Spoiler: alustada inimestest.
Hiljutine küsitlus tegevjuhtide ja tipptasemel juhtide seas näitas, et digitaaltransformatsiooni riskid on 2019. aastal arutelu nr 1 teema. Sellegipoolest ei saavuta 70% kõikidest transformatsiooni algatustest oma eesmärke. Arvatakse, et eelmisel aastal kulutatud 1,3 triljonist dollarist läks 900 miljardit tühja. Miks mõned transformatsioonialgatused õnnestuvad, samas kui teised kukuvad läbi?
Venemaa turuosaliste arvamused uute äri suundumuste osas on eriarvamuslikud. Näiteks ühe suure Peterburi IT-konverentsi "Valged Ööd" arutelul kõlasid arvamused, et digitaliseerimine on uus hype, mis on osutunud ebaefektiivseks ja möödub kiiresti. Oponendid väidavad, et digitaalne transformatsioon on vältimatu uus reaalsus, millega tuleb hakata kohanema juba praegu.
Igal juhul, uurides välismaiste ettevõtete kogemusi, võib meenutada mitmeid ebaõnnestunud näiteid, nagu General Electric ja Ford.
Transformatsiooni ebaõnnestumised
2015. aastal teatas GE GE Digitali loomise kohta — ettevõtte, mis pidi keskenduma digitaalsetele toodetele ja eelkõige müügiprotsesside ja tarnijate suhete digitaliseerimisele. Hoolimata osakonna edust pidi ettevõtte CDO lahkuma oma ametist mõnede aktsionäride surve all aktsiahinna stagnatsiooni tõttu.
GE ei ole ainus ettevõte, kelle näitajad on digitaalsetest muutustest tingituna langenud. 2014. aastal teatas Fordi direktor Mark Fields oma hiiglaslikest plaanidest ettevõtte digitaliseerimiseks. Kuid hiljem projekt suleti seoses aktsiakahjude ja pidevalt suurenevate kuludega.
Mis määrab transformatsiooni edu?
Paljud Venemaa ettevõtted käsitlevad digitaalset transformatsiooni kui uute IT-süsteemide rakendamist äri protsesside optimeerimiseks, samas kui selle protsessi evangelistid väidavad, et digitaliseerimine pole mitte ainult investeering infrastruktuuri, vaid ka strateegia muutmine, uute kompetentside arendamine ja äri protsesside ümberkujundamine.
Protsessi aluseks on, nagu digitaliseerimise poolehoidjad väidavad, suuna muutmine ärivõimetelt klientide vajadustele ja kõigi protsesside ülesehitamine kliendikogemuse parandamiseks.
Miks on inimesed olulised?
KMDA uuring "" näitab, et tavalised töötajad ja tipptasemel juhid hindavad ettevõtte transformatsiooni taset erinevalt.
Tipptasemel juhtkond hindab digitaalsete tehnoloogiate kasutamist ettevõtte töös kõrgemaks kui tavalised töötajad. See võib viidata sellele, et juhid võivad olukorda üle hinnata, samas kui tavalised töötajad ei pruugi olla teadlikud kõigist projektidest.
Uurijad kinnitavad, et ükski organisatsioon ei saa kasutada uusimate tehnoloogiate eeliseid, kui ei sea töötajaid oma strateegia keskpunkti. Kuni saame aru, miks, peame vaatama kolme peamist digitaalsete muudatuste elementi.
Esiteks — kiirus
Masinõpe ja automatiseerimine saavad kiirendada kõiki äri funktsioone, alates tarneahelatest ja klienditeenindusest kuni rahanduse, personalijuhtimise, turvalisuse ja IT jagamiseni. Need võimaldavad ka äri protsessidel kohaneda ja iseseisvalt areneda.
Teiseks — intelligentsus
Ettevõtted on traditsiooniliselt tuginenud KPI-dele "mineviku vaatamine" — saadud tulemuste analüüsimisele uute hüpoteeside loomiseks. Need mõõdikud asenduvad kiiresti töövoogu integreeritud tööriistadega, mis kasutavad masinõpet olukorra reaalajas jälgimiseks. Töövoo integreerituna kiirendab ja parandab see inimese otsustusprotsessi.
Kolmas ja kõige olulisem element — inimkogemuse tähtsus
Digitaalsete tehnoloogiate abil saavad ettevõtted parandada brändiga suhtlemise kogemust nii kliendi kui ka tööandjana. See kogemus nõuab pidevat kvaliteedi parandamist äriülesannete saavutamiseks.
Kuid nagu iga tehnoloogilise muutuse puhul, võib mõtte ja käitumise kohandamine osutuda keeruliseks ja kõige olulisemaks ülesandeks, mille ületamine on vajalik.
Iga neist elementidest eraldi võivad olla hävitavad. Koos nad esindavad üht suurimat muutust tööajaloo jooksul. Ettevõtted võivad investeerida edasijõudnud tehnoloogiate omandamisse, et kiirendada digitaalset transformatsiooni, kuid need investeeringud jäävad tühjaks, kui töötajad ei aktsepteeri seda muutust. Selle muutuse ära kasutamiseks peavad ettevõtted looma tugeva sisekonstruktsiooni.
5 õppetundi edukaid ettevõtteid
Märtsis 2019 ilmus Harvard Business Review's artikkel, mille kirjutasid neli tegevjuhina töötavat CDO-d. Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard ja Vernon Irwin ühendasid oma kogemused ja kirjutasid 5 õppetundi tulevastele CDO-dele. Kokkuvõttes on:
Õppetund 1: Enne investeerimist määrake oma äristrateegia. Ei ole ühtegi tehnoloogiat, mis tagaks "kiiruse" või "innovatsiooni" iseenesest. Parim tööriistade kombinatsioon konkreetse organisatsiooni jaoks varieerub visioonist visioonini.
Õppetund 2: Kasutage siseringi inimesi. Tihti kaasavad ettevõtted väliseid nõustajaid, kes kasutavad universaalseid meetodeid "maksimaalsete tulemuste" saavutamiseks. Eksperdid soovitavad kaasata muutuste elluviimisse ettevõtte töötajaid, kes tunnevad kõiki protsesse ja ettevõtte peeneid nüansse.
Õppetund 3: Analüüsige ettevõtte tööd kliendi vaatenurgast. Kui muutuste eesmärk on suurendada klientide rahulolu, tasub enne kõike rääkida klientidega endaga. Oluline on, et juhid ootavad suurt muutust, kui rakendatakse mõningaid uusi tooteid, samas kui praktika näitab, et parimad tulemused tulevad mitmest väikesest muudatusest paljusid erinevates äriprotsessides.
Õppetund 4: Tunnistage töötajate hirmutunnet uuenduste ees. Kui töötajad mõistavad, et digitaalne transformatsioon võib ohustada nende tööd, võivad nad teadlikult või teadmatult muutustele vastu seista. Kui digitaalne transformatsioon osutub ebaefektiivseks, loobub juhtkond lõpuks pingutustest ja nende töö jääb alles. Juhtide jaoks on väga oluline ära tunda need mured ja rõhutada, et digitaalne transformatsioon on võimalus töötajate oskuste arendamiseks vastavalt tuleviku turule.
Õppetund 5: Rakendage Silicon Valley start-upide tööpõhimõtteid. Nad on tuntud oma kiire otsustamise, prototüüpimise ja lamedate struktuuride poolest. Digitaalne transformatsioon on olemuslikult ebamugav: muudatusi tuleb teha eelnevalt ja seejärel kohandada; otsused peavad olema kiirelt vastu võetud. Seetõttu takistavad traditsioonilised hierarhiad. Paremini on omakorda rakendada ühte organisatsioonilist struktuuri, mis on osaliselt lahus ülejäänud organisatsioonist.
Kokkuvõte
Artikkel on mahukas, kuid järeldus lühike. Ettevõte ei ole ainult IT-arhitektuur, vaid inimesed, kes ei saa kodust lahkuda ja hommikul uusi oskusi kaasa võtta. Digitaalne transformatsioon on katkematu protsess mitmete suurte rakenduste ja tohutu hulga väikeste „tätovitud” muudatustega. Parimate tulemuste saavutamiseks on vajalik strateegiline planeerimine ja pidev mikro-hüpoteeside testimine.
Allikas: habr.com
