„Ebatüüpiline suhtumine rahandusse“ — kuidas kui töötajad ise oma tulu haldavad. Vestlus Flantiga

Maailmas, kus ainus oma äri võib tõeliselt rikkaks teha, jätkavad inimesed ikka veel palgatööl. Esiteks, mitte kõik ei ole õnnelikud olema ettevõtjad ja elama on ju vaja. Teiseks, töö on kõik selge ja turvaline — sa täidad oma funktsiooni ja enamik riske jääb teiste kanda. Siit kasvavad välja vanad ning kulunud konfliktid: omanikud tahavad, et töötajad oleksid motiveeritud, nagu oleks töö nende enda äri; töötajad tahavad teha seda, mille eest neile makstakse, ja mitte rohkem.

Nendel klassikalistel suhetel on variatsioonid — valikud, intressid, boonused, mis meenutavad, et omanikud ja töötajad on ühes paadis. Kuid on ka rohkem ebatüüpilisi olukordi.

Firma Flant koosneb mitmest devops'i meeskonnast, kes teenindavad teiste tootmise võtmed kätte lahendusi. Nad kasvasid välja entusiastlikest üliõpilaste rühmast ning fännidest, kes armastavad Linuxit, ja nüüd on nad loonud struktuuri „äri äri sees“, lihtsalt sellepärast, et see on mugavam ja ausam. Dima Stolyarov ja Sasha Batalov rääkisid meile, kuidas see üles ehitatud on.

Flant sattus edetabelit parimate IT-tööhõiveettevõtete hulka 2018 keskmise hinnanguga 4.68. Otsustades ettevõtte hinnangute põhjal "Minu ringis", usuvad töötajad, et ettevõte teeb maailma paremaks, ja nad hindavad Flanti huvitavate ülesannete, heades suhetes meeskonnas, modernsete tehnoloogiate ja ühenduste tõttu tipptasemel juhtkonnaga.

Grupist üliõpilasi-linuxoide

Dmitri Stolyarov (tehniline direktor) oma ettekande ajal

— (Dima Stolyarov) Oleme alati tegelenud Linuxi ja avatud koodiga, kuid alustasime väga naljaka teemaga, mille pärast on nüüd veidi piinlik. Me arvasime, et Linuxit tuleks kontorites kasutada Windowsi asemel. Ettevõtte esimene nimi oli TrueOffice — „õige büroo“. Siis saime aru, et seda ei vajata kellelegi. See oli 2006, ma olin 19 aastat vana. Alles 2012-13. aastaks tuli teadmine, kuidas äri teha, milliseid tehnoloogiaid maailm vajab.

Aleksandr Batalov (tegevjuht) ettevõtte stendil konverentsil

— (Sasha Batalov) Lisaks tehnoloogiatele on olemas tohutu kiht, mis hõlmab turundust, müüki ja majandust, mille kohta meid mitte kunagi ei õpetatud, välja arvatud ülikoolikursused, kuid ma ei tea, kui rakendatavad ja kasulikud need on.

Alguses arvasime, et see pole vajalik, kuid hiljem tuli praktikas õppida, lugeda raamatuid, mõnikord pärast seda, kui vigastused on saadud. Kokkuvõttes käisime pikka ja keerulist teed, proovisime palju vale asju.

— (ДС) Aga järk-järgult, koos kvalifikatsiooni kasvuga, spetsialiseerusime rohkem Linuxile ning nüüd tegeleme ainult high-load, suure koormusega veebiprojektidega. Ja kui Kubernetes ilmus, mõistsime kiiresti, et see on see alus, mida meil puudus.

— Miks oli nii suur huvi Linuxi vastu? Ideoloogiline või tehnoloogiline?

— (ДС) Ettevõttel on kaks asutajat — Dima Shurupov ja mina. Dima Shurupovi huvi avatud lähtekoodiga on suurem. Mina aga armastasin just Linuxit, tehnoloogiliselt, kuidas seal kõik on korraldatud. Ja tulemuseks sai kombinatsioon: Dima armastab ideoloogiat, mina aga tehnoloogiat. Mulle meeldib avatud lähtekood kui idee, aga tehnoloogiline aspekt on mulle alati olnud tähtsam.

Einstein ütles: „Tuleb teha nii lihtsalt kui võimalik, aga mitte lihtsamalt.” Just Linux on üles ehitatud nii lihtsalt, usaldusväärselt ja avatult, et naudin seda. Meile kõigile meeldis see ja me muutusime tudengite seltskonnast suureks ettevõtteks. Praegu on meid juba 70. IT spetsialiseeritud teenuste jaoks on see üsna palju.

— Kuidas oli tudengite seltskonnas?

— (ДС) No nagu tudengitel ikka — lõbus ja energiline.

— (СБ) Hulgaliselt altruismi, soov vallutada internet ja saavutada tehnoloogilisi piire. Me sisenesime väga keerulistesse probleemidesse — mõnikord võtsime käsile tõsiseid (kuid väga huvitavaid!) projekte süsteemi integreerimise valdkonnas, tehes neid tänutäheks madala eest. Proovisime teha oma raamistikku, omastasime kõik tehnoloogiad, millest kuulsime, ja otsisime neile koheselt rakendust.

— Kas äritsemine ka õnnestus?

— (ДС) Jah, aga varases staadiumis polnud meil midagi vaja. Tollal oli 40 tuhat rubla täiesti normaalne sissetulek, ma järgisn neid.

— (СБ) Aga ma arvasin, et tuhande dollari eest saab teha igasuguseid saite, millest sa mõelda saad.

— (ДС) Aastal 2013 ei olnud meil raha, et vabalt Montsestat palgata. Kõik tuttavad, keda saime võtta, olid juba võetud. Otsustasime avada kontori Nizhny Novgorodis. Läksime sinna, avasime, hakkasime palgama. Siis mõistsime, et kahe kontoriga on raske elada ja otsustasime elada täiesti kontorita.

Muidugi, saime palju kogemusi. Aastal 2016, oma piinlikkuseks, lugesin Remote'i. Ma nutsin ja naersin, sest meie teekond oli täpselt sama. Iga lõik kattus minu isiklike kogemustega.

— (СБ) Igas lõigus olid meie armid.

Mida teeb Flant

Me hallame võtmed kätte kõrge koormusega tootmisi. See erineb tavalisest allhankest, kuna elame klientidega väga pikka aega ja teeme tihedat koostööd — inimesed usaldavad meile ühe oma kõige olulisema asja. Kuidas me töötame, sõltub suuresti nende äri.

Kvaliteetse tootmise aset leidmiseks on vaja 15-20 devopsi, andmebaasispetsialisti, Kubernetes'i spetsialisti, tugiteenust jne. Ja kui firma on väike, kus arendajaid on vaid paar tosinat, on see võimatu. Siin tuleme meie ja aitame. Eelarvega umbes 150 000.

Varem oli meie missioon luua ettevõte, kus endal oleks mugav töötada, olgu see kui rumal iganes. Nüüd, kui see on saavutatud, on missioon — teha Google'i ja Facebooki tasemel tehnoloogiad väikestele ettevõtetele ja varajase staadiumi idufirmadele kättesaadavaks.

Inimesed saavad keskenduda oma tootele, mitte probleemide ületamisele, mida ei oleks vaja ületada.

Paljud poisid, kes meie juurde tulevad, imestavad — kui palju erinevaid asju, kui palju koormusi on igal pool. Meil on üle 50 projekti tootmises, rohkem kui 70 Kubernetes'i klastrit. Selle juures saab alati midagi keerukamat teha. Avasin joonistustööriista, kujundasin mikroteenuste arhitektuuri, koostasin 200 tehnoloogia nimekirja — ja läksime. Kuid see toob alati kaasa probleeme ja tagajärgi.

Trikk on tagada üheaegselt maksimaalne stabiilsus, usaldusväärsus ja lihtsus ning kõrge innovatsiooni tase. Me oleme uhked, et oskame seda. Teeme seda igal pool ja massiliselt, nagu tüüpiline IKEA.

Kellele on vaja allhanke devopse?

— Mulle tundub, et suured ettevõtted eelistavad hoida devopse oma ridades.

— (СБ) Selge, et suured mängijad, nagu Avito või Badoo, saavad endale palgata devopse. Väiksemad ettevõtted, kellel on tohutud investeeringud, saavad samuti — aga nad saavad nad küll, aga pole kindel, et nad suudavad sellega toime tulla.

Me usume, et isegi suurtele ettevõtetele on parem pöörduda ekspertide poole, kes tunnevad seda ala läbi ja lõhki. Väikestele ettevõtetele, kelle äri tugineb veebilahendusele, on hädavajalik pöörduda kogenud inimeste poole. Sest iga lihtne probleem võtmesüsteemis tähendab raha kaotust.

— (ДС) Teame, et Venemaa inimesed kardavadoutsourcingut — negatiivse kogemuse tõttu ning muudel põhjustel. Kuid meie klientide hulk ei vähene. Kümne aasta jooksul oleme kaotanud kliente vaid kahes põhjusel. Kas nad on meid üle elanud (näiteks osteti välja ja kõik ümber ehitati) või sulgesid nad, sest idee ei toiminud.

— Nii et kes teie juurde enamasti tuleb — väikesed ettevõtted või suured?

— (ДС) Praegu on mõlemad võrdselt. Kuid väikesed lihtsalt kardavad meid, arvavad, et me…

— (СБ)… oleme suured, keerulised, kätte saamatu ja pilvedes hõljuvad.

— (ДС) Jah, sa kõnnid Maybachi salongi mööda ja ei astu sisse, ei küsi hinda, sest Maybach ei saa ju maksma minna 500 tuhat rubla.

— Loomulikult ei saa.

— (СБ) Aga kui see ilmunud on autorendi teenusesse, saad endale lubada sellega sõita.

— (ДС) Jah, me ei ole Maybach — me oleme Ikea. Meie lahendused on samuti lihtsad, usaldusväärsed ja taskukohased. Ühesõnaga, TOP-50 ettevõtete ja väikeste ettevõtete seas, kes meie poole pöörduvad, on meil sama palju kliente. Kuid me suuname oma tähelepanu peamiselt väikesele äriettevõttele ja töötame peamiselt just nendega, ning püüame suurtega mitte koostööd teha.

— Miks?

— (ДС) Kohustusi on palju.

— (СБ) Suures ettevõttes on palju tasemeid, mille kaudu vastutus jaguneb, tagasiside on väga pikk, ning sageli hakkavad inimesed mängima tehnoloogiatega: „Äkki kaalume, teeme strateegia, plaani aastaks ette, teeme seda paremini, see on ilusam ettevõtte kultuuri jaoks, nii on meie praktika kujunenud.” Ja siis nad hakkavad keeruliseks muutma asju, mille saaks lahendada lihtsa ja lühikese tee kaudu, et 80% tulemust saaks kätte juba homme. Nad valivad pika tee, kus ei ole selge, kas see töötab üleüldse.

Tulemusena leiutame ringiga uuesti jalgratast ja tehniliste lahenduste maksumus tõuseb jälgimatult kõrgemale. Samal ajal ei ole kvaliteet sugugi kindel, et on parem.

Välja makstava hind outsourcingu eest

Meil on GitHubis palju projekte, meie kollektiiv panustab aktiivselt avatud lähtekoodiga arendusse. Mitte ainult oma, vaid ka teiste projektidesse. Me püüame jagada tööriistu, mida me igapäevaselt kasutame. Peame seda oma kohustuseks ja see teeb meile suurt rõõmu.

Kõik meie ettevõtte inimesed panustavad mingil moel — olgu siis tagasiside, dokumentatsiooni või koodiga. Me arvame, et see on meie tasu kogu selle rikkaliku avatud lähtekoodiga utiliitide maailma eest, mida me kasutame. Ja ma usun, et me anname selle tasu väärikalt.

Me nimetame seda kogemuste kondenseerimiseks. Alguses õppis üks inimene midagi, jagas seda kolleegidega, kogemus muutus folklooriks. Siis me dokumenteerisime selle ja lõpuks tõime välja utiliidid, unustades selle olemasolu, kuna kõik arvestatakse automaatselt.

Tehnoloogiate populaarsus ja arendajate mürgisus

— Miks just Ubuntu? Enne selle valimist, mida veel kaaluti?

— (ДС) Me olime ju grupi üliõpilasi, kellele meeldis Linux. Me kasutasime pikka aega Gentoot — see on allika põhine distributsioon, mida tuleb iga kord nullist kompileerida. Kui meil oli paar sada serverit, võttis uuendamine kuid. Loomulikult automatiseerisime ja optimeerisime kõik, kuid lõpuks mõistsime, et midagi tuleb muuta, ja kuna teadsime erinevate lahenduste plusse ja miinuseid, võtsime lihtsalt kõige populaarsema. Siis tundus intuitiivne — kuna see on kõige populaarsem, siis arendatakse seda kõige paremini ja kõik puudused paranevad varem või hiljem.

Oli olemas selline andmebaas nagu Resync DB. Nad konkureerisid MongoDB-ga ja alustasid umbes samal ajal. Pikalt oli Resync tehniliselt parem.

Kui kasutajad tulid, püüdsid nad lahendada sisemisi süsteemseid probleeme, samas kui MongoDB-s neid lahendati palju vähem, kuid nad said tinglikult kasutada if, et olla paremad sünteetilistes testides. Seega MongoDB populaarsus kasvas. Need näitasid end kõige lihtsamatel juhtudel paremini, kuid sees olid nad halvad. Ja Resync DB sees oli hea, kuid selle populaarsus ei kasvanud.

Lõpuks oli MongoDB sees kõik hästi, kuid Resync DB-d keegi ei mäleta. Ettevõte pankrotistus. Umbes selline lugu on ka Ubuntu-l. Sellel distributsioonil on palju tähelepanu, seetõttu otsustasime seda kasutada.

— Kuidas teile meeldib viimased poliitilised muutused, CoC ja kõik muu?

— (ДС) Noh, mingit negatiivi pole, kõik on normaalne, kõik on selge. Ma ise kannatan selle all, et mõnikord teen inimestele haiget. Näiteks tundub mulle, et asi on ilmne, ja ma hakkan meeletult ärrituma, et inimesed seda ei mõista. Ma vihastan ja tulemuseks on negatiivsus (aga ma töötan selle kallal).

Linus on väga tark, lõpuks on ta sellega 30 aastat töötanud. Selge, et ta on terav mees, ei karda oma sõnu suhu tagasi võtta. Tema viisakus kannatab ja kogu kogukond töötab selle kallal. Ta mõistab ja tunnistab seda.

- Aga nagu ma arutelu reaktsioonidest aru sain, toetab palju inimesi ideed rääkida otse ja karmilt, ja kui kellelegi see ei meeldi – pole nad suhkrust, ei sulane.

— (ДС) Ei, see nii ei ole. Mina, kes ma kannatan viisaka käitumise puudumise all, mõistan, et see on väga halb. See rikub kogukonda. On inimesi, kellele on ükskõik, aga enamikule inimestest on siiski oluline, et oleks emotsionaalne mugavus.

Siin on koodis rumal viga. Sa saad kirjutada: „Poisid, on halb, et me niisuguseid lihtsaid asju mööda laseme, tuleb parandada.” Ja saad kirjutada: „Kes on see idioot, kes selle tegi?!”. Üks lause. See inimene, kes selle vea tegi, võib olla isegi targem ja kogenum kui sina, aga lihtsalt ei olnud hea tuju, kui ta eksis – mis iganes tal juhtus. Ja sellele on see otsekohene solvus. Miks see vajalik on?

Peab asju otse rääkima, aga ei tohi öelda „Kes see idioot on, kes selle kirjutas.” Salatsemine ja pehmendamine pole ka mõtet, aga inimesi ei tohi solva.

Miks DevOpsidel on igapäevaselt kõnepeo tõttu kokkusaamisi?

— (ДС) Praegu on meil üks väike kontor, kus on dokumendid ja istub büroojuht, kes nende dokumentidega tegeleb.

Firmas on 70 inimest. 20 inimest on OPS-kogu. 30 inimest on kolm DevOps meeskonda, igaühes umbes 10 inimest. Ülejäänud 20 on arendajad ja müük. 8 arendajat, R&D osakond – 4 inimest. Mitte-tehnilisi inimesi on kogu ettevõttes 5-6.

Põhitoit, mida teenivad kolm DevOps meeskonda. Protsessid on igal pool samad – iga päev pikk koosolek, kestab tund või poolteist. Seal arutatakse kõik tehnilised küsimused ja poisid otsustavad, mida edasi teha. Ja kuna kõik on kaugtööl – on see võimalus korralikult suhelda.

- Kas see on tõeliselt iga päev vajalik?

— (ДС) Jah.

- Kas sellega on kõik nõus?

— (ДС) Jah, kõik on nõus, kõigil on mugav. Kuid mõnikord võib koosolek kesta ka 30 minutit. Hoolimata väga intensiivsest suhtlemisest Slakis, on ikkagi soov headena sünkroniseeruda ja aru saada, mis eile toimus. Me tahame üksteisest aru saada, mitte lihtsalt ülesandeid läbi vaadata. See on kultuuriliselt oluline hetk.

— (СБ) Igal hetkel võib midagi juhtuda, olukord võib muutuda. Vajalik on pidev kohandamine.

— (ДС) Kas sul on selle kohta hea anekdoot?

— (СБ) Jah. Südametohter tuleb autokeskusesse ja mehhaanik ütleb talle: "Kuule, teeme samasugust asja, ainult sina opereerid inimese südant, mina aga auto südant. Sa saad operatsiooni eest 10 000 dollarit, mina aga hoolduse eest 100 rubla.

Kirurg küsib: "Kas sa tahad ka 10 tuhat saada remondi eest?" Mehhaanik ütleb - muidugi. Kirurg istub autosse, käivitab ja ütleb - "hakka tööle."

Samuti on meil. Arenduses võid võtta ülesande ja kahe nädala pärast tuua tulemuse. Siis saab kõik parandada, sest plus/minus kolm päeva ei mõjuta midagi.

Ja meie puhul võib iga mööda lastud häire või vale otsus häire kohta tähendada väga suurt probleemi. Selle vältimiseks on vajalik lähedane, kiire ja pidev kommunikatsioon.

Kas on raske kaug-tööle üle minna?

Inimeste juhtimine kaugelt on keeruline. Kuid see on keeruline seni, kuni sa oled ühes kontoris ja nad teises ning on teatud uimane tunne. Sa istud Moskvas ja sulle tundub, et poisid Nizhnylt töötavad halvasti, ebaefektiivselt. Moskvas näed sa inimeste pingutusi enda ümber, aga kaugelt töötajate pingutusi - ei. Sa võid vaid tulemusi hinnata.

Kontoris toimub väga palju suhtlust mitteformaalses vormis - keegi ütleb kööki minekul kellelegi midagi. Teises kontoris inimesed seda ei näe ega tunne ning konteksti kaob.

Kui olime juba valmis kontorist loobuma, toimus kogu suhtlus (isegi ühe ruumi töötajate vahel) läbi Google Meet'i. Ja kui me ehitasime kogu suhtluse kaugelt üles, siis see töötas 100%, kõik arusaamatuse barjäärid olid eemaldatud.

Kõike on keeruline üles ehitada, kuid kui kõik õigesti teha - see töötab ja ei tekita mingit ebamugavust.

Kuidas meeskonnad enda raha ise juhivad.

— Kaug töö on vastuoluline teema. Mõnikord kardavad ettevõtted inimesi koju saata, kuna arvavad, et võivad kaotada kontrolli nende üle. Kuid need, kes lasevad töötajatel kodus töötada, ütlevad samuti, et töö tuleb teha hoopis teistmoodi.

— (ДС) Me lahendasime selle probleemi sellega, et oleme valmis jagama meeskondadele raha. Meie kogu majandus ja motivatsioonisüsteem on üles ehitatud peaaegu nagu frantsiis. Palgad on piisavalt kõrged, pluss jätame inimestele vaba raha.

Meeskond haldab projektide kogumit. Nad teavad, kui palju iga projekt raha toob. Nad teavad täpselt oma osa sellest rahast. Kõik raha, mis jääb nende palkadest üle, jääb meeskonda ja jagatakse nende vahel kindla süsteemi kohaselt. Motivatsioon on täiesti otsene — võtsid projekti lisaks veel 200 000, said igaühele juurde kümne palga. Tehtud viga — tuleb kliendile kompenseerida.

— (СБ) Kui hakkad oma inimesi petma, siis seda tuntakse kohe. Sa võtad endalt võimaluse teenida täiendavat tulu. Ja kontrollimise probleem on meie süsteemiga täielikult lahendatud. Inimene koostab endale igapäevase plaani ning igapäevased koosolekud piisavad aru saamiseks, kes mida teeb.

— (ДС) Ohtlikus olukorras ei valetata kaevurite vahel.

— Tundub, et teil on avatud palgad? Kõik teavad, kui palju keegi teenib?

— (ДС) Me sulgesime palga teatud aega tagasi. On piirkondlikku erinevust. Vaatamata sellele, et püüame maksta täielikku Moskva palka piirkondlikes keskustes, on siiski teatud diskord.

— (СБ) Praegu teavad kõik, kui palju raha on meeskonnal. Nad näevad, kui suure osa boonustest nad saavad.

— (ДС) Iga meeskonna tiimijuht otsustab, kui palju tema inimesed saavad, ja kuidas boonuseid jagada. Me sekkume sellesse küsimusse ainult nõuannetega, otsustatud jääb alati tiimijuhi kätte.

Miks inimesed kardavad töökuulutusi

Ettevõtte 10. aastapäeva tähistamine 2018. aastal

— Kas 70 inimest on piisav?

— (ДС) Ei. Meie plaan on aastaga palgata vähemalt 20 DevOps-inseneri. Kuid see on väga keeruline. Meil on piisavalt suur kandidaatide hulk, kõik teavad meist mingil moel. Kuid siin on lugu nagu klientidega. Väga paljud ütlevad: "me kardame teie juures töötada, äkki ei jaksa me." Kuid me ei arva, et meil on siin super kosmilisi asju.

Kirjavahetus kandidaadiga

— Milline inimene peab olema, et hakkama saada?

— (ДС) Teoreetiliselt peaks inimene olema ühtlaselt arenenud arenduses ja halduses. Praktiliselt on selliseid inimesi maailmas üksikuid, rääkimata Venemaast. Eriti neid, kes on seniorsed mõlemal alal. Ma isegi ei loeks end seal väga hulka.

Meie töökuulutustes on alati hästi kirjas, mida teada tuleb. Me töötame nende kallal palju ja püüame kirjutada asjakohaselt.

— Kas töökuulutused tõeliselt hirmutavad, kui on kirjeldatud, kui palju kõike tuleb teada?

— (ДС) Ei-ei-ei, me ei arva, et on vajalik palju kõike teada.

— (СБ) Meid huvitavad teadmised, vaid mõtlemine, inimese võime otsida lahendusi.

— (ДС) Huvitav on kogemus Linuxis, ja me kontrollime seda üsna lihtsate ülesannetega — lihtsalt suurte kogustega. Meie test on üsna pikk, keskmiselt kulub see 8 tundi kandidaadi peale. Ja lõpuks vaatame, kuidas inimene probleemidega hakkama sai, kuidas ta google'it kasutab, kui lai on tema silmaring.

Teadmisi on meil väga kiiresti võimalik omandada, sest on palju erinevaid projekte ja kogenud kolleege, kes alati aitavad. Seetõttu vaatame esmajoones, et poisid saaksid kiiresti aru ja on kogemustega.

— Kas te seda mingil moel ka testite välja?

— (ДС) Meil on kolm etappi. Esiteks räägib personalijuht, palub rääkida kogemusest. Siis saavad need, kellele personalijuht meeldis, teha testülesande. Lõpuks suhtlevad tiimijuhid ja annavad personalijuhile oma arvamused, ja kui need on ühehäälselt head — on see põhjus, et teha inimesele pakkumine.

500 tuhat rubla tulevase supermehe palkamiseks

— (ДС) Meil on väga atüüpiline suhtumine rahandusse, me jagame meeskondadega ja ei ole ahned. Ja veel eraldame meeskonnale 500 tuhat rubla personaliküsimuste laiendamiseks. See tähendab, et see on grant, et nad saaksid leida inimese, õpetada talle kõike, kuni ta sisse elab.

— 500 tuhat inimese kohta?!

Kuna meeskond peab palju raha teenima, peavad nad võtma rohkem projekte. Selleks on neil vaja rohkem inimesi. Ja rohkemate inimeste palkamiseks on vaja rohkem raha. See on suletud ring. Selle ringi katkestamiseks anname me raha uue inimese jaoks. Seni, kuni ta sisse elab, saavad nad võtta veel projekte ja maksta talle palk juba nendest rahadest. See tähendab, et see on kompensatsioon, kuni algaja ei too raha.

— Kas see ei ole devops'ide jaoks liiga palju? Nad on iga päev koormatud, iga päev lahingutingimustes, aga peavad tegelema ka rahandusjuhtimisega.

— (ДС) Sellega tegeleb meeskonna juht, kes ei ole enam päris DevOps. Meeskonna juhid suunduvad pigem partnerlustesse, et saada optsioone. Seetõttu peame seda nende jaoks normaalseks. Tavalised meeskonna liikmed ei pruugi sellega kokku puutuda.

Räägime lihtsalt, nad teavad — kui kolleeg lahkub, saavad nad järgmisel kuul tema palka. Loomulikult tuleb neil rohkem tööd teha. Ja kui nad leiavad asenduse, saavad nad need rahad tagasi.

Ja kui me anname meeskonna juhtidele 500 000, ei taha nad võtta inimest, kes ei toimi. Ja mõnikord on neil lihtsam kõrvaldada 20 inimest ja võtta üks. On olnud nii, et koos personalijuhiga on räägitud 100 inimesega, 30 neist tuli tehnilisele ülesandele, 20 läbis, ja meeskonna juht kõrvaldasi kõik peale ühe. See on hullumeelne. Meeskonna juhid kardavad riske väga. Me arutasime seda teemat, ja kõik nägid, et see on viga. Paljud inimesed ei näita intervjuu ajal end nii, nagu nad hiljem töötavad. Seetõttu on vaja anda võimalus ja riskida.

— Kas meeskonna juhid ei hakka kuritarvitama? Sa saad 500 000, ei värba väga pikka aega, saad veel 500 000.

— (ДС) Nad saavad raha ainult üks kord. Ütleme — "Teil on praegu kümme inimest, aga vaja on 11. Müügiplaan on olemas, tulevad veel projekte ja on vajalik, et te oleksite valmis. Siin on 500 000 üheteistkümnendale kohale." Teist korda ei saa neid enam. Ja kui keegi lahkub, on see juba meeskonna probleem, nad lahendavad küsimuse oma eelarve raames.

See on nagu monopolimäng.

— (СБ) Peame, et meeskonna juht peab olema kaasatud rahandusse. Meil saavad inimesed oma palka neist rahadest, mida nad teenivad. Ja projekti kulude määr on väga oluline. Klient tuleb ühe infrastruktuuriga, ja aasta pärast on tema infrastruktuur 10 korda suurem. Ja kui meeskonna juht ei osale rahanduses, ei saa ta objektiivselt hinnata hooldustasu.

— (ДС) Juhtub, et meeskond võitleb mitu kuud kliendi probleemidega, mõistab, et nad saavad selle eest mingid sada tuhat, ja see ei vasta sellele, mis praegu toimub. Ja kuidas iganes see ka ei oleks valus, tuleb kas hinda tõsta või lahku minna. Ja poisid teevad need otsused ise. Kuigi nad kõik töötavad eemalt. Me peame, et see on meie suurem saavutus. Meil on tõeliselt autonoomsed motiveeritud meeskonnad.

— Jah. Ja see kõlab nii, nagu oleks vaja olla supermees, et seal töötada. Nii tehnilised oskused, enesedistsipliin kui ka finantsteadlikkus.

— (СБ) Meil on võimalik become supermees. Kuid isegi need tiimijuhid, kes oskavad seda teha, tulid tavainžinööride seast. Ühel-kahel aastal piisab inimesest, et selliseks supermeheks muutuda.

— Tiimijuhid-partnerid on kasvanud välja tavainžinööride hulgast. Kas nad saavad kohe sellisele positsioonile palgata?

— (ДС) Sellist juhtub meil veel ei ole, kõik on kasvanud inseneridena. Kuid me kaalume juhtumit liituda väikese ettevõttega, mis muutub lihtsalt veel üheks meie meeskonnaks. Me tahaksime seda proovida.

— Kas te saate võtta inimese, kui ta on hea insener, kuid mitte piisavalt organiseeritud selliste meeskondade tasemele?

— (ДС) Me ei karda organiseerimata inimesi, meil on ju ülesannete voog. Väga kiiresti selgub, kas inimene saab organiseerimiseks abi. Kui ta igal päeval räägib, mida on teinud, ilma et ta tegelikult midagi teeks, on tal piinlik.

Kui näed, et kõik istuvad samas paadis ja aerutavad, siis ei ole mugav aerutamisest loobuda. Nendes tingimustes isegi elus organiseerimata inimesed muutuvad organiseerituks. Aga kui ei, siis ei.

Me tõeliselt ei talu pindmist lähenemist — inimestes, asjades ja iseendas. Ja kui inimestele siia sattuda, arenevad nad väga kiiresti, kolm korda kiiremini kui igas muus kohas. Meil on tõeliselt aasta kolme kogemuse ja oskuste eest.

Me ei soovi pinnapealseid keskastme töötajaid. Meie vaatenurgast on keskastme töötaja inimene, kes juba palju suudab. Ütlen ausalt — DevOps turg on väga, väga venitatud. On keskastme töötajaid, kes arvavad end olevat algajad. On algajaid, kes arvavad end olevat vanemad. Inimene, kes meie juurde tuleb, mõistab väga kiiresti oma tegelikku taset.

See ei tähenda, et me ei võtaks algajaid — võtame hea meelega ja võtame veelgi rohkem. Me juba loome spetsiaalset meeskonda „DevOps-kiirendi“ ja suuname sinna projekte, kus saab riskida, kus klient on valmis, et me riskiksime. Tõenäoliselt ilmub isegi spetsiaalne teenus selle jaoks. Midagi nagu „Flant-light“.

— Kas sooviksite saada suureks korporatsiooniks?

— (ДС) Me sooviksime, aga ühe tingimusega. Me ei taha oma kultuuri kaotada. Me kindlasti kasvame, kuid tehnilise ja töö kultuuri säilitamine on isegi olulisem kui areng.

Elu on ainult üks, kõiki raha ei ole võimalik teenida, kuid tahaks seda veeta heade inimeste seas. Me oleme kategooriliselt vastu bürokraatia ja simulatsiooni kasulikule tööle. Meie vahel on täiesti horisontaalsed suhted. Isegi kõige teravamas vormis on võimalik oma mõtte juhtkonnani viia: sisu on olulisem kui formaalsused.

— (СБ) Kuid selleks on vaja väga häid argumente.

— (ДС) Ilma kahtluseta! Ja kaugelt töötamine on samuti vajalik, sest me elame nii, me näeme maailma nii. Dima Shurupov elab Tais, mina Saksamaal. Sasha Batálov on Moskvas, personalidirektor Tjumenis.

Peame oluliseks, et elades sellel planeedil, tahaks elu elada, seda vaadates. Elada tingimustes, kus tööle minek on ebameeldiv — ei ole mõtet. Seetõttu tahame, et oleks soov minna oma tööle. Tööjuures konfliktid — kindlasti on ebameeldivad, seetõttu teeme nii, et tööl oleks konfliktide puudumine. Meil on erimeelsusi ja vaidlusi, kuid mitte konflikte.

— Kas te ei arva, et suurteks saamine tähendab mitte ainult teenuste osutamist, vaid ka tootmist? Et on vajalik mitte ainult elu elada ja planeeti näha, vaid ka midagi jätta?

— (ДС) See on meile väga valulik teema, sest me oleme teenindusettevõte. Kuid me arendame palju tarkvara ning meie toode on teenused täiesti erineva efektiivsusega. Me ei ole kunagi ja kellelegi müünud tunde või inimesi. Klientide juurde tulles on alati küsitud — 'kas on võimalik osta sada tundi'? Ei, ei ole võimalik, me ei müü tunde.

Müümine toimub tulemuse kaudu. Tulemuseks on see, et me leevendasime valu, lahendasime probleemi. Ja me ei lahenda nii, nagu meile öeldi, vaid nii, nagu me ise teame. Meie toode — see on meie kogemus. Ja me kindlasti teeme valmislahendusi, SaaS-tooteid, ideid on palju. Kuid kiirus ei ole vajalik. Tulevik on veel palju kümnendeid.

Allikas: habr.com