud, aga tegelikult mitte midagi ei tee, siis hakkab tal piinlik.

Kui sa näed, et kõik istuvad samas paadis ja aerutavad, siis on ebamugav visata aer ära. Sellistes tingimustes muutuvad isegi elus korraldamata inimesed organiseerituks. Kui ei, siis ei.

Me ei kannata pinnapealsust — inimesi, asju ja iseennast. Siia sattudes arenevad inimesed väga kiiresti, kolm korda kiiremini kui mujal. Meil on tõeliselt aasta kolme jooksul kogemuste ja oskuste osas.

Me ei salli pinnapealseid keskastme töötajaid. Meie arvates on keskastme töötaja see, kes juba palju oskab. Otse räägin — DevOps turg on väga laiali laiutav. On keskastme töötajaid, kes peavad end algajateks. On algajaid, kes arvavad end olevat kogenud. Inimene, kes meie juurde tuleb, mõistab oma tegelikku taset väga kiiresti.

See ei tähenda, et me ei võta algajaid — võtame meelsasti ja võtame veel rohkem. Oleme juba loonud eraldi meeskonna „DevOps-kiirendi“ ja eraldame sinna projekte, kus saab riskida, kus klient on valmis, et me riskime. Tõenäoliselt ilmub isegi spetsiaalne teenus selle jaoks. Midagi nagu „Flant-light“.

— Kas sooviksite muutuda suureks korporatsiooniks?

— (DS) Küsimus on selles, et tahaksime, aga üks tingimus. Me ei soovi oma kultuuri kaotada. Me kindlasti kasvame, kuid tehnilise ja tööalase kultuuri hoidmine on isegi olulisem kui areng ise.

Elu on meil üks, kõiki rahasid ei saa nagunii teenida, aga tahaks seda veeta toredate inimestega. Me absoluutseelt ei talu bürokraatiat ega näiliselt kasulikku tööd. Meiega on suhted täiesti horisontaalsed. Oma mõtte võib juhtkonnale edastada ka väga teravas vormis: põhjus on olulisem kui formaalsused.

— (SB) Aga selleks on vaja väga häid argumente.

— (DS) Muidugi! Samuti on kaugtöö vajalik, sest me elame nii ja näeme maailma nii. Dima Shurupov elab TaiLandis, mina Saksamaal. Sasha Bataliov Moskvas, personalidirektor Tjumenis.

Me arvame, et elades sellel planeedil, tahaksime oma elu elada, nähes seda. Elada tingimustes, kus tööle minek on ebameeldiv — pole vajalik. Seetõttu tahame, et tööle tahaks minna. Konfliktid tööl — on kindlasti ebameeldivad, seega teeme kõik, et konfliktideks ei läheks. Meil on vaidlusi ja lahinguid, kuid mitte konflikte.

— Kas teie arvates tähendab suurteks saamine mitte ainult teenuste osutamist, vaid ka tootmist? Et mitte lihtsalt elada elu ja näha maakera, vaid midagi ka jätta?

— (DS) See on meile väga valus teema, sest me oleme teenusepakkuja. Kuid me arendame palju tarkvara ja sisuliselt on meie toode teenused, mille efektiivsus on täiesti erinev. Me ei ole kunagi müünud tundide või inimeste arvu. Klientide esmane küsimus on alati olnud — "kas on võimalik osta sada tundi"? Ei, ei ole, me ei müü tunde.

Müüme tulemusi. Tulemused seisnevad selles, et me leevendame valu ja lahendame probleeme. Meie lähenemine ei sõltu sellest, kuidas öeldi, vaid sellest, kuidas me ise teame. Meie toode on meie kogemus. Kindlasti töötame välja valmis lahendusi, SaaS-tooteid, ideid on palju. Kuid pole kuhugi kiirustada. Ees on palju kümnendeid.

Allikas: habr.com