Kuidas mitte jääda digital-transformatsioonist ilma

Spoiler: alustada inimestest.

Hiljutine küsitlus tegevjuhtide ja tipppersonalide seas näitas, et digitaliseerimisega seotud riskid on 2019. aasta number 1 arutelu teema. Siiski ei saavuta 70% kõikidest transformeerimise algatustest oma eesmärke. Prognooside kohaselt läks mullu digitaliseerimisele kulutatud 1,3 triljonist dollarist 900 miljardit tühja. Kuid miks on mõned transformeerimise algatused edukad ja teised mitte?

Venemaa turu mängijate arvamused uute äritrendide osas on lahknevad. Ühel Peterburi peamisel IT-konverentsil "Valged ööd" kõlasid arvamused, et digitaliseerimine on uus hüpe, mis on oma asjatundlikkuse tõestanud ja kiiresti möödub. Vastased väitsid, et digitaalne transformatsioon on vältimatu uus reaalsus, millega tuleb kohaneda juba praegu.

Igal juhul, uurides välisettevõtete kogemusi, võib meenutada mitu ebaõnnestunud näidet, näiteks General Electric ja Ford.

Transformeerimise ebaõnnestumised

Aastal 2015 teatas ettevõte GE GE Digitali loomimisest — ettevõttest, mille ülesanne on keskenduda digitaalsetele toodetele ja esmajärjekorras müügiprocesside ja tarnijate suhete digitaliseerimisele. Üksuse saavutustest hoolimata pidi ettevõtte CDO lahkuma oma ametist mõnede aktsionäride surve tõttu aktsiahindade stagnatsiooni tõttu.

GE ei ole ainus ettevõte, mille tulemused on digitaliseerimise taustal langenud. Aastal 2014 teatas Fordi tegevjuht Mark Fields oma suurtest plaanidest ettevõtte digitaliseerimiseks. Kuid hiljem projekti lõpetati, kuna ettevõtte aktsiahinnad langesid pidevalt kasvavate kulude tõttu.

Mis määrab transformeerimise edu?

Paljud Venemaa ettevõtted käsitlevad digitaalset transformatsiooni kui uute IT-süsteemide rakendamist ärioprotsesside optimeerimiseks, samas kui selle protsessi evangelistid väidavad, et digitaliseerimine ei ole ainult investeeringud infrastruktuuri, vaid ka strateegia muutmine, uute oskuste arendamine ja ärioprotsesside ümberkorraldamine.

Digital-ühenduse pooldajate arvates seisab protsessi aluseks ettevõtte fookuse muutmine tootmisvõimetelt klientide vajadustele ja kõigi protsesside ülesehitamine klientide kogemuse parendamise ümber.

Miks on inimesed olulised?

KMDA uuring "Digitaalne üleminek Venemaal" näitab, et töötajad ja tippjuhid hindavad ettevõtte transformatsiooni taset erinevalt.

Tippjuhtkond hindab ettevõtte töös digitaalsete tehnoloogiate kasutamist kõrgemaks kui tavapärased töötajad. See võib viidata sellele, et juhtkond võib olukorda üle hinnata, samas kui tavapärased töötajad ei ole kursis kõigi projektidega.

Uurijad väidavad ühiselt, et mitte ükski organisatsioon ei saa kasutada järgmise põlvkonna tehnoloogiate eeliseid, ilma et töötajad oleksid nende strateegia keskmes. Et mõista, miks, peame kaaluma kolmes olulist elementi digitaalses transformatsioonis.

Esiteks – kiirus

Masinõpe ja automatiseerimine võivad kiirendada kõiki äri funktsioone, alates tarneahelatest ja klienditeenindusest kuni raamatupidamise, inimressursside, turvalisuse ja IT jagamiseni. Need võimaldavad samuti äri protsessidel iseseisvalt kohanduda ja täiustuda.

Teiseks – intelligentsus

Ettevõtted on traditsiooniliselt toetunud ajalooliste KPI-de analüüsile, et luua uusi hüpoteese. Need mõõdikud on kiiresti andmas teed tööriistadele, mis kasutavad masinõpet reaalajas olukorra jälgimiseks. Töökeskkonda sisseehitatud põhimõte kiirendab ja parandab inimese otsuste tegemist.

Kolmas ja kõige olulisem element – inimkogemuse olulisus

Digitaalsete tehnoloogiate abil saavad ettevõtted parendada brändiga suhtlemise kogemust nii kliendi kui ka tööandjana. See kogemus nõuab pidevat kvaliteedi parendamist äri eesmärkide saavutamiseks.

Ja siiski, nagu iga tehnoloogilise muutuse puhul, võivad mõtte- ja käitumise kohandamine osutuda kõige raskemaks ja tähtsamaks ülesandeks, mille ületamiseks tuleb tegeleda.

Iga nende elementide ette võib osutuda hävitavaks. Koos nad tähendavad üht suurimat muutust tööajaloos. Ettevõtted võivad investeerida uuenduslike tehnoloogiate omandamisse, et kiirendada digitaalse ülemineku protsessi, kuid need investeeringud jäävad tühjaks, kui töötajad ei aktsepteeri seda muutust. Selle kasu saamiseks peavad ettevõtted looma tugeva sisemise raami.

5 edukate ettevõtete õppetundi

Märtsis 2019 ilmus Harvard Business Review's artikkel, mille kirjutasid 4 aktiivset CDO-d ettevõtetest. Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard ja Vernon Irwin ühendasid oma kogemused ja koostasid 5 õppetundi tulevastele CDO-dele. Lihtsalt öeldes:

Õppetund 1: Enne investeerimist määrake oma äristrateegia. Ükski tehnoloogia ei suuda tagada „kiirust“ või „uuendust“ iseenesest. Parim tööriistade kombinatsioon konkreetse organisatsiooni jaoks varieerub visiooni järgi.

Õppetund 2: Kasuta siseringi inimesi. Sageli kaasavad ettevõtted väliseid konsultante, kes kasutavad universaalseid meetodeid „maksimaalsete tulemuste“ saavutamiseks. Ekspertide soovitus on kaasata ümberkujundamisesse ekspertide seas töötajaid, kes tunnevad hästi kõiki protsesse ja ärireegleid.

Õppetund 3: Analüüsige ettevõtte tööd kliendi vaatepunktist. Kui ümberkujundamise eesmärk on suurendada klientide rahulolu, tuleb esmalt rääkida ise klientidega. Oluline on, et juhid ootavad suuri muudatusi, kui tutvustavad mitmeid uusi tooteid, samas kui praktika näitab, et parimad tulemused tulevad väikeste muudatuste kaudu paljudes erinevates äriprotsessides.

Õppetund 4: Tunnustada töötajate hirme uuenduste ees. Kui töötajad saavad aru, et digitaalne transformatsioon võib ohustada nende töökohti, võivad nad teadvustatult või alateadlikult vastanduda muutustele. Kui digitaalne transformatsioon osutub ebaefektiivseks, loobub juhtkond lõpuks püüdlustest ja nende tööd hoitakse alles. Juhtide jaoks on äärmiselt oluline tunnustada neid hirme ja rõhutada, et digitaalne transformatsiooniprotsess on võimalus töötajatele oma oskusi tuleviku turule tõsta.

Õppetund 5: Kasutage Silicon Valley idufirmade tööd põhimõtteid. Need on tuntud kiire otsustamise, prototüüpimise ja tasandatud struktuuride poolest. Digitaalse transformatsiooni protsess on oma olemuselt määramatu: muudatused peavad olema tehtud eelnevalt ja seejärel neid kohandada; otsused tuleb teha kiiresti. Seetõttu segavad traditsioonilised hierarhiad. Parim on omada ühtset organisatsioonistruktuuri, mis on mõnevõrra eraldatud ülejäänud organisatsioonist.

Kokkuvõte

Artikkel on pikk, kuid järeldus on lühike. Ettevõte ei ole vaid IT-architektuur, vaid inimesed, kes ei saa töölt koju minna ja hommikul uute oskustega tagasi tulla. Digitaalne transformatsioon on katkematu protsess mitmete suurte rakenduste ja tohutu arvu väikeste „lihtsustamiste” tõttu. Parim tulemus saavutatakse strateegilise planeerimise ja pideva mikro-hüpoteeside testimise kombinatsiooniga.

Allikas: habr.com