Kuidas luua ettevõtte koolitus- ja ar-strateegiat

Tere kõigile! Ma olen Anna Hatschko, Omega-Ri HR-direktor. Minu töö on seotud õppimise ja arendamise strateegia tugevdamisega ettevõttes ning tahan jagada oma kogemusi ja teadmisi, kuidas hallata töötajate professionaalset ja karjäärilist kasvamist nii, et see toetaks ka teisi ärikriitilisi prioriteete.

Vastavalt KPMG uuringus, 50% Venemaa ettevõtetest märkis kvalifitseeritud IT-töötajate puudust vajaliku profiiliga ja 44% -l on kandidaatidest ebapiisav kvalifikatsioon. Seetõttu on iga töötaja ülioluline ning see kajastub automaatselt toodete kvaliteedis, millele me esitame nõudmiseks arendust kõige kaasaegsematel platvormidel ja keeltel.

Esialgu on õppimine Omega-Ris mitte juhtkonna nõue, vaid turu nõue. Kui töötajal ei ole uut IT-tehnoloogiat, mis on vajalik uue tellimuse täitmiseks, siis ettevõte ei suuda tellimust täita. Uue töötaja ja vajalike oskustega leidmine võib võtta kuid, mis on vastuvõetamatu. Täiesti reaalne, mugav ja kasulik on õpetada olemasolevaid töötajaid, kes on juba osa äri protsessidest. Meie arvates ei ole väärtuslikke töötajaid mitte ainult võimalik, vaid ka vajalik kasvatada ettevõtte sees.

Omega-R on juba „kaadrikool” - paljud meie töötajad on ettevõtte sees kasvanud praktikantidest kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide või isegi tiimijuhtideni ning nad on juba ise mentorid ja näited algajatele. Me võtame rõõmuga praktikale üliõpilasi, hinnates nende kaasatust, ning aitame neil kohaneda ja professionaalideks saada. Üliõpilaste seas on palju andekaid noori ning on oluline neid õigel ajal märgata. Kui palju ettevõte ei investeeriks õppimisse ja arengusse, on just need investeeringud edu garantii.

Miks õppimine töökohal?

Siseõpe Omega-Ris ei ole suunatud sertifikaatide saamisele, vaid on osa õppimise ja arendamise strateegiast, keskendudes uute tehnoloogiate omandamisele ja tööülesannete kvaliteetsele täitmisele. See toimub otse ettevõtte kontoris ja erineb oluliselt koolitustest, mida pakuvad haridusteenuse osutajad väljaspool.

Koolituse käigus saab töötaja mitte ainult teadmisi ja praktilisi kogemusi, vaid tajub ka ettevõtte väärtusi, strateegiaid ja eesmärke.

Seega toimub koolitus mudeli järgi «70:20:10»:
70% aega – õpe tööprotsesside ja igapäevaste ülesannete kaudu: siin arendab töötaja oma kogemust, teeb ja parandab vigu, töötab projekti kallal, õpetab kolleege, viib läbi eneserefleksiooni;
20% – sotsiaalne õpe läbi suhtlemise kolleegide ja juhtidega;
10% – traditsiooniline teoreetiline õpe: loengud, kursused, raamatud, artiklid, seminarid, kohtumised, veebiseminarid, sertifitseerimised.

Tasemete hindamine tööle võtmisel ja karjääritee planeerimine

Taotleja täidab esmalt testülesande, et kinnitada oma teadmisi ja oskusi, ja alles seejärel kutsutakse ta vestlusele eksperthinnangut andma. Kogenud keskastme ja juhtivspetsialistid võivad testülesande etapi vahele jätta.

Meile on oluline, et igal töötajal oleks arusaam oma isiklikust arenguplaanist ettevõttes. Halb on see sõdur, kes ei unista olla kindral. Eduka tuleviku pilt peab olema selge ja arusaadav alates esimestest tööpäevadest.

Muidugi on karjääri planeerimine protsess, mis kestab koolipingist läbi kogu elu, mitte tulemus, seetõttu muutub isiklik plaan mõnikord. Siiski sõltub hariduse kulg valitud karjääriteest. Üldiselt tehakse valik tehniliste või juhtivate karjääride vahel.

Karjääritee määramiseks, minu arvates, piisab viiest sammust:

1. Otsustada, kes annab töötajast tagasisidet;
2. Arendada, saata ja koguda küsimustikke kompetentside matriksi põhjal ametipositsioonide näitajate määramiseks;
3. Analüüsida küsimustikke ja kooskõlastada kõigi töötajate tulemused juhtkonnaga;
4. Teavitada töötajat tema hindamise tulemustest;
5. Planeerida karjääri ja arendada individuaalset plaani.

Josh Bersini arvates, asutaja ja tegevjuht Bersin & Associates'i, halva karjäärijuhtimise süsteemi näitajaks on see, et ettevõtted värbavad juhte väljapoole. Seega on individuaalse karjääriplaani järgimine oluline mitte ainult töötajale, vaid ka ettevõttele.

Süsteemne teadmiste taseme tõus

Areng, koolitus ja pädevustaseme tõus toimub süsteemselt ja regulaarset. Iga spetsialist läbib 7 arenguetappi sõltumata ametikohast ja vanusest:

1 etapp – optiivfaas: eriala valimine üliõpilase või teise valdkonna spetsialisti poolt;
2 etapp – adepti faas: ameti omandamine, lühikesest juhendamisest kuni aastatepikkuse õppe või tööni;
3 etapp – kohandumise faas: kohanduja harjub töö, meeskonna, ülesannete, raskustega ja kujundab teatud lojaalsuse meeskonna suhtes;
4 etapp – internaatfaas: töötaja astub ametisse täieõiguslikuna ja täidab peamisi ülesandeid iseseisvalt;
5 etapp – meistrite faas: töötajal on mitteformaalne staatus asendamatuna või universaalsena, kes suudab täita keerulisi ülesandeid;
6 etapp – autoriteedi faas: meister saab tunnetatud professionaalsetes ringides;
7 etapp – mentorluse faas (kõige laiemas mõttes): meister kogub enda ümber mõttekaaslasi ja õpilasi mitte ainult kõrge professionaalsuse, vaid ka oma valdkonna parimate spetsialistide kasvatamise kaudu.

Omega-Ris määratakse algajale konkreetne mentor ja kohandaja kõrgelojaalsuse tagamiseks ettevõtte spetsialistide hulgast, kelle ametialane kogemus on vähemalt keskmine ja teatud tööaeg ettevõttes. Kohandumise perioodil on oluline mitte ainult arusaamine konkreetsetest tehnoloogiatest ja töö spetsiifikast, vaid ka ettevõtte kultuuri aspektide omandamine ja meeskonna osaks saamine. Eesmärkide ja missiooni mõistmine on eduka kohandumise, pikaajalise viljaka töö ning kõrge lojaalsuse saavutamise oluline aspekt.

Mida selgemalt ja struktureeritumalt uue töötaja esimesed päevad ja nädalad ettevõttes mööduvad, seda kiiremini ta protsessi sisse sulandub ja tulemusi näitab. Esimese päeva ajal tutvustatakse uut töötajat mentoriga ja antakse õppematerjalid, „uue töötaja kaust“ kasuliku teabe, prooviperioodi plaani ja otsese juhi kinnitatud teabega. Null-sertifitseerimine toimub kahe nädala pärast töötaja ettevõttes töötamist, pärast mida määratakse järgmine kontrollpunkt.

Üleminek järgmisele arengutasemele

Töötaja ametikõrgenduse jaoks peamiseks käivitajaks loetakse edukat sertifitseerimist.

Sertifitseerimiste vahel on teatud ajavahemikud, mis määratakse lähtudes varasemast hindamisest, ja igal töötajal on teave järgmise sertifitseerimise aegade kohta. HR-juhendaja jälgib neid tähtaegu ja algatab ettevalmistuse aegsasti.

Igal töötajal on õigus iseseisvalt pöörduda vastutavate isikute poole ennetähtaegse sertifitseerimise läbiviimiseks. Ennetähtaegse sertifitseerimise motivatsioon sõltub mitte ainult asjaolust, et tegemist on ametikõrgendusega. Sellisteks põhjusteks võivad olla näiteks projekti keerukus või palgatase. Me hindame vastutust ja huvi isikliku ja ametialase arengu vastu - kvalifikatsiooni tõstmine on sisse kirjutatud meie ettevõtte kultuuri.

Iga tiimijuht on kaasatud oma töötajate arendamise protsessi - sellega ta näitab oma eksperttegevust, huvi õpetamise vastu ning koolitus- ja arendussüsteemi eeliseid enda näitel. Ükskõik, kelle algatusel sertifitseerimine toimub, määravad tiimijuhid ja teised juhid kompetentsi sõidukite alusel ja enda kogemuste põhjal spetsialisti valmisoleku ametialase arengu järgmiseks tasemeks. Kui töötaja ei saanud sertifitseerimisest esimesel korral läbi, võib eksami uuesti teha.

Sertifitseerimise eesmärgid:

1. Määrata kindlaks spetsialisti praegune taseme;
2. Selgitada välja, millistes suundades on inimesel huvi areneda;
3. Anda töötajale tagasisidet;
4. Määratleda kasvuvõimalused;
5. Määrata järgmise sertifitseerimise kuupäev.

Kõigile on tuttav tööjõuturul valitsev olukord, seega ei seisne atesteerimise mõte mitte töötaja hindamises, vaid tema arengu toetamises.

Töötulemuseseisund

Töötulemuseseisund – see on süstemaatiline ja perioodiline protseduur, mis hindab üksiku töötaja töö efektiivsust ja tootlikkust, lähtudes eelnevalt seadistatud kriteeriumidest ja organisatsioonilistest eesmärkidest. Töötulemuseseisund on sajandi jooksul kasvanud Frederick W. Taylori teadusliku juhtimise põhimõtetest ja esmakordselt rakendati seda USA armees esimese maailmasõja ajal, et määrata nõrkade töötajate välja.

Töötulemuseseisund on töötajale kasulik, kuna see paljastab mitte-sammahti kasvu põhjused ja lahenduste teed. Ettevõte saab läbipaistvalt ja objektiivselt kindlaks teha töötajad, kes väärivad premeerimist, edutamist või palgatõusu. Tuleb märkida, et see hindamisriist on üsna keeruline ja tal on palju „peidetud käike“.

Töötulemuseseisund toimub mitmes etapis:

1 etapp – valmistamine. On äärmiselt oluline arutada kogu protseduuri ning selle eesmärke huvipoolte, juhtide ja teistega. Tagasiside kogumise protsess ja selle kasutamise kord peavad olema kõigile osalejatele selgelt edastatud koosolekute või ringkirjaga. Kogemus näitab, et ilma selle etapita võib töötulemuseseisund muutuda tühiseks ajaraiskamiseks.

2 etapp – isehindamine. Töötaja peaks meenutama ja kirja panema, millega ta on viimase paari kuu või aasta jooksul tegelenud: ülesanded ja omadused, mida töötajalt oodatakse, sealhulgas ka ebatavaliste rollide täitmisel; projektid, põhitegevus ja muud tegevused; tööalased saavutused ja edusammud; puudused, ebaõnnestumised konkreetses ülesandes töötaja või osakonna poolt, enesekriitika faktide osas. Kuna aastataguste detailide meeldejätmine on üsna keeruline, on parem korraldada töötulemuseseisund vähemalt iga kuue kuu järel.

3 etapp – hindajate määramine. Töötaja või töötulemuseseisundi juhid koostavad nimekirja nendest, kes teda hindavad: vahetu juht; teiste meeskondade juhid, kes on töötanud või aeg-ajalt töötavad koos töötajaga seotud projektide kallal; kliendid; kolleegid (osakonna kolleegid, ajutised või püsivad projektigrupid); alluvad, sealhulgas need, kelle jaoks töötaja on vaid mentor.

4 etapp – küsitluslehtede saatmine. Üks performance review juhte, näiteks osakonna juht, analüüsib töötaja enesehinnangut, küsib täpsustusi, kui töötaja on andnud mitteteadlikke andmeid, koostab küsitluslehe ja saadab selle vastajatele. Kuna iga ettevõtte töötaja saab mitu küsitluslehte, tuleks iga lehe kohta seada mõistlik tähtaeg, mis annaks aega põhjalikuks lugemiseks ja täitmiseks.

5 etapp – hindamise läbiviimine. Iga vastaja tutvub töötaja enesehindamisega, annab kindla üldhinnangu, kuidas ta näeb töötaja, poolt oodatava kvaliteedi täitmise vastavust, esitab kommentaari, mis avab hinnangu spetsiifilised põhjused, ja võimalikke üksikasjalikke soovitusi arendamiseks.

6 etapp – andmete analüüs. Tulemuste arutamine võib tekitada arusaamatusi, seetõttu on oluline säilitada teatud tasemel konfidentsiaalsus, kuna iga antud hinnang, olgu see positiivne või negatiivne, on subjektiivne ja mõnikord provokatiivne. Igatahes on performance review korraldaja parem alustada tulemuste arutamist osakonna juhiga ettevõtte ja osakonna üldiste andmetega. Sama skeemi kasutatakse ka osakonna sees suhtlemisel. Samuti võivad mõned töötajad saada kindlasti ebaõiglaseid hinnanguid, mis on antud isiklike eelistuste põhjal. Seda võib märgata täitmise formaalsuses, konkreetsuse puudumises või hinnangu kommentaaride liialt emotsionaalses iseloomus.

7 etapp – projekti arendusplaani.. Tulemuste põhjal tuleks välja töötada konkreetsete tegevuste kava, mis viib iga töötaja arenguni: konkreetne koolitus, ajutine või püsiülevaatus teisele ametikohale, uue projekti tegemine, uue juhendaja juhtimine, puhkus, ajaplaneerimise kohandamine, muud tegevused.

8 etapp – muudatuste jälgimine. Sisuliselt võib seda etappi nimetada järgmise performance review ettevalmistamiseks ja läbiviimiseks, kuna selles ootes hakkavad töötajad ette valmistama kõike, mida nad peavad küsitluslehtedes esitama, ja võtma oma tegevusele tähelepanelikumalt suhtuma.

11 põhjust, miks performance review võib ebaõnnestuda

Performance review'i käigus võivad tekkida väiksed vead, millest mõned on võimalik parandada vaid järgmise performance review'i läbiviimisel. Seega on esimene ettevalmistusetapp sama oluline kui kõik teised. Seega kõige sagedamini esinevad järgmised puudused ja tõrked:

1. Sobimatud küsimused küsitluses. Suur küsitlus, mis sisaldab 10+ küsimust, mis käsitlevad ettevõtte üldisi aspekte, peaks olema eraldi põhiteema performance review'i küsitlusest, mis puudutab konkreetset osakonda või töötajat.
2. Juhi vältimine keeruliste teemade käsitlemisest. Enesehinnangus võivad ilmneda töötaja, osakonna või ettevõtte tulevikuväljavaated, mis vajavad tuliseid arutelusid, kuid juhi hinnang ei pruugi neid silmas pidada. Sellisel juhul võib järeldada, et juht vajab koolitust keeruliste teemade käsitlemisel.
3. Konkreetsuse puudumine vastustes ja kommentaarides. See võib viidata valesti koostatud küsimustele ning teadlikkuse ja kommunikatsiooni puudumisele osalejate seas, mida on vaja parandada. Respondentide püsivad psühholoogilised hoiakud, mis mõjutavad nende hinnanguid kõigis täidetud küsitlustes ning panevad neid andma sarnaseid hinnanguid ja kommentaare, peaksid vähendama antud hinnangute asjakohasust analüüsi käigus.
4. Vahetu juhi hinnangu puudumine. Just tema teab kõike osakonna ametlikest ja mitteformaalsetest kohustustest ning suudab anda kõige rangema ja objektiivsema hinnangu. Lisaks, kui üks töötaja omab osakonna horisontaalses struktuuris tingimusteta mitteformaalset juhtimist, ei tohiks täiesti toetuda tema kolleegide hinnangutele.
5. Eesmärgipärane või tahtmatu kallutatus. Üksikule töötajale koostatud hinnangutes võivad esineda erakordsed hinnangud, millele ei tasu alati toetuda, seetõttu arvestatakse peamiselt keskmise hinnanguga. Veelgi enam, hinnang võib põhineda isiklikel eelistustel ja antipaatial, soovil konflikte vältida, mis kajastub faktide ja kvantitatiivsete näitajate puudumises kommentaarides.
6. Õiguslik nihilism. Kui ettevõttes on loodud ametiühing, siis on mõistlik kooskõlastada selle tegevusega performance review protseduurid ja nende tagajärjed töötajatele, kuna personaliefekt, näiteks vallandamine, ametikoha muutmine, palga tõus või langus, on reguleeritud tööõiguse ja alamaktide kaudu.
7. Tulemuste suurendamise eesmärgi mitteklappimine performance review eesmärkidega. Kui tulemuste suurendamise eesmärk toob kaasa eetika, seaduse või toote ja teenuste kvaliteedi reeglite rikkumise, siis takistab see kindlasti õppimist, mis järgneb performance review'le.
8. Ebaaus/seaduslik küsitlus. Kui töötajatele ei räägita kogu performance review sisu ja eesmärkidest, võivad nad suhtuda sellesse kas liiga kergekäeliselt ja formaalselt või liiga tõsiselt kartes tööd või palka kaotada ja püüda kunstlikult hinnet parandada.
9. Vale hindamine boonusisse. Hindamissüsteem ei tohi tagada boonuste kohustuslikkust kas väikestes või suurtes kogustes. Kui boonus muutub kõigile, siis performance review annab töötajatele signaali lõdvestuda.
10. Puudulik küsimustikurikka nimekiri. Töötaja võib tahtlikult mitte lisada rikka nimekirja neid, kellega ta on aeg-ajalt või pidevalt töötanud. Sellisel juhul on vajalik selgitada, et kui on põhjendatud, võib igaüks endale rikka nimekirja kandmiseks registreerida.
11. Dikteeriv stiil. Mõned juhid kardavad nii väga ebamugavasse olukorda sattuda, et nad ei aruta hindamiste tulemusi, vaid lihtsalt dikteerivad alluvatele, mida ja kuidas teha. Performance review puhul on jutt kahepoolsetest suhtlemist efektiivsuse nimel.

Performance review on ettevalmistav osa koolitus- ja arendustrateegia loomisel. Igas ettevõttes koostatakse oma strateegia, igal juhul on koolitus- ja arendustrateegia peamine ülesanne juhtida töötajate arengut nii, et toetada muid äri peamiseid prioriteete. Koolituse ja arengu funktsioon organisatsioonis mängib strateegilist rolli viies valdkonnas:

1. Töötajate potentsiaali arendamine;
2. Talentide meelitamine ja hoidmine;
3. Töötajate motiveerimine ja kaasamine;
4. Tööandja brändi loomine;
5. Ettevõtte kultuuri väärtuste loomine.

Seega, koolitus- ja arendustrategia hõlmab kaheksa põhikomponendi loomist suletud tsüklilise õppe- ja arendusökosüsteemi, mille ehitamist tuleks alustada koolituse ja arenduse kohandamisest äristrateegiaga. Kuidas näitab McKinsey uuring, vaid 40% ettevõtetest kinnitab, et koolitus- ja arendustrateegia vastab strateegilistele eesmärkidele, samas kui 60% ettevõtetest ei ole koolitus- ja arendustrateegia ning ärieesmärkide vahel selget seost. Just seetõttu peaks koolitusprogrammide koostamine toimuma mitte ainult HR-osakonna poolt, vaid ka osakondade koostöös HR-osakonnaga.

Võib arvata, et koolitus- ja arendussüsteemi rakendamine nõuab ettevõtte rahalisi ressursse ja töötajate tööaega. Tegelikult on koolituse ja arenduse kulud palju väiksemad kui ettevõtte reaalne kasu:

1. Töötaja töö efektiivsuse tõstmine: koolitus tugevdab enesekindlust ja aitab ettevõttel saavutada juhtpositsioone.
2. Töötajate rahulolu ja meeskonna moraali tõstmine: ettevõte näitab töötajatele, et neid hinnatakse, neisse investeeritakse ja neile antakse juurdepääs koolitusele, millest nad muidu isegi ei oleks teadnud.
3. Nõrkade kohtade käsitlemine: igas kollektiivis on nõrgad lülid, olgu need siis üksikud töötajad või äriprotsessid. Koolitus ja areng tõstab kõik töötajad ühele tasemele, kus igaüht neist on võimalik asendada ja nad on iseseisvad.
4. Tootlikkuse tõus ja kvaliteedi standardite järgimine: regulaarne kolleegide koolitus kasvatab sisemist vastutust ettevõtte protsesside eest ja suurendab töö tootlikkuse kasvu motivatsiooni.
5. Innovatsioonide kasv uutes strateegiates ja toodetes: kvalifikatsiooni tõstmise käigus otsitakse uusi ideid, arendatakse loomingulist lähenemist ja julgustatakse meeleolu vaadata olukordi teisiti.
6. Kaadrivoolavuse vähenemine: tööandja panus hoiab töötajaid ja vähendab värbamiskulusid.
7. Ettevõtte profiili ja maine tugevdamineTugev koolitus- ja arendustegevus toetab ettevõtte brändi, meelitab üliõpilasi, vilistlasi ja kolleegi teistest ettevõtetest ning loob kandidaate, võimaldades valida kõige perspektiivikamaid.

Korporatiivse koolitus- ja arendussüsteemi käivitamine ei saa toimuda üleöö. Rakendamise käigus võib tekkida palju vigu. Peamine viga on arendusstrateegia ja ettevõtte missiooni mittesobitamine. Õige rakendamise korral kujuneb ettevõttes välja tervislik konkurents ja juhtimismudel, mis tõukab ettevõtte kasvu, tugevdades selle positsioone IT-teenuste turul, ning võimaldab tõelist välist konkurentsi turuliidritega ja strateegilist paindlikkust.

Allikas: habr.com