Tere! Minu nimi on Evgenia Goleva, ma esinesin TeamLeadConf'is ettekandega tagasiside teemal ja tahan jagada selle vabalt tõlgitud sisu teiega. Mul õnnestus täiesti teise projekti varjus õpetada insenere andma tagasisidet palju paremini, kui nad seda varem tegid. Selleks pidin mitte ainult pikalt ja põhjalikult selgitama, miks ja kuidas, vaid ka korraldama mitmeid lähenemisi hoolika kontrolli all ja pehme toe toel. Tee ei olnud lihtne, see oli täis takistusi ja takistusi, ja loodan, et mõned mitte-ilmsed mõtted ja meetodid on kasulikud neile, kes soovivad oma meeskonnale tervisliku tagasiside kultuuri juurutada.

Täna esinen inimesena, kes on täiskasvanute õpetamisega tegelenud üle 10 aasta. Ja tean hästi, et tagasiside on peamine õppe ja motiveerimise tööriist. Miks seda vaja on, milline see olla võib ja kuidas on mul õnnestunud õpetada töötajaid andma tagasisidet õigesti — need on teemad, millest räägin täna.

Meie ettevõttes töötab 4500 ametnikku, neist 300 IT-spetsialisti. Miks meil on nii palju? Vastus on lihtne: Lamodas on peaaegu kogu arendus — sisemine. Meil automatiseeritakse tohutute ladude protsessid, tarnimine 600 Venemaa linna, kolme kõnekeskuse ja oma fotostuudio, — kõik need töötavad süsteemide peal, mille me enese jaoks seestpoolt arendame, kuna turult ei leitud sobivaid lahendusi.

Ja loomulikult tekib tihti klassikaline probleem — paljud neist spetsialistidest ei anna oma kolleegidele tagasisidet kas üldse või mitte nii, nagu me sooviksime. Allpool üritan selgitada, miks see nii on, millised on tagajärjed ja kuidas seda parandada saab.

Inseneri motivatsioon

Esmalt tahan öelda paar sõna selle kohta, miks pühendan nii palju tähelepanu meie töötajate tagasiside oskustele. Mis motiveerib insenere nende töös? Meie Lamoda töötajate jaoks on oluline teha lahedaid asju, otsuseid iseseisvalt vastu võtta ja lõpuks saada kolleegide tunnustust. Umbes nii kirjeldab intelligentsi tööjõu motiveerimist ettekandes Dan Pink, tuntud ärokonsultant ja kaasaegse motiveerimise lähenemise raamatute autor.

Kolleegide tagasiside kvaliteet määrab suuresti inseneri motivatsiooni kolmanda komponendi — tunnustamise saamise.

Kuid olgem ausad, kuidas on tavaliselt tagasisidet andnud inimene, kellel puudub erialane ettevalmistus? Ta kritiseerib sageli, kiidab harva ja teeb otsuseid, ilma et oleks süvenenud olukorda. Selgub, et selline tagasiside ei motiveeri eriti ning viib tihti konfliktideni.

Saades pidevalt sellist tagasisidet oma tiimijuhilt, reageerib insener ettearvatavalt: kui positiivset tagasisidet pole — arvab, et teda ei hinnata. Kui arendavat tagasisidet pole — tunneb, et tal pole kuhugi areneda.

Ja mida ta selles olukorras teeb? Ütleb: "Ma lähen!".

Tagajärjed on arusaadavad: samal ajal kui me otsime insenerile asendust, põlevad projektid, teiste töökoormus suureneb ja ettevõte kulutab palju raha uue meeskonnaliikme otsimisele.

Järeldus: väga oluline on, millist tagasisidet saavad meie insenerid. Seega peavad need, kes seda tagasisidet annavad (enamasti räägime tiimijuhtidest), oskama seda õigesti teha. Miks aga juhtub nii, et tiimijuhid ei oska sageli tagasisidet õigesti anda?

Kuidas saab tiimijuhiks?

Hea, kui ettevõte sihikindlalt kasvatab tiimijuhte, andes neile võimaluse omandada kõik vajalikud oskused meeskonna juhtimiseks enne juhtivale ametikohale asumist. Kuid mõnikord juhtub nii, et valitakse see, kes kirjutab parimat koodi ja tunneb süsteemi, ning antakse talle süsteem ja meeskond.

Seetõttu võib suurepärane insener kaduda ning saada demotiveeritud tiimijuhiks, kes ei suuda oma kohustusi täita.

Seda saab vältida vaid ühel viisil — sihikindlalt õpetada potentsiaalseid (ja olemasolevaid) tiimijuhte meeskonnaga töötama. Kuid ka siin ei selgu asjad nii lihtsalt.

Kuidas valmistatakse tiimijuhte ette inimeste juhtimiseks?

Standardne lahendus meeskonna juhtide koolitamiseks on koolitus, mis on enamasti ühekordne. On oluline mõista, et õiget tagasisidet andma õppimine on oskus, mille saab välja arendada ainult praktikas. Kahjuks ei piisa ühekordsest koolitusest, et oskus välja arendada; parimal juhul saab inimene teoreetilisi teadmisi ja peab neid rakendama juba iseseisvalt reaalsetes töötingimustes. Küsimused, mis paratamatult tekivad, saab esitada pärast koolitust, kuid selliseid üritusi ei korraldata sugugi alati ning osalejate arv on ka harva suur.

Tagasiside andmist „kohe lahingus“ õppides on olukord veelgi keerulisem, kuna inimene on veel alles õppimise faasis, kuid me ei saa kontrollida, kuidas tal läheb. Sest reaalsetes töötingimustes annab meeskonna juht enamikul juhtudel tagasisidet töötajaga üksi (one-to-one). Ja ei saa kuidagi korrigeerida, juhendada ega anda tagasisidet tagasiside kohta, kuna see toimub kinniste uste taga.

Kui ma mõtlesin, kuidas seda keerulist olukorda ületada, tuli mulle mõte: kas ma ei peaks proovima tagasiside koolitust korraldada teises projektis, mis töötaks klubi formaadis?

Miks on klubi formaat tagasiside õppimiseks parem?

1. Klubi külastamine on vabatahtlik - see tähendab, et neil, kes tulevad, on tõeliselt soov õppida.

2. Klubi, erinevalt koolitusest, pole ühekordne üritus. Inimesed osalevad klubis regulaarselt ja pikema aja jooksul, seetõttu saavad nad mitte ainult teoreetilisi teadmisi, vaid õpivad ka neid rakendama.

3. Klubi formaadis saab õppimisprotsessi kontrollida. Inimene annab kellelegi tagasisidet mitte üks-ühele, vaid mängulises olukorras, mida jälgivad klubikaaslased. Seetõttu saame anda talle tagasisidet tagasiside kohta ja aidata tal oma oskust parandada.

Räägime erinevaid oskusi. Õpime avalikult esinema ja tagasisidet andma.

Kuidas me konkreetselt rakendasime tagasiside oskuste õpetamist Lamodas? Tagasiside antakse alati millegi kohta, on vajalik konkreetne töö, millele saab tagasisidet anda. Seetõttu saab tagasiside õpetamise ühendada teise tegevusega.

Sel hetkel töötasin DevRelina oma peamise ülesande kallal: mul oli vaja, et meie eksperdid hakkaksid regulaarselt esinema tuntud IT konverentsidel. Paljud spetsialistid mõistsid, et selleks peavad nad arendama oma avaliku esinemise oskusi. Ja kolleegide soovitusel korraldasin firmas esinejate klubi (Lamoda Speakers Club).

Aga esinejate klubis töötasime ka tagasiside oskuste kallal. Ma õpetasin inimesi üksteisele tagasisidet andma nii, et see oleks neile kasulik. Ja aitasin neil oma kogemuse põhjal näha, miks on õige tagasiside saamine nii oluline.

Mis on Lamoda Speakers Club?

Klubi peamised eesmärgid:
1. Ohutult esineda
2. Teha vigu
3. Eksperimenteerida

Kuidas see on organiseeritud. Iga liige valmistab ette lühikese ettekande mistahes teemal (5 minutit ettekanne ja veel 5 minutit küsimustele). Pärast seda, kui liige esitab oma ettekande, annavad kuulajad talle tagasisidet. Klubi koosolekud toimuvad kord kahe nädala jooksul, esineb mitte rohkem kui 6 esinejat koosoleku jooksul (kokku tund ettekanne ja veel tund tagasiside). Osalemine on vabatahtlik.

Õige tagasiside: milline see on ja kuidas seda teistele "müüa"?

Kuidas ma juba ettekande alguses ütlesin, kasutavad enamik inimesi esialgu tagasisidet mitte kõige paremal viisil — nii, et tugevast motiveerimise tööriistast saab midagi äärmiselt ebameeldivat nii tagasisidet andjale kui ka sellele, kes seda saab. See juhtub teadmiste puudumise tõttu selle kohta, kuidas motivatsioon töötab, milline aitab inimestel oma tööd paremini teha.

Seetõttu oli minu peamine ülesanne mitte ainult rääkida kolleegidele, milline tagasiside on õige, vaid ka "müüa" neile seda ideed, et nad veenduksid, et selline neile ebatavaline viis tagasiside andmiseks tõepoolest töötab paremini kui see, millega nad harjunud on.

Nii et, mis siis on õige tagasiside? Millist ideed "müüme"?

Vaatame lähemalt, milliseid vorme tagasiside üldse on.

1. Positiivne ja negatiivne
Positiivne tagasiside on vastus küsimusele "Mis oli hea?" Negatiivne tagasiside on vastus küsimusele "Mis oli halb?"

Just siin pidin ma lastele edastama, et motivatsiooni jaoks on positiivne tagasiside äärmiselt vajalik, kuid negatiivne ei toimi. Selle asemel on parem anda arendav tagasiside, mis on küsimus: „Mida saaks parandada?”.

2. Kasulik või vastupidi, ebatootlik
Millist tagasisidet võib pidada kasulikuks?
See on ehk konstruktiivne ja konkreetne märkused, mis vastavad küsimusele: „Mida teha?”, mitte „Mida tehti halvasti?”.

Konstruktiivse tagasiside andmiseks õppisime eristama oma isiklikke hinnanguid ja tundeid faktidest. Me kõik oleme inimesed, seega on isegi tehnilistes lugudes tunded kohal.

3. Puuduv
Jah, see on samuti tagasiside liik ja selle olulisust suudavad osalised eriti hästi mõista avalikes esinemistes. Kujutle: inimene on kulutanud pool tundi oma aega ette valmistamiseks, astub lavale, räägib ettekande — ja ei saa vastusena mitte midagi. Ei küsimusi, ei kommentaare, ei vastuväiteid. Sel hetkel tabab teda arusaam, et tagasiside puudumine on valus. See on kohutav. Ilmselt oli see minu esimene oluline avastus: Speakers Club'is tagasiside vajaduse edastamine osutus palju lihtsamaks kui kümme korda sõnadega seletamine.

Inimene, kes ei saa mingit tagasisidet, arvab kummalisel kombel kohe, et ta tegi midagi halba. Vähe on inimesi, kes arvavad, et nad on ikkagi toredad, isegi kui saalis on haudvaikus. Seetõttu ei tohiks lubada tagasiside puudumist, kui soovime motiveerida oma töötajaid — ja klubi osalised mõistavad seda hästi oma kogemuse põhjal.

Nii et tagasiside peab olema kohustuslik, see peab sisaldama positiivset ja arendavat komponendina, ja see peab olema kasulik, st konstruktiivne.

Muidugi, see arusaam tagasisidest erineb oluliselt sellest, milleks paljud harjunud on — kui kõik on hästi, siis pole vaja midagi öelda, ja kui midagi on halvasti — siis tuleb see kriitiseerida, mitte hoolida konstruktiivsetest ettepanekutest. Seetõttu kohtasin ma mõnedelt kolleegidelt vastupanu ning pidin neile 'müüma' õige tagasiside idee — st näitama praktikas, et see töötab palju paremini.

Edasi räägin peamistest kahtlustest, mis klubi osalistel tekkisid, ja kuidas ma nendega töötasin.

Probleem: hirm kedagi solvata
Esimene asi, millega ma kokku puutusin. Inimestel on hirm anda nii positiivset kui ka negatiivset tagasisidet. Mõte, et tagasiside ei haava, vaid arendab, ei ole meie kultuuris eriti tavaline. Seetõttu on nii tagasiside andmine kui ka saamine enamikule inimestest põhimõtteliselt hirmutav.
Lahendus: isiklik näide ja aeg harjumiseks

Probleem: liigne agressiivsus
Sageli, kui inimene annab tagasisidet, jääb mulje, et ta tahab ennast teiste arvelt kehtestada. See näeb välja umbes nii: "Nüüd räägin, kuidas teha ei tohi!" Ja seisab seal kõik ilus, nagu kõige targem. Ja siis imestab, miks teda ei kuulata ja tema ideid ei võeta tõsiselt. Kui ma olen selliste inimestega kokku puutunud, on minu jaoks olnud oluline mõista, et inimene on tegelikult hea, ja ta ei taha, et kõigile halvasti läheks, vaid ainult tõe nimel muretseb. Tema probleem on see, et ta lihtsalt ei oska veel õigesti oma mõtteid edastada. Minu ülesanne on teda seda õppima.
Lahendus: põhimõte "kõik on võrdsed" ja reegel "ei esinenud - tagasisidet ei anna"
K meenutasin osalejatele, et kõik tulid klubisse selleks, et õppida teemat, mida keegi ei tunne (avalikud esinemised). Seetõttu võib igaüks eksida ja igaühe arvamus on ühtviisi oluline. Kasutame klubis tagasisidet mitte selleks, et selgitada välja, kes on parem, vaid et jagada kogemusi ja koos leida lahendusi mingi probleemile. Selleks ei ole sugugi vajalik öelda teistele, et nad on kõik kehvad.

Sellega seoses tekkis meil veel üks reegel: ei esinenud - tagasisidet ei anna. Alles siis, kui inimene on kogenud esineja nahas, saab ta aru, milline see on. Tema tagasiside kõlab kohe teistmoodi, on palju konstruktiivsem ja kasulikum.

Probleem: positiivse tagasiside andmise vastumeelsus
Mõned inimesed arvavad, et positiivne tagasiside ei ole üldse vajalik. Ühe meeskonna tiimijuht tuli minu juurde umbes sellise sõnumiga: "Ma tahan esineda, aga ma ei soovi teistele tagasisidet anda."

Lahendus: positiivse tagasiside tõhususe demonstreerimine
Objektiivne hindamine (st rääkida mitte ainult miinustest, vaid ka plussidest) on oluline, ilma selleta ei tööta tagasiside lihtsalt motivatsioonivahendina.

Mulle meeldib sellistes olukordades tuua näide inimesest, kes oli kunagi tiimijuht ja hiljem sai CTO-ks. Kui ta tegi koodikontrolli, jättis ta sinna palju märkusi, mida tuleks parandada, ning inimestel tekkis vastumeelsus. Ta luges kuskil artiklit positiivse tagasiside jõust, kus soovitati öelda inimestele, mis nad oma töös hästi tegid. Siis hakkas ta iga koodikontrolli juurde lisama ühe või kaks positiivset kommentaari. Tulemuseks oodati tema kommentaare tervet uudishimu, kuna inimesed tundsid, et nende tööd vaadati ja hinnati õiglaselt.

Probleem: soovimatus saada positiivset tagasisidet
Juhtub, et inimene, kes saab tagasisidet, ei soovi kuulda oma tugevaid külgi, pidades seda ajaraiskamiseks. See on seotud alavääristamise kultuuriga, mis eksisteerib endistes Nõukogude Liidu riikides. Kui meile öeldakse, et oleme midagi hästi teinud, laseme selle kõrvale. Ent niipea, kui meile osutatakse puudusele, võtame suure luubi ja uurime seda. Seega keskendume ainult oma probleemidele ja ei pane tähele oma saavutusi.

Püüdsin klubi liikmetele praktiliselt näidata, kuidas nad saavad positiivset tagasisidet rakendada, et aidata neil mõista selle tähtsust.

Lahendus 1: positiivne tagasiside aitab hüpoteese kontrollida

Positiivse tagasiside abil saab hüpoteese kontrollida. Näiteks, kui valmistad ette ettekannet, arvad, et see veenev fakt, mida kõik hindavad, läheb hästi. Kuid hiljem tagasisidest kuuled, et keegi ei maininud seda, kui loeti üles sinu töö positiivseid külgi. Siis saad aru, et see pole peamine argument, ja püüad järgmisel korral rõhuda millelegi muule.

Lahendus 2: positiivne tagasiside aitab mõista, kuhu energiat suunata ja kuhu mitte

Näide meie klubi tööst. Ühel osakonna juhil on väga vaikne hääl, tal oli keeruline valjusti rääkida. Ta töötas selle nimel üsna kaua ja nüüd on tal lõpuks õnnestunud. Ta on saavutanud, et suudab rääkida kogu saali mastaabis ilma mikrofonita. Juba kolme klubi kohtumise jooksul on talle öeldud, et valjus oli piisav, teda kuuldi kõikjal. Sel hetkel võib peatuda ja alustada järgmise oskuse arendamist, unustamata toetuda oma tugevustele.

Lahendus 3: positiivne tagasiside aitab oskusi täiustada

On kaks lähenemist arendamiseks:

1. Nõrkuste parandamine. Kui inimene tuvastab oma nõrkused ja püüab neid kuidagi täiustada.
2. Teisalt, tugevate oskuste arendamine. Isegi kui on mõningaid nõrkusi, siis tugevad küljed on nii head, et kompenseerivad kõik nõrkused.

Oletame, et sa tead juba, et sul ei õnnestu väga hästi oma avaliku esinemise planeerimine, aga sa improviseerid suurepäraselt, kui oled interaktiivne inimestega. Okei, ära plaani oma esinemist liiga agaralt, ära piina end. Valmista ette peamised punktid ja siis improviseeri. Ära tee seda, mis sind demotiveerib — tee seda, mis sul kõige paremini välja tuleb. Kuid selleks, et teha seda, mis sul kõige paremini välja tuleb, pead sa sellest teadma.

Probleem: subjektiivne tagasiside

Ma ei väsi kordamast: õige tagasiside on võimas tööriist, mis aitab meil tööd paremini teha. Kuid selleks, et see toimiks, peab see olema objektiivne, see tähendab, et see peab hõlmama nii positiivseid aspekte tehtud töös kui ka seda, mida saab (või tuleks) täiustada. Nagu näete, oli inimestel keeruline anda positiivset tagasisidet, seetõttu oli tagasiside kokkuvõttes mitte väga objektiivne.

Lahendus 1: reegel 'kolm plussi või vaikige'

Selleks, et kasutada ära positiivse tagasiside kogu jõu, tõime klubis sisse veel ühe reegli: see, kes ei leia esinemisest kolm plussi ja ei saa neid tagasisides välja tuua, peab vaikima. See motiveeris osalejaid leidma plusse, et nad saaksid oma arvamust avaldada. Nii said meie tagasisided objektiivsemateks.

Lahendus 2: ära õigusta end

Positiivne tagasiside tuleb osata vastu võtta. Meil, kultuuri tõttu, kus alavääristamine on levinud, hakkavad inimesed sageli pärast kiitust õigustama oma tööd. Nagu, et see juhtus kõik juhuslikult, ega olnud see üldse mina, poisid, kes seda tegi. Ja — vaadake, millised külluslikud puudused ma ise oma töös näen.

See ei ole konstruktiivne. Sa oled siia tulnud ja teed seda, mida sa teed. Sulle öeldakse, mida sinu töös märgati. Need on täielikult sinu saavutused, võta need omaks. Kui sul midagi ei ole väga hästi läinud, ei ole kohe tingimata vaja sellest rääkida, isegi kui keegi seda ei märganud. Pole vaja luubi all vaadata puudusi, palju kasulikum on objektiivselt hinnata plusse ja miinuseid.

Kuidas näha, et kogu see osa rääkis peamiselt positiivse tagasiside idee müügist, sest see on inimestele väga raske vastu võtta.

Selle osa kokkuvõte: mis aitab mul 'müüa' õige tagasiside ideid?

• Isiklik näide
• Printsiip 'kõik on võrdsed'
• Selgitus ja visuaalne demonstreerimine, kui kasulik on objektiivne tagasiside (st peab kindlasti rääkima töö plussidest) — on kasulik nii selle andjale kui ka selle saajale.

Siiani olen rääkinud sellest, milline tagasiside on kõige kasulikum ja kuidas veenda teisi selles. Nüüd tahan rääkida, kuidas ma õppimisprotsessi ehitasin, et õpetada inimesi andma just sellist tagasisidet.

Kuidas õpetada andma konkreetsemat tagasisidet

Väga sageli on tagasisidest puudu konkreetsus. Näiteks, sulle öeldakse, et sa oled tubli ja teinud kõik hästi. Okei, aga mis konkreetselt tegin hästi? Sellest tagasisidest ei ole väga selge, mida peaksin edasi tegema, et ka edaspidi hästi läheks. Kui sa ei suuda konkreetselt seletada, mis oli inimese töös hea, on sinu tagasiside ebamugav.

Ebamugava tagasiside näited

Kuidas ma seda probleemi lahendasin?

1. Määrata tööriistad ja hindamise kriteeriumid. Oleme kokku leppinud, et avaliku esinemise hindamiseks on meil kolm suurt plokki, mille sees on veel alateemad.

See, we held a similar meeting with department heads and the CTO about what we actually evaluate engineers for. And you know, we spent an hour or two aligning these evaluation criteria and our expectations. Until we set these criteria, it was quite difficult to say that different departments assess the same way.

2. Clarify the details. I suggested taking notes while participants listen to others' presentations. If you want to give specific feedback on someone's public speech, you need to record verbatim the successful and unsuccessful phrases/arguments of the speaker. For specific feedback, details are needed, and it's impossible to remember them in the sequence of even 2-3 stories in a row. If you don't take notes during your team's work: testers, analysts, developers, you won't remember the details later, and thus, you won't be able to provide specific feedback.

3. Speak for yourself. Sometimes feedback gets diluted and covered up with a general assessment like "this argument was unconvincing." Wait, why exactly did it not convince you? Speak for yourself, don't hide behind the abstract "we." This also leads to the need to check the feelings of others. For you, this fact was unconvincing, but others may have a different opinion if you ask them about it. That's why I taught people not to speak for everyone and sometimes to ask for others' feelings.

4. Do not accept the opinion, but consider it. You don't have to react to every piece of feedback. Like, this is the truth, this is the supreme truth, and I will accept it right now and put it into action! No, this is just one person's opinion. Perhaps they are an expert or your supervisor — then you should consider their opinion, but you are not obliged to fully accept it. And this is also part of the culture of safety that we have created within the club — a person has the right to nod but must make their own decision about what they will change in their presentation and what they will not.

5. Consider the level. We have a tester who has been with the company for 6 years, and he has tested all the internal systems that have ever existed. He is an excellent tester, so he created a 28-point checklist for assessing presentations and always followed it.

See, it's not very useful to disregard the person's level for whom we are giving feedback. Initially, we agreed on having three blocks for evaluation. For beginners, the baseline for assessment is the first block (related to the structure of the presentation). This person still does not understand who they are speaking to; what exactly they intended to convey; the conclusion is vague, etc. If the person hasn't figured this out yet, why tell them that they have little interaction with the audience? Such feedback will not be beneficial for them as they cannot grasp it yet. In learning, it's important to go step by step. That's why I asked the evaluator to limit themselves to our three assessment blocks and provide feedback based on the level of the presenter they are evaluating. As a result, they began to express deeper and more interesting suggestions on how to improve something, and their feedback became more valuable by focusing on the most important and easily achievable aspects.

6. Kolme taldrikut tehnikat. Kui sul on 5 inimest, kes igaühel on sinu kohta 3 plussist, tekib üsna palju. Sa üritad seda kõike arvesse võtta ja kohe praktikas rakendada ning muutud nagu žonglöör, kellel on liiga palju taldrikuid. Iga esituse valmistamise käigus vali ainult 2–3 oskust, mida sa hakatad lihvima, ja keskendu neile. Järgmine kord keskendu teistele oskustele. Nii parendad sa oma tulemust igas iteratsioonis.

7. Arendage oma pädevust.„Ära vaata slaididele selja taga,“ ütleb inimene, kes annab tagasisidet. Ja talle tuleb loogiline vastus: „Kuidas ma peaksin siis tegema?“ Tagasisidet andev inimene soovib tõeliselt aidata, kui ütleb: „Ära tee nii!“. Kuid teisel inimesel puuduvad piisavad teadmised ja kogemused, et välja mõelda, millega asendada see „keelatud“ tegevus.

Kuidas arendada oma pädevust?

1. Jaga oma kogemust..
2. Kaasa osalejate kogemused.

Ma ei pretendeeri avalike esinemiste guru tiitlile. Minu kogemusi on veidi rohkem kui igal osalejal, kuid viie osaleja koosviibimise üldine kogemus on juba suurem kui minu oma. Ja ma küsin: "Kuidas sina seda teed? Mida teeksid sina sellises olukorras? Kui sina teeksid selle ettekande, millise eesmärgi seaksid endale?" Igaühel jäävad siia mitte ainult oma vastused, vaid ka teiste osalejate vastused.

Minu roll siin on ideede valideerimine. Mõnikord võib inimene olla spetsiifiline, ja see, mis töötab tema jaoks, ei pruugi teistele sobida. Või tean, et ettepanek võib olla kahjulik. Siis avaldan oma arvamust, kuid jätan otsuse osalejate kätte.

Nii on meil klubis kujunenud veel üks reegel: kui sa ei tea — küsi nõu. Ja mulle see väga meeldib, sest kui keegi näiteks ei tea, millest esineda, saab ta lihtsalt tulla Speakers Clubi üldisesse vestlusesse ja küsida: "Kuidas te sellega toime tulete? Mida teete, kui Y?" Aitäh sellele, et me oleme suutnud luua turvalise keskkonna, ei karda inimesed küsimusi esitada ega küsida, isegi kui need tunduvad rumalad.

Kokkuvõtteks: mis aitab õppimisele kaasa?

Ehkki koosoleku käigus töötatud tagasiside oskuste skeem on väga lühidalt järgmine:

1. Tagasisidet annab ainult see, kes on ise esinenud.
2. Esiteks räägime kolm plussi, mis oli hea.
3. Toome välja kolm punkti, mida oleks võinud parandada.
4. Kasutame hinnanguid, milles kokku leppisime, ja arvestame esineja taset.
5. Töötame korraga kolme oskuse kallal, mitte rohkem.
6. Jagame kogemusi ja kasutame teiste kogemusi.
7. Ja kõige olulisem — ei tohi lubada tagasiside puudumist.

Kliendi- ja ettevõtte kogemus esinejate klubist

Enne seda konverentsi küsisin poisilt: "Kas oskused, mida saite Speakers Clubis, aitavad teid töös?" Ja siin on tagasiside, mida sain klubilt osalejatelt:

1. Oli lihtsam edastada oma ideid meeskonnale.
2. Arendav tagasiside aitab oluliselt algajate ja uute töötajate puhul.
3. Positiivse tagasiside kasutamine tõepoolest aitab meeskonda motiveerida.
4. Tagasiside oskused aitavad ka teistes koosolekutes struktureerida oma vastust ja püüda anda seda, mida inimene sinult kuulda soovib.

Mind, ettevõtte ERP-arenduse juhi tagasiside: "Nüüd tuleb tagasiside pärast mõnikord ise." Minu arvates on kõik need tagasisided väga oluline näitaja selle kohta, et inimesed on tõeliselt midagi õppinud.

Kui teil puudub tagasiside oma juhilt, kolleegidelt või alluvatelt, siis proovige seda otse küsida. Mõnikord võib seda teha isiklikult. Kui soovite saada konkreetsemat tagasisidet, struktureerige oma palve. Kirjutage kiri, kus palute oma juhilt/kolleegilt/team leadilt vastata konkreetsetele küsimusele. Märkige kindlasti, mis on teie jaoks oluline ja millest soovite juhiga rääkida. Võib-olla ei valda kõik juhid kvaliteetse tagasiside andmise oskust — see on normaalne. Aga kui teil endal on see oskus, siis suudate igalt inimeselt välja pigistada vajalikku kvaliteediga tagasisidet.

Sisendi tagasiside kultuuri. Jah, kõik ei käi regulaarselt meie klubi koosolekutel. Mõned tulid lihtsalt tutvuma ja enam ei tulnud. Kuid isegi need, kes lahkusid, saavad nüüd näidata teistele, kuidas tagasisidet paremini anda. Inimesed õpivad näidete põhjal ning kui konkreetse ja arendava tagasiside näiteid on palju, laieneb tagasiside kultuur. Eriti kui neid esitavad inimeste autoriteedid.

Kuidas korraldada tagasiside koolitust oma meeskonnas?

Muidugi, võite õpetada tagasisidet mitte ainult esinejate klubis, vaid ka muul viisil. Suurepärane, kui teil on juba ideid! Peamine on, et järgida järgmisi kriteeriume:

1. Õige keskkond. Turvaline ruum, kus on õigus eksida ja katsetada.

2. Uus huvitav teema põhjalikuks aruteluks. See võib olla mis tahes: uus tehnoloogia, uus praktika, meetod.

3. Lihtne liitumine. Et igal hetkel võiks uusi osalejaid liita, tuleb jälgida võrdsust, nii et algajate arvamust kuulatakse ja arvesse võetakse sama palju kui vanade liikmete oma.

4. Kestus ja regulaarne toimumine. Korraga: õige tagasiside andmine on keeruline oskus. Seda ei saa kiiresti õpetada. Olen märganud, et minu inimesed õppisid kolmanda tagasiside juures leidma plusse. Umbes kuuendal tagasisidel nad juba rohkem-vähem tabasid konkreetsust, kasulikkust ja konstruktiivsust. Inimestele on pidev praktika vajalik, et õppida seda õigesti tegema.

5. Tagasiside tagasisidele. Üks vajalik inimene on see, kes korrektselt juhendab, kuidas inimesed tagasiside oskusi treenivad. Esialgu andsin tagasisidet avalike esinemiste kohta. Siis hakkasid klubis osalejad seda ise tegema, ja mina andsin ainult tagasisidet nende tagasisidele. Seega, kui soovite olla selle projekti, klubi juht, siis langeb teie õlule ka esineja roll, peate aitama inimestel seda oskust omandada.

Kokkuvõttes arvan, et koolituse ja klubi vahel, et õpetada töötajaid tagasiside oskusi, võidab kindlasti klubi. Kuidas teie arvate, kas on võimalik selline klubi teie juures korraldada?

Allikas: habr.com