Mitteametlikud suhted meeskonnas: miks ja kuidas neid juhtida

Palju aastat tagasi tulin ma ühe ettevõtte arendaja ametisse ja peagi sain ma tunnistajaks ebatavalisele stseenile. Teise osakonna tiimijuht kutsus oma alluvat keset tööpäeva ja üsna valjusti ning uhkelt ütles: „Kuule, siit on sul raha. Mine poodi, osta viskit ja suupisteid.” 

Mõtlesin: „Jah, no on alles kummaline...”. Aga olukord kordus veel mitu korda. Olles ettevõttes mõnda aega töötanud, mõistsin, et selline käitumine oli seal normiks. Ühed meeskonnad olid teiste vastu sõbralikud, toimus allilmategevus ning tippjuhtkond ei reageerinud sellele absoluutselt. Lahkusin sealt, hoolimata sellest, et ülesanded olid huvitavad ja tingimused head. Aga moraalne õhkkond oli talumatu. 

Niimoodi ei arvanud ainult mina: praegu seda ettevõtet enam ei ole. Aga toona sain ma aru, kui oluline on tegeleda mitteformaalsete suhetega, kui suurt mõju need võivad avaldada äri tervikuna. Ja seda peaksid tegema eelkõige ridade juhid, mitte personalijuhid või ametilised psühholoogid, sest just juhid on iga päev kontaktis oma alluvatega. 

Aga IT-sektoris on tiimijuhid reeglina ise arendajatest ja inseneridest kasvanud ning neil ei ole spetsiaalset haridust psühholoogia ja juhtimismeetodite valdkondades. Seetõttu mõistavad juhid sageli oma ülesandeid üsna kitsalt: lahendada äri probleeme, täita plaane jne. Ja miks peaksid nad täiskasvanud inimestega nunnutama, nad ei mõista. 

Viimased kümme aastat olen tegelenud arendusmeeskondade juhtimisega, seitse neist — Badoo-s. See artikkel on kirjutatud minu ettekande põhjal Saint TeamLead Conf 2019: selles püüan selgitada, kuidas ja miks on oluline töötada mitteformaalsete suhete kallal meeskonnas. 

Probleemid mitteformaalsete suhetega

Kuidas määrata, et meeskonnas toimub mitteformaalsete suhetega midagi halba? On mitmeid näitajaid.

Uustulnukad ei püsi kaua

Ma arvan, et enamikule inimestele on töövahetus stressirohke. Uus töötaja on äärmiselt ebamugavas, ebastabiilses olukorras, osaliselt seetõttu, et tema kogemused ja oskused uues kollektiivis pole tunnustatud. Samal ajal võis ta eelmisel töökohal olla tähtis ja austatud isik. Sel juhul on kontrast veelgi teravam ja toob veelgi suuremat ebamugavust.

Mida inimene teeb, et ennast kehtestada? Näitab üles algatusvõimet. Kuid uute töötajate algatusi võetakse sageli üleolevalt vastu: "Miks sa siin oled? Ilma sinuta teame, kuidas kõik töötab!". 

Lisaks sellele ei kaasata uusi töötajaid sageli mitteametlikku suhtlemisse. Kui minnakse lõunale — uut töötajat ei kutsuta. Kui tähistatakse kellegi sünnipäeva — uut töötajat ei kutsuta. Tal on juba tööstress, kuid ei ole kellegagi seda arutada. Kahekordne raskus. 

Sellistes tingimustes otsustab paljud lihtsalt minna teise ettevõttesse. 

Tundmatud kolleegid

Järgmine probleem on kolleegide tundmatus. See juhtub tihti osakondade piiril, mitte ühe alamfunktsiooni sees. Tegevjuhid ei tunne oma siseseid klientide vajadusi ja vastupidi: näiteks ei ole tootmismeeskond ja arendusmeeskond omavahel tuttavad. 

Kurb on see, kui juhid ei tunne oma alluvaid: ei tea nende reaalseid ootusi, ei oska neid motiveerida. 

Mitteametlikud juhid ametlikule võimule vastandina

Igas kollektiivis on mitteametlikud juhid. Nagu teised inimesed, omavad nad oma eesmärke. Mitteametlike juhtide eripära on see, et nad oskavad kaasata teisi inimesi oma eesmärkide saavutamisse. Kui mitteametliku juhi eesmärk ei lange kokku organisatsiooni eesmärkidega, siis võivad sellised inimesed muutuda üpris toksilisteks. Ja kõige halvem, mis juhtuda võib, on see, et nad võivad viia osa kollektiivist teise ettevõttesse. 

Eraldus 

Kõik probleemid, mida ma olen välja toonud — halbad suhtlemised uute töötajatega, kommunikatsiooni puudumine, mitteametlikud juhid vastandina — viivad eraldatuseni. Erilist juhtumit võib illustreerida kõnekas meem: 

Inimesed ei tea, millega nende kolleegid tegelevad. Seetõttu ei osata hinnata nende panust ühiselt. Ühtekuulumatuse tõttu puudub meeskonnatöö: meeskonnaliikmed ei toeta üksteist, mistõttu ülesandeid lahendatakse ebaefektiivselt. Paindlikkus puudub, kuna kommunikatsioon pole korraldatud. Juhtidel on keeruline motiveerida ja arendada oma alluvaid. Kõik see viib selleni, et inimesed lahkuvad. 

Kuid oleks hea, kui olukord oleks vähemalt selline:

Ja veel parem, kui see oleks nii:

Mis siis teha?

Kuidas saavutada, et teie ettevõtte mitteametlikud suhted oleksid "õiged" ja tooksid kasu ärile? Räägin, mida me tegime ja jätkame Badoo-s. Need on kolm olulist komponenti: 

• ettevõtte kultuur;
• regulaarsed tegevused meeskonna ühtekuuluvuse tugevdamiseks;
• reaktsioon hävitavatele kõrvalekalletele.

Ettevõtte kultuur

Ettevõtte kultuur on aluspõhimõtete kogum, mis kujundab töötajate mõtteviisi ja käitumisnorme. See on see, mis ühendab inimesi kollektiivis, eristab ettevõtet teistest ja loob uhkust selle üle. Need on väärtused, mida jagab suur osa meeskonnast. 

Aluspõhimõtted ei ole muutumatud. Need võivad muutuda, täiendada sõltuvalt ettevõtte strateegia muutumisest. Ei tasu neid välja mõelda või pimesi kopeerida teiste ettevõtete väärtusi. Samuti ei tasu kaasata väliseid eksperte, lootuses, et nad loovad need väärtused teie jaoks: väärtused peavad sünnima ettevõtte seest. 

Kui ma kunagi töötasin programmeerijana ettevõttes, mis tegeles võrguturundusega. Seal valitses bossikultus: tema portreed ja tsitaadid rippusid kontorites. Kõik töötajad pidi olema kirglikud, et muuta maailma paremaks. Seal, kus oleks tavapärane tervitus, oli kasutusel selline hüüdlause: "100 miljardit - meie saatus!". Praegu tundub see naljakas, aga tol ajal ei olnud see just rõõmustav. See on näide, kuidas mitte teha, vale kultuuri näide. 

Naaseme Badoo juurde. Mõnes mõttes kogunesime, brainstormisime ja koostasime nimekirja meie aluspõhimõtetest. 

Kuid oluline pole mitte nimekiri ise, vaid see, kuidas me seda kasutame.

Esiteks, me kasutame seda värbamisse: püüame aru saada, kas kandidaadid on valmis jagama meie põhiväärtusi. Teiseks, me kasutame seda töötajate hindamiseks: prooviperioodil, kvartali- ja poolaasta ülevaatusel. 

Kuidas me hindame kandideerijaid vestlustel? Esitame teatud küsimusi. Näiteks, mis põhjusel on nad minevikus eksinud; püüame välja selgitada, kuidas nad suhtuvad oma vigadesse, et mõista, kui teadlik inimene on, kui enesekriitiline ta on ja kas ta suudab oma vigadest õppida. 

Me vaatame, kuidas nad reageerivad küsimustele, millele kandidaat ei tea vastust. Paljud hakkavad keerutama, viivad vestluse teisele teele või loobuvad kohe. Meile meeldib, kui inimene püüab loogiliselt õigele vastusele läheneda ning ausalt ütleb, et ei tea, kui ta on tõeliselt ummikus. Sel juhul näeme, et inimene suudab tunnistada, et ta ei saa millestki aru, ja see on normaalne. 

Küsimine, kas on inimesi, kellele kandidaat on karjääri ja arengu osas abi andnud, ja kuidas ta neid aitas. See on märk, et inimene on avatud maailmale ja valmis teistele abiks olema. 

Küsimine, kas on inimesi, kellelt kandidaat on viimasel ajal midagi õppinud. See näitab kaudselt, kui väga inimene, esiteks, armastab õppida ja teiseks, on tänulik neid ümbritsevale, kes on valmis talle midagi uut andma. 

On huvitav teada, mis tingimused viisid varasemast töökohast lahkumiseni. Siin huvitab meid mitte niivõrd lahkumise põhjus, kui see, kuidas inimene oma kohustused üle andis: kas ta valmistas kõik ette või hüppas lihtsalt ära — ja olgu see siis põlemist täis? See reedab vastutustunde. 

Tihti ütlevad inimesed tööintervjuul, et nad tahavad areneda ja seepärast lahkusid eelmisest ettevõttest. On huvitav teada: mis takistas seal arenemast? Vastates sellele küsimusele, hakkavad kandidaadid mõnikord otsima süüdlasi, rääkides, et ülemus oli vale või kolleegid olid tobedad jne. Nii testime, kui proaktiivne inimene on, kui valmis ta on oma probleemi tunnistama ja midagi lahendamiseks ette võtma. 

Regulaarne töö meeskonna ühtsuse nimel.

Kuna ettevõtte kultuur on mõistetud ja sõnastatud, tuleb töötada meeskonna ühtsuse nimel. Olen selle jaganud mitmeks suunaks: 

• töö mitteformaalsete juhtidega;
• töö uute töötajatega;
• töö keeruliste töötajatega;
• korralikud üks-ühele kohtumised;
• isikuolude arvestamine;
• killustatuse kõrvaldamine.

Informaalsed juhid

Informaalsed juhid on efektiivne tööriist meeskonnajuhil. Nende kaudu saame suunata ettevõtte eesmärke ülejäänud töötajatele. 

Ei suru peale, vaid müüme 

Kõige olulisem informaalsete juhtidega töötamisel on usaldus. Ei tohiks tegutseda autoritaarselt, öelda neile, mida teha ja kuidas. Tuleb veenda neid, et ülesanne on oluline, selle lahendamine muudab ettevõtte paremaks. Või pöörduda nende poole kui eksperdi poole ja küsida: „Vaata, meil on selline probleem. Kuidas sa arvad, et seda võiks lahendada?“. See kinnitab juhi autoriteeti, mis on tema peamine tööriist ja relv. 

Kiitmine, hindamine 

Kiitke informaalset juhti õigeaegselt. See nõuanne kehtib iga töötaja suhtes, kuid informaalsete juhtide puhul on kiitus veelgi olulisem. 

Ärge vaidlustage autoriteeti

Ärge kahtlustage informaalsete juhtide autoriteeti, ärge kritiseerige neid avalikult ega lõbustage nende üle. Teie jaoks ei ole nad konkurendid: ametlik juht ja informaalne juht tegutsevad erinevates valdkondades. Esimesel on palju tööriistu kollektiivile mõju avaldamiseks, teisel aga, põhimõtteliselt, ainult tema mõju ja autoriteet. 

Vastuvõtke tagasisidet

Kuulake informaalsetelt juhtidelt saadud tagasisidet (teiste töötajate ja protsesside kohta) — nad hindavad seda. Fakt, et te kuulute, kinnitab samuti informaalsete juhtide autoriteeti. 

Asetada ametlik vastutus

Võimalusel tasub määrata informaalne juht ametlikuks vastutajaks. Tulevikus tapab see motivatsiooni hakata vastanduma ning rahuldab informaalsete juhtide juhtimisambitsioone. 

Töötamine uute tulijatega

Ühelt poolt toovad uued töötajad kaasa kõik värske, huvitava ja tõhusa, millest te võib-olla ei teadnud. Teiselt poolt on need inimesed, kes võivad potentsiaalselt „lahjendada“ ettevõtte kultuuri. 

Mida teeme meie Badoos? 

„Õrn“ onboarding

Alates esimesest päevast määrame uuele töötajale juhendaja. See võib olla juht või mõni kogenud töötaja, kes on valmis igal ajal vastama uue töötaja küsimustele. Me ei pane uut töötajat kohe lahendama tõsiseid ülesandeid ja ei nõua temalt liiga palju. Esimese paari nädala jooksul tutvub uus töötaja olukorraga koos juhendajaga.

Regulaarne tagasiside

Esialgu ootavad uued töötajad seda väga, sest põhimõtteliselt on tagasiside nende jaoks ainus orientiir ja näitaja, kas nad teevad õigesti või mitte. Badoos kohtub juht esimestel kahel kuul iga nädal uue töötajaga isiklikult, et arutada kõiki tekkinud küsimusi. Sel perioodil on äärmiselt oluline kriitikaga äärmiselt ettevaatlik olla. Vastupidi, on oluline rõhutada, et eksida on normaalne, eriti alguses. Kasulik on kaasata HR-spetsialist, et uus töötaja saaks oma juhendajale tagasisidet anda: see, mida ta ei saa näost näkku öelda, ütleb ta HR-managerile. 

Kaasaegne suhtlemine

Uusi töötajaid ei tohi jätta mitteformaalsetest suhtlustest kõrvale. Kui lähete koos osakonnaga lõunatama — kutsuge uus töötaja kaasa. Kui tähistate kellegi sünnipäeva — kutsuge uus töötaja kaasa. Ta võib keelduda, kuid mõne aja pärast nõustub ta kindlasti. Peamine on anda talle mõista, et ta ei ole üleliigne, vaid täieõiguslik meeskonna liige. 

Initsiatiivid

Initsiatiividega on samuti äärmiselt oluline töötada ettevaatlikult. See ei tähenda, et tuleb teha kõike, mida uus töötaja soovitab. Kasutaja, kellele on ettepanek juhtuda, peab tõestama oma ettepaneku kasulikkust, see tähendab, et see vastutus lasub uuel töötajal. Kui tema ettepanek mingil põhjusel ei sobi, proovige argumenteeritult ja professionaalselt arutada, miks see ei sobi. 

Abi

Alguses on uute töötajate abistamine väga oluline. Me kõik soovime, et uus töötaja saaks võimalikult kiiresti kohaneda ja hakkaks lahendama tegelikke ülesandeid. Tihti tunnevad uued töötajad hirmu abi poole pöörduda, kuna arvavad, et nende küsimused on tobedad. Ta on täna juba ühe korra lähenenud: kui ta veel kord tuleb, arvavad nad ilmselt, et ta ei ole professionaalne. Selgitame, et selles pole midagi halba: tuleb kolleegi poole pöörduda, nii nagu kevadel uus probleem esile tuleb. Proovisite pool tundi või tund aega aru saada — ja ei midagi? Pöörduge abi poole, vastasel juhul kahjustate vaid kõiki. 

Töötamine keeruliste töötajatega

Keerulised töötajad on inimesed, kes töötavad vastu ettevõtte kultuurile, tema põhiväärtustele. Need on töötajad, kes süsteemselt esitavad ebaviisakaid märkusi, püüavad alandada juhi autoriteeti jne. Kuidas nendega toime tulla?

Mõista vastuseisude tõelisi motiive

See võib olla solvang, mida te ei märganud, või selline eluhoiak: ma olen alati vastu, ja kõik. Võite proovida selle üle otse rääkida. Kui ei õnnestu selgitada, mis probleem on, ja inimene läheb täielikku kaitsepositsiooni, võib proovida rääkida inimestega, kellega ta tihedalt suhtleb. Võib-olla valgustavad nad motiive. 

Kui motiivid on selged, siis proovige kokku leppida

Võib-olla tuleb kuskil leppida kompromissiga. Kui otse töötajaga leppida ei suuda, võib proovida kaasata nn vahendajat, näiteks kogenud HR-spetsialisti, kes räägib töötajaga eraldi, räägib teiega eraldi, teeb järeldusi ja annab väärtuslikke soovitusi mõlemale poolele.

Kaugeneda töötajast: näiteks viia ta teise meeskonda

Juhtub, et konflikt on isiklikul tasemel: inimesed lihtsalt ei meeldi üksteisele ja kõik. Sel juhul võib proovida inimest teise osakonda viia, et mitte kaotada väärtuslikku töötajat.

Ignoreerida

Kui ülaltoodud meetmed ei aita, võib proovida inimesest protsessidest välja lülitada, kus ta peab end oluliseks. See mõjutab tema autoriteeti ja võib-olla toob ta mõistusele.

Koondada

Kui ka see ei aita, jääb alles vaid üks variant — lahkuda probleemse töötajaga, sest pidevad konfliktid temaga kahjustavad juhi autoriteeti. 

Õiged üks-ühele koosolekud

Tuletan meelde, et räägime praegu ainult mitteformaalsetest suhetest. Arvan, et regulaarsed üks-ühele kohtumised töötajatega on suurepärane formaadi usalduslike suhete loomiseks juhi ja alluvate vahel. Üks-ühele kohtumiste jooksul peaks lisaks tööalastele küsimustele tähelepanu pöörama ka töövälistele küsimustele. 

• Andke oma alluvatele esimene sõna. Võib-olla on neil palju öelda ja nad on valmistunud. Ärge katkestage neid: las nad väljendavad oma arvamust. 
• Arutage raskusi. Nii tööalased kui ka töövälised, mis võivad mõjutada tööprotsesse. 
• Arutage suhteid kolleegidega: kas kõik on korras. Kui saite teada, et probleeme on, siis pakkuda oma abi, täpsemalt küsida, kuidas saate juhina aidata. Peamine on tõeliselt abi pakkuda, kui töötaja seda palub. 
• Nõuanne, mille leidsin Maxim Batyrevi raamatust '45 tätoveeringut juhi jaoks'. Kohtumise lõpus, kui näib, et kõik on juba räägitud, küsige: 'Mida veel peaksime arutama?' Mõned inimesed just sel hetkel jagavad kõige huvitavamat. 

Isiklike asjaolude arvestamine

Kui juhil ja alluval on tekkinud usalduslikud suhted, siis võib alluv täiesti rahulikult teavitada teid isiklikest asjaoludest: lapse sünnist, terviseprobleemidest, hüpoteegist, lahutusest jne. Me kõik oleme inimesed ja igasuguseid asju võib juhtuda. 

Mida teeb sellisel juhul oskuslik juht?

• Annab puhkuse. Suunab keerukalt ja kriitiliselt projektid madala prioriteediga ülesannetele. 
• Saadab puhkusele. 
• Uurib motivatsiooniskeemi. Kui inimesel on hüpoteek, tõuseb rahaküsimus esikohale. Seega, kui on põhjust, võib anda talle preemia (asemele sama sertifikaat). 
• Muudab tööaega. Näiteks, kui inimesel on lapsed, kes on lasteaias, võib reguleerida tööpäeva algusaega. Miks mitte? 

Kui juht kuulab inimesi ja arvestab nende isiklike oludega, siis see on hinnatud. Vastupidi: kui inimene teab, et juht on tema probleemide teadlik, kuid ei arvesta nendega, tekitab see pahameelt. 

Eraklikkuse kõrvaldamine

Räägin, kuidas me Badoos eraklikkuse vastu võitleme. 

Ühised lõunad

Olin üllatunud, kui kuulsin, et paljudes ettevõtetes käivad töötajad lõunal üksi või paarikaupa. See on äärmiselt ebatõhus! Sest seni, kuni ootame kelnerit, saame arutada palju asju, õppida tundma uusi inimesi, kellega koos töötame. Kui kontori suurus võimaldab, saab korraldada söökla, nagu me tegime. Lõunaajal istuvad erinevate osakondade inimesed külg külje kõrval ja arutavad väga erinevaid teemasid: see tõeliselt toetab kollektiivi ühtekuuluvust.

Meeskonnatöösse tegevused, ettevõtteüritused peredega

Meie puhul on meeskonnatöösse tegevused regulaarsed (iga kolme kuu järel) väljasõidud kuhugi: laser-tag, bowling, biljarid, lihtsalt baaris käimine. Osalemine nendes üritustes on vabatahtlik. Valitakse päev, mis on enamusena mugav, ja uustulnukate arvamine on meie prioriteet, püüame neid võimalikult palju kaasata. 

Ettevõtteüritused on meie puhul tõeliselt suured sündmused, näiteks suvel kolme päeva jooksul väljasõidud. Sellel aastal olime Krimmis. Me läheme peredega, kuid ma tean, et see on vaieldav küsimus. Jah, on miinuseid: muidugi, maksumus ning see, et pered vähendavad ürituse "meeskonnatöö" elementi. On inimesi, kes eelistavad veeta aega oma perekonnaga, mitte kolleegidega. Kuid me oleme katsetanud erinevaid formaate ja peatunud sellel. Esiteks on pereliikme kolme päeva üritusele kaasamine oluliselt lihtsam kui üksi, ja enamus meist on pereliikmed. Teiseks saame lojaalse inimese pereliikmena – abikaasa. Ja sageli juhtub nii, et pered, kes tutvuvad ettevõtteüritusel, jätkavad seejärel sõbralikku suhtlemist ka igapäevaelus. 

Sport, matkamine, jõereisid

See on väga lihtne ja samas tõhus meetod meeskonna ühtekuuluvuse tugevdamiseks. Meil on jooksu-, triatloni- ja lauajalgpalli meeskonnad. Igal aastal käime ka kanuumatkadel. Arvan, et see on üks võimsamaid viise kollektiivi sidumiseks, sest haruldastes ja vahel ekstreemsetes tingimustes saavad inimesed enda ja üksteise kohta täiesti uusi asju teada.

Huviklubid

Spordihuvilistele võib pakkuda lauamänge nagu malet või 'Mis? Kus? Millal?'. Umbes kolm aastat tagasi lõid meie kolleegid muusikagruppi. Mis huvitav, paljud grupi liikmed ei osanud sel hetkel kas üldse mängida muusikainstrumente või tegid seda äärmiselt kõhklemisega. Just hiljuti andsid nad kontserdi kontoris ja see oli super! Mäletan, kui uhkust tundsin, et töötan selliste inimestega.

Hackathonid

See on samuti üsna lihtne meetod. Erinevatest osakondadest inimesed kogunevad, et lahendada mõni huvitav ülesanne, mis ei pruugi olla tööalane. Pitsad, õlu, koos ja midagi koos luues avastavad nad üksteise kohta palju uut – seda, mida ei ole võimalik töö rutiinis välja selgitada. 

Reaktsioon 

Viimane blokk – reaktsioon erinevatele hävitavatele nähtustele, mis toimivad ettevõtte põhiväärtuste vastu ning seega mõjuvad kahjulikult meeskonna moraalikliimale.

Sõprus

Kui juht ja alluv on liiga kaasatud sõbralikku suhtlemisse, riskivad nad piiride ületamisega. Sel juhul peaks juht alati meeles pidama, et ta on juht (isegi ühiste pidude ja õhtusöökide ajal) ja rangelt peatama iga ületamise, mille ta ise peab endale määratlema.

Austamatud väljaütlemised ja teod

See on vastuvõetamatu ja äärmiselt hävitav. See on see, mis mürgitab kollektiivi atmosfääri. Peatage see kohe, kui kuulete/näete. Ja ärge unustage pärast uurida, mis on selle taga. Tuleb mõista, kas sellise käitumise taga on isiklikud eelarvamused või tööalased konfliktid. Tuleb mõista ja analüüsida, et vältida sarnaste olukordade kordumist. Näiteks juhtub, et inimesed katavad oma enda ebaõnnestumisi teiste inimeste või osakondade vigadega. Arendajad süüdistavad testijaid, testijad - arendajaid. Sageli juhtub see, kuna inimesed lihtsalt ei tea, millega naaberosakond tegeleb, ega väärtusta selle panust ühisse asjasse. Saate sellega tegeleda, näiteks luues kanaleid osakondade edusammude teavitamiseks, et töötajad mõistaksid, kes millega ettevõttes tegeleb ja kus seisneb nende panus.

Kuuldused

Kuulduste ilmumine on alati alatoimimise tagajärg. Alatoimimine on teatud vaakum, mille täidavad mustused. Kui juht kuuleb mõnest kuulutusest, peab ta võimalikult tõeliselt selgitama, kuidas asjad tegelikult on, ning seejärel mõtlema, kuidas luua normaalsed kanalid sellist teavet edastamiseks: uudiskirjad, kokkuvõtted, regulaarseminarid jne.

Hiljuti oli meil Badoo-s sarnane olukord. Äriotsus viia osa arendust Moskvast Londonisse - normaalne äri nõue, nagu aeg on näidanud, õigustatud. Kuid see tõi kaasa kuulujutu, et Moskva kontor suletakse. See mõte jäi nii paljude töötajate pähe, et pidime veelgi rohkem pingutama, et kuulujuttu ümber lükata. Kujutage ette inimeste motivatsiooni, kes sellesse uskusid: "Miks planeerida, kui meid nagunii varsti suletakse?"  

Järeldused

Kuidas tagada, et mitteametlikud suhted töötaksid ettevõtte heaolu nimel?

1. Mõistke ja kujundage ettevõtte kultuur. Palgake inimesi, kes jagavad teie väärtusi. Vabanege neist, kes tegutsevad nende vastu. 
2. Töötage regulaarselt kollektiivi ühtekuuluvuse nimel. Looge ja arendage formaate, kus inimesed saavad luua mitteametlikke suhteid. 
3. Reageerige hävitavatele kõrvalekalletele. Pidage meeles, et olete juht, mis tähendab, et olete oma ettevõtte kultuuri hoidja. 

Ja mis kõige tähtsam: tundke oma inimesi! Looduslikult integreerige mitteformaalsed suhted töösse. See annab teile täieliku ülevaate, mis omakorda võimaldab teha kaalutletumaid otsuseid. 

Allikas: habr.com