AgileDays 2019

21-22 märts 2019. aastal külastasime kolleegidega konverentsi AgileDays 2019, ja ma tahaksin sellest natuke rääkida.

Toimumiskoht: Moskva, Rahvusvaheline Kaubanduskeskus

Mis on AgileDays?

AgileDays on ig annual konverents paindliku protsessihalduse kohta, mis toimub juba 13. korda. Kui sa ei tunne mõisted nagu „tasandatud organisatsioonistruktuur” ja „meeskonna eneseregulatsioon”, siis soovitan sul lugeda Agile kohta.

Kuidas kõik toimus

Konverents kestis kaks päeva: neljapäev ja reede (nõustuge, et see on suurepärane nädalavahetuse algus juba kolmapäeval).

Konverentsi programm koosnes peaaegu 100 ettekandest ja töötubadest erinevatel teemadel. Esinejad olid erinevate ettevõtete töötajad ja juhid, kes rakendavad edukalt Agile meetodeid (ABBYY, Qiwi, HeadHunter, Dodo Pizza, ScrumTrek ja teised).

Reeglina kestis ühe esineja esitus 45 minutit, mille lõpus sai esitada küsimusi. Kahjuks polnud füüsiliselt võimalik kõikidele ettekannetele jõuda — esitlused toimusid samaaegselt erinevates saalides, seega pidi igaühel meist valima, kuhu minna (me ei kooskõlastanud, aga sageli kattusid meie huvid).

Kuidas valida, kuhu minna?

Esiteks lähtusime ettekande teemast. Mõned neist sobivad rohkem scrummasteritele, teised tooteomanikele. On ka selliseid, mis on eelkõige huvitavad ettevõtete juhtidele. Ma ei tea, miks, aga rahvas pidi olema ettekandele „Kuidas hävitada meeskonnatööd: juhend juhile”. Tundub, et korraldajad ei oodanud nii suurt huvi, kuna ettekande koht oli suhteliselt väike pressisaal (kõik ilmselt soovisid võimalikult ruttu teada, kuidas oma meeskondi hävitada).

Esitluste vahel toimusid kohvi-pausid, kus me koos istusime ja arutasime esinejate ettekandeid.

Ja mida kasulikku me õppisime

Ma ei saa öelda, et konverents oleks mu arusaama täielikult muutnud ja meid meie töö lähenemisviise ümber vaatama sundinud. Kuigi tõenäoliselt just nii olekski juhtunud, kui meie kolleegid (täpsemalt juhtkond) oleks ka aasta tagasi sarnasel üritusel osalenud, AgileDays 2018. Just sellest hetkest (võib-olla isegi veidi varem) oleme alustanud oma teekonda Agile'i transformatsioonile ja püüame rakendada teatud põhimõtteid ja lähenemisviise, millest rääkisid esinejad.

See konverents aitas mul enda peas kokku panna kõik, mida olin varem kuulnud kolleegidelt.

Siin on peamised (kuid mitte ainult) tööalased lähenemisviisid, millest esinejad oma monoloogides rääkisid:

Toote väärtus

Iga ülesanne, iga funktsioon, mis käivitatakse, peab endas sisaldama teatavat kasu ja väärtust. Iga meeskonna liige peab mõistma, miks ja milleks ta seda teeb. Ei ole vaja töötada töö nimel, parem minge kolleegidega mängige jalgpalli. (Võib-olla mõtlete samal ajal midagi head välja, kui palli mööda puutate).

Kahjuks meie riigisektoris (ja me tegeleme just riigihangete arendamisega) ei õnnestu alati tuvastada konkreetsete funktsioonide väärtusi. Mõnikord tuleb ülesanne "ülevalt" ja see tuleb täita, isegi kui kõik mõistavad, et see ei ole otstarbekas. Kuid püüame ka sellistes olukordades leida selle "toote väärtuse".

Iseseisvus ja autonoomsed meeskonnad

Suurt tähelepanu pöörati töötajate ja meeskondade iseseisvusele. Kui teie üle on pidevalt juht, kes jagab ülesandeid, "tõukab teid" ja püüab kõike kontrollida, ei tule sellest midagi head. See on halb kõigile.

Teie areng ja kasv heaks spetsialistiks muutub keerulisemaks ning juht ei saa mingil hetkel ikkagi kõiki protsesse kontrollida (osa teavet moonutatakse "katkenud telefoni" printsiibi alusel, teine osa — kaob täielikult silmist). Ja mis juhtub siis, kui selline inimene (juht) läheb puhkusele või haigestub? Oh ei, töö ju seisab temata! (ma ei usu, et kõik soovivad just seda).

Juht peab suutma usaldada oma töötajaid ega püüa olla „ainus sisenemiskoht“ kõigile. Töötajad omakorda peaksid püüdma näidata algatusvõimet ja huvi projektide vastu. Näha seda, on juhtidel oluliselt lihtsam loobuda kõikehõlmavast kontrollist kõigi üle.

Autonoomne meeskond on ennekõike enesekehtestav meeskond, mis suudab saavutada seatud eesmärke (projekte). Meeskond valib ise teed nende saavutamiseks. Neil ei ole vaja välist juhti, kes ütleks, mida ja kuidas teha. Kõik küsimused ja probleemid peavad olema arutatavad meeskonna sees. Jah, meeskond võib (ja peab) pöörduma juhi poole, kuid ainult juhul, kui nad mõistavad, et seda küsimust ei saa enam sees lahendada (näiteks kui on vajalik suurendada meeskonna ressursse, et projekt edukalt lõpule viia).

Organisatsiooni tasapinne struktuur

Liikumine põhimõttest „mina olen juht – sina oled alluv“ avaldab väga positiivset mõju ettevõtte kliimale. Inimesed hakkavad vabamalt suhtlema, nad ei ehita omavahel tinglikke piire „aga tema on ju juht“.

Kui ettevõte järgib „tasapinna struktuuri“ põhimõtet, siis ametikoht muutub formaalsuseks. Esikohale tõuseb inimese roll, mida ta meeskonnas täidab, ja see võib olla erinev: see võib olla inimene, kes suhtleb kliendiga ja kogub temalt nõudmisi; see võib olla scrumi juht, kes jälgib meeskonna protsesse ja püüab neid parandada ja optimeerida.

Meeskonna motivatsioon

Töötajate motivatsiooni küsimus ei ole jäänud tähelepanuta.

Palganumber ei ole ainus kriteerium, mis innustab inimest töötama. On palju muid aspekte, mis soodustavad tootlikku tööd. Tuleb rohkem suhelda oma töötajatega (mitte ainult tööalaselt), usaldada neid ja küsida nende arvamust, pidevalt tagasisidet hoida. On väga hea, kui kollektiivis tekib oma „korporatiivne vaim“. Võib välja mõelda oma atribuutikat, näiteks logod, t-särgid, mütsid (meil on muide see juba olemas). Tuleks püüda korraldada ühisüritusi, väljasõite loodusesse ja muid üritusi.

Kui inimesel on meeldiv ja mugav töötada meeskonnas, tundub töö temale ka huvitavam, tal ei tekki mõtet "kiiremini kätte 18:00, et siit kaduda".

Meeskonna uute töötajate otsing

Tundub, et uute töötajate otsinguga peaks tegelema HR-teenistus (sest nemad on ju selle jaoks olemas) ja juhi ülesanne (tema peab ka midagi tegema). Miks peaks siis meeskond ise selles osalema? Neil on niigi projektil palju tööd. Vastus on tõeliselt lihtne — keegi ei tea paremini kui meeskond ise, mida nad kandidaadilt ootavad. Ainult nemad peavad selle inimesega hiljem töötama. Miks mitte anda neile võimalus ise teha see oluline valik?

Jaotatud meeskond

21. sajand on käes ja pole sugugi vajalik, et igaüks meist sõidaks hommikul kell 9 kontorisse (eriti IT-sektoris). Produktiivselt saab töötada ka kodust. Ja kui inimene töötab kodus, mis takistab tal töötamast teisest linnast või isegi teisest riigist? Just nii — miski ei takista.

Jaotatud meeskonna hea külg on see, et sul on rohkem võimalusi otsida vajalikku töötajat sobivate kriteeriumide järgi (oskused, kogemus, palga tase). Olge nõus, valik kandidaatide hulgast üle kogu Eesti on oluliselt suurem kui ainult ühe linna piires. Samuti vähenevad märkimisväärselt kulud selliste töötajate puhul (kontori, tehnika pidamine).

Sellise töö puhul on ka negatiivne aspekt — inimesed ei näe üksteist. On väga raske töötada inimesega, kelle keskelt te ei tunne. Regulaarne videokõned ja perioodilised ühised ettevõtte üritused (vähemalt kord aastas) võivad selle probleemi kergesti lahendada.

Avatud palgad ja ettevõtte muud rahaküsimused

Küljelt võib see tunduda veidi ebatavaliselt, kuid uskuge, mõnel ettevõttel see toimib. Lähenemine seisneb selles, et iga ettevõtte töötajal on võimalus näha, kui palju teenivad tema kolleegid (! ja isegi kui palju teenib tema juhtkond).

See on piisavalt keeruline protsess ja avatud palkade süsteemi rakendamiseks tuleb kulgeda väga järk-järgult. Esiteks tuleb ühtlustada töötajate palgad, et vältida olukordi, kus üks inimene teenib sama töö eest 5 rubla, samas kui teine saab lausa 15. Tuleb olla valmis vastama küsimustele nagu: "Aga miks teenib Petja rohkem kui mina?"

Oluline on märkida, et palkade avalikustamine on vaid jäämäe tipp. Veel on palju teisi finantsnäitajaid, millest töötajatele teada anda oleks kasulik ja huvitav.

Ja lõpuks (nõnda lõpetas oma kõne praktiliselt iga esineja): ära arva, et kindel lähenemine ettevõtte ja meeskonna protsessidele töötab 100% kõikide puhul. Kui see tõesti nii oleks, oleksid kõik juba ammu edukad. Tuleb mõista, et me kõik oleme inimesed ja kõik oleme erinevad. Igaühega on vaja individualiseeritud lähenemist. Edu peitub just selles, et leida see "oma" võtmekoht. Kui sul on keeruline töötada Scrum'i järgi, ära sunni end ega oma meeskonda. Proovige näiteks kanbani. Võib-olla on see just see, mida vajate.

Katsuge, eksperimenteerige, tehke vigu ja proovige uuesti, ja siis kindlasti saate hakkama.

Allikas: habr.com