🥇How We Grew a Systems Analyst from Scratch

Kas teie ettevõtte vajadused kasvavad, kuid oskustega inimesi napib? Mida sel juhul teha? Kust leida vajalike oskustega inimesi ja kas see on üldse tasub vaeva?

Kuna probleem, pehmelt öeldes, ei ole uus, siis lahenduste teid on juba olemas. Ühed ettevõtted kasutavad väljaõppimise skeemi ja kaasavad spetsialiste väljastpoolt. Teised laiendavad otsingu geograafiat ja kasutavad personalifirmade teenuseid. Kolmandad leivad inimesi ilma kogemuseta ja kasvatavad neid endale sobivaks.

Üks meie tõsisemaid projekte süsteemianalüütikute ettevalmistamiseks nullist oli ilmselt Süsteemianalüüsi Kooli projekt, millest rääkis Kirill Kapranov novembris toimunud AnalyzeIT MeetUp #3. Enne projekti astumist otsustasime aga katset teha: võtsime inimesega, kellel ei olnud kogemust, ja proovisime kasvatada temast süsteemianalüütiku, kes vastaks meie nõudmistele. Allpool — kuidas analüütikut ette valmistada ja mis sellest ettevõtmisest lõpuks välja tuli.

Dasha'ga kohtusin ma esimesel analüütikute koosolekul, korraldatud Alfa-Banka töötajate poolt. Sama päeva jooksul pakuti mulle võimalust saada selle mentoriks ja läbi viia analüüsi õppeprogramm nullist. Ma nõustusin.

Oktoobris algas õppeprogramm. Üldiselt ei erinenud see oluliselt süsteemianalüütiku õppeprogrammist, kellel on kogemus (täiendavalt süsteemianalüütikute värbamise, õppe ja arendamise kohta Alfa-Bankis rääkis Svetlana Mikhéeva ettekandes AnalyzeIT MeetUp #2). Meie, Dasha ja mina pidime läbima samad etapid — koostama «100 päeva plaan», läbima vahehindamise ja edukalt lõpetama katseaja. Kuid igal etapil olid oma eripärad.

100 päeva plaan

Iga uue analüütiku jaoks koostame 100 päeva plaani. See fikseerib uue töötaja eesmärkide nimekirja ja mõõdikud nende saavutamise hindamiseks. Kuid kui eesmärgid ja mõõdikud kogenud spetsialistide jaoks on enam-vähem arusaadavad (kuna olemas on akumuleeritud plaanide baasi), siis millised eesmärgid seadke nullist analüütikule? No muidu kui meeles pidada, kes ja kuidas ennast kutsub, mida me siin üldse teeme ja kust saab midagi süüa.

Selle küsimuse arutamiseks korraldasime kohtumise juhtide osalemisel. Koostasime ootused uuele analüütikule 100 päeva pärast ja fikseerisime need plaanis kolme ploki kaudu — Scrum, Arhitektuur, Analüütika.

Scrum. Dasha valmistati ette toote meeskonnale, samas kui enamik meie toote meeskonnad töötavad Scrum'i kaudu (muidugi meie eripärade arvestamisega). Seetõttu ootasime plaani täitmise tulemusena, et uus analüütik mõistab terminoloogiat ja aktsepteeritud lähenemist Pangatoote arendamisel.

Architecture. Meie analüütikud on "mini-arhitektid", kes tegelevad tulevase toote arhitektuuri projekteerimisega. On selge, et 100 päevaga arhitektiks saada ei õnnestu (isegi "mini"). Kuid mõistmine ettevõtte arhitektuuri põhimõtetest, rakenduste projekteerimise protsessist uue internetipanga jaoks juriidiliste isikute ja füüsiliste isikute ettevõtjate jaoks (onboarding toimus meeskonnas, mis arendab rakendusi selle kanali jaoks), nende struktuur peaks siiski selguma.

Analüütika. Esimese kahe ploki osakaal oli vastavalt 10% ja 20% edukalt läbitud plaanist 100 päeva jooksul. Peamine rõhk oli suunatud hard-skills'i arendamisele — oskus töötada eraldi moodulite, meistrisüsteemide ja arendatud rakendustega, oskus tuvastada mittevastavusi rakendamise ja esitatud nõuete vahel ning kirjutada ülesanded nende kõrvaldamiseks, oskus säilitada projektdokumentatsiooni struktuuri ja hallata dokumentatsiooni erinevate rakenduste kihtide kohta. Samuti ei jätnud me tähelepanuta soft-skills'e, mis mängivad olulist rolli, näiteks vajaliku teabe leidmisel meeskonnas. Siiski mõistsime, et see ei ole kiire protsess, seega panime suurema rõhu esimeses kategoorias olevatele oskustele.

Iga ploki raames sõnastati eesmärgid ja oodatavad tulemused. Iga eesmärgi jaoks pakuti välja materjalid, mis aitavad saavutada (soovitatavad raamatud, siseotse ja muud kasulikud asjad). Sõnastati kriteeriumid oodatud tulemuste saavutamise hindamiseks.

Vahehindamine

Poolte pärast poolteist kuud teeme vahekokkuvõtte. Eesmärk on koguda tagasisidet, hinnata uue analüütiku edusamme ning vajadusel kohandada tema onboardingut. Vahehindamine viidi läbi ka Dasha jaoks.

Hindamises osales viis inimest, kõik onboarding'i meeskonnast. Iga osalejat paluti vabalt anda tagasisidet, vastates rida küsimustele. Küsimused olid üsna põhjalikud - "Kuidas hindaksid Dasha analüütikuna? Mis tal hästi õnnestub ja mis mitte? Kuidas ta võiks areneda?"

Huvitav ebaselgus, et neli viiest inimesest ei suutnud hinnangut anda. Nii tuvastasime järgneva probleemi. Kõik analüütilised ülesanded läksid alguses minule, seejärel edastasin osa neist Dasha'le. Dashade töö tulemused läbisid esmalt minu ülevaate ning seejärel jõudsid meeskonnani. Selle tulemusena piirdus kogu meeskonna ja meie uue analüütiku suhtlus minuga, meeskond ei näinud Dashat analüütikuna ega saanud talle tagasisidet anda. Seetõttu keskendusime onboardingu teises pooles otsese suhtluse loomisele uue analüütiku ja meeskonnaliikmete vahel (tere, pehmed oskused).

Katselise perioodi lõpetamine

Nüüd on möödunud 100 päeva, teeme kokkuvõtteid. Kas Dasha suudis plaani täita ja kõik seatud eesmärgid saavutada? Kas suutsime kasvatada analüütiku nullist?

100-päevane plaan on täidetud 80%. Tagasiside saadi viielt meeskonna liikmelt. Seekord suudeti märkida positiivseid aspekte meie uue analüütiku töös ja anda talle soovitusi edasiseks arenguks. Huvi tõttu, mida Dasha märkis kokkuvõtte tegemisel. Tema arvates oleks kogenud spetsialist võinud antud plaani täita paar nädalat. Minu arvates on see märk, et Dasha on tööprotsessiga harjunud ja tal on selge arusaam, milliseid teadmisi ja oskusi ta on omandanud onboardimise ajal.

Aasta pärast

Aasta on möödunud alates katseaja lõpust. Dasha näitab suurepäraseid tulemusi. Ta on juba osalenud kahe uue toote lansseerimisel. Praegu tegeleb ta ühe uue internetipanga peamise mooduli — juriidiliste isikute ja füüsilisest isikust ettevõtjate — korrespondentsimooduli analüüsiga. Veelgi enam, Dasha on mentorirollis ja viib läbi onboardimise uuele analüütikule, kellel on varasem kogemus.

Just thanks to the experience we gained from training a systems analyst from scratch, we were able to launch the Systems Analysis School, prepare, and hire seven more people. Have you ever had a similar experience in training specialists from scratch? How justified do you think this approach is for selecting people with the necessary competencies?

Ainult registreeritud kasutajad saavad küsitluses osaleda. Logige sisse, palun.