IT värbamine. Otsides tasakaalu protsessi ja tulemuse vahel.

1. Strateegiline visioon

Tooteettevõtte eripära ja väärtus, selle põhifookus ja ülesanne on klientide rahulolu, nende kaasamine ja brändile truuduse loomine. Loomulikult toimub see ettevõtte toodetud toote kaudu. Seega võib ettevõtte globaalset eesmärki kirjeldada kaht osana:

• Toote kvaliteet;
• Tagasiside kvaliteet ja muutuste juhtimine seoses klientide/kasutajate tagasisidega.

Seega on värbamisdirektsiooni peamine ülesanne kvaliteetne otsing, valik ja A mängijate ligimeelitamine. Nende ülesannete aluseks tuleb pidada: reguleeritud ja kirjeldatud poliitikad ning protseduurid; pidev jälgimine ja uuenduste rakendamine.

Teisest küljest peame meeles pidama, et organisatsioon eksisteerib ainult siis, kui see on kasumlik. Seetõttu on oluline leida õige tasakaal, unustamata, et mõistamata liialdus mis tahes äärmuslikus väljenduses toob alati kaasa negatiivse poole:

• Äärmuslikult innovatiivse lähenemise tagajärg. "Laboratooriumifirma", mis ei genereeri tulu, vaid toob pidevalt kahjumit.
• Bürokraatia. Ühelt poolt ei saa staatiline organisatsioonistruktuur olla konkurentsivõimeline kaasaegse turu dünaamikas.

Teiselt poolt, kui vaadata bürokraatiat liiga range ametijuhendite määratlemise kaudu, jätab see töötaja ilma kriitilise ja loova mõtlemise võimest, tema autonoomiategevused degradeeruvad ning ta ei suuda enam pingutada üle oma piire. Kui ametijuhend ei täida mitte ainult range juhi rolli, kontrollides sõna-sõnalt iga töötaja sammu, vaid piirab ka tema funktsioone ühtsete ja ühe suunaliste ülesannetega, mis nõuavad ainult ühe liigi närvivõrkude kasutamist, siis teise liigi need võrgud allasurutakse järk-järgult.

Bürokraatia liigsetes kandidaatide valimise protseduurides põhjustab selle, et A mängijad võtavad teise ettevõtte pakkumise, samas kui meie kaotame aega, kasumit ja konkurentsivõimet.
Jah, me kindlasti saame öelda, et suudame leida teisi A mängijaid, näiteks neid, kes ei ole aktiivselt otsingul. Ja nende me suudame kindlasti kätte saada. Kuid mitte alati ei pruugi see nii olla (vt allpool punkti A mängijate kohta).

• A mängijad. Kahjuks tuleb arvesse võtta, et me ei pruugi alati suudelda saada superstaari oma meeskonda. Põhjused võivad olla täielikult meist sõltumatud: kandidaat võib olla oma praeguse organisatsiooni suhtes äärmiselt lojaalne, ta ei pruugi resoneerida meie ettevõtte spetsiifikaga, olla katastrooofiliselt üle eelarve, töötada praeguses organisatsioonis liiga lühikese aja, et kaaluda uusi pakkumisi …

Ja ei tohi unustada esitada endale ilmne küsimus: kas meil on A mängijat üldse vaja? Kas suudame hoida Rock Star'i dünaamiliselt areneval ja äärmiselt konkurentsitihedal turul, arvestades ettevõtte praegust küpsusastet, selle finantsseisundit ja olemasolevat, tänapäeva jooksul, kasu paketti?

2. Eesmärgid

Eesmärk nr 1 Suurendada kaasatud kandidaatide kvaliteeti ja asjakohasust
Eesmärk nr 2 Tagada õige tasakaal kvaliteedi/asjakohasuse ja kiirus/maht (nii kandidaatide kaasamisel kui ka protsesside efektiivsuses)
Eesmärk nr 3 Optimeerida olemasolevaid protsesse, muuta need paindlikumaks

Igas ettevõttes tuleks purselda kõiki kolme eesmärki, ilma eranditeta. Küsimus on vaid selles, millised neist on igas ettevõtte küpsuse etapis prioriteetsed või kui tugevalt korreleerib iga neist ettevõtte tegevuse / toote spetsiifikaga. Kahjuks ei ole olemas meetodit, mis võimaldaks kirurgiliselt eraldada eraldi võetud protsessi kogu mitmekesisusest ja hinnata selle mõju üldisele tulemusele, olukordades, kus mitmed protsessid viiakse ellu samaaegselt ja paralleelselt üksteisega.

Seega, kui teie värbamisosakond on alles algstaadiumis, siis palun kasutage loogikat – ärge koormake seda kohe suure hulga protseduuride ja tegevustega. Tehase masin, mis tööks vajab vaid kahte pedaali, näeb naljakas välja, kui sellele on antud sadade lehtede pikkuses kasutusjuhend. Nii ka kahe inimesega osakond, kes töötab kuu aega ühe töökoha nimel, ei vaja sadu juhiseid. Suure hulga juhiseid on vaja vaid seal, kus tuleb hakata korda looma.

Siin on, millele tõeliselt tähelepanu pöörata uue osakonna loomisel: see on aruandlus ja statistika. Te ei saa oma keha seisundit täpselt intuitiivselt hinnata. Selleks on vaja seadmeid. Nii on ka teie osakond täisvereline elusorganism. Selle temperatuuri mõõtmiseks peate kasutama mõõdikute süsteemi. Tulevikus muudatuste juhtimiseks vajate samuti mõõdikute süsteemi. (Kuidas õigesti mõõdikute osas otsustada, loe minu artiklist: „Kuidas seadistada meeskonna värbamise motivatsioonisüsteemi“).

Esialgsed tulemused:

• Juhindu terve mõistuse ja loogika järgi – ära koorma osakonda tarbetute protsessidega.
• Oska mõõta seda, mida toodad.
• Alusta väikesest. Rakenda kõike järk-järgult. Nii on iga uue elemendi olulisust palju lihtsam hinnata.

3. Muudatuste juhtimine

Oletame, et me järgime teises punktis kirjeldatud loogikat. See tähendab, et meil on:

a) mitu rakendatud põhiprotsessi osakonnas;

b) mõõdikute süsteem, mis mõõdab nende põhiprotsesside efektiivsust kompleksis, sõltuvalt prioriteetidest põhieesmärkide №1, №2, №3 järgi.

Kui meil tekib kasvava mahuga vajadus tõsisema korralduse järele, lisame järk-järgult uusi protsesse. Soovitatav uus protsesside lisamise sagedus on mitte rohkem kui üks uus protsess kvartalis. Kolm kuud on minimaalne periood, pärast mida võib rääkida vähemalt mingist pidevast sõltuvusest, vaadates mõõdikute oleku muutusi. Objektiivsel juhul, isegi kiire kasvu tempos, ei vaja ettevõtted uute protsesside dünaamilisemalt elluviimist. Vastasel juhul kaasneb see riskidega. Sest kogu uue tõhususe jälgimine muutub võimatuks. Ja see toob paratamatult kaasa kaose.

Mõõtmised

Sageli hindavad juhid muudatusi väga pinnapealselt. Peavad näiteks, et värbamissektori peamine eesmärk on meelitada üha rohkem kandidaate, mõõdavad nad iga uue protsessi väärtust läbi selle ainukese näitaja. Kuid see on väga kitsas vaatenurk. Vaadake eespool toodud meie eesmärkide näiteid:

• Eesmärk nr 1 – kvaliteet ja värbatud kandidaatide asjakohasus ei saa kindlasti olla hinnatud vaid värbamisprotsentide kaudu. Antud juhul on üks näitaja, millele tuleks kõigepealt tähelepanu pöörata, prooviperioodi läbinud kandidaatide arv.
• Eesmärk nr 2 – siin peame tõeliselt pöörama tähelepanu värbatud kandidaatide koguarvule, kuid samas võrreldes seda eelneva punkti kvaliteedi näitajaga, otsides tasakaalu, mida teie ettevõte vajab.
• Eesmärk nr 3 – see on väga keeruline punkt ja näide eesmärgist, kus pinnapealne mõõtmine on äärmiselt ohtlik, kuna see võib ebatäpselt kajastada toimuva olemust. Selles juhtumis oleks meil mitte ainult kasulik analüüsida eelneva kahe punkti mõõdikuid, et mõista protsesside optimeerimise taset, vaid ka täiendava pildi saamiseks mõõta näiteks Hiring Managers 360, kui indikaator olemasolevate protsesside paindlikkuse / mugavuse / arusaadavuse kohta.

4. Järeldused

Valem näib olevat väga lihtne:

P1+P2=1,

Kus: P1 ja P2 on olemasolevad baastasemed;
1 – meie praegune mõõdetav tulemus.

Siis, uue protsessi rakendamisega, pole selle panuse arvutamine sugugi keeruline:

P1+P2+P3=1

P3 = igasuguse kõrvalekalde jaoks 1

Tegelikult on probleem kahes asjas: kiirus ja kaos. Püüdes teha võimalikult palju ja saavutada võimalikult kõrgeid tulemusi, lõppkokkuvõttes ebaõnnestume. Sest uut ei saa arvutada, ilma et tal oleks aega end ilmutada. See võimetus arvutustes toob kaasa kaose, mis omakorda viib pimeduse seisundisse, kes otsib väljapääsu metsast. Astudes sellele rajale, on ebatõenäoline, et suudate isegi elementaarseid asju märgata. Ükski arvutus ei tule tõenäoliselt isegi jutuks.

Seetõttu, enne kui hakkate midagi olulist ellu viima, investeerige aega, et kõik praegu põhjalikult analüüsida. Vastasel juhul kaotate tulevikus palju rohkem aega.

Allikas: habr.com