„Avaorganisatsioon“: Kuidas mitte kaduda kaoses ja koondada miljoneid

Red Hat, avatud lähtekoodiga Venemaa kogukonna ja kõigi kaasatud osaliste jaoks on saavutatud oluline päev – nüüd on ilmunud vene keeles Jim Whitehursti raamat "Avatud organisatsioon: Kire, mis toob vilju". Raamat tutvustab üksikasjalikult ja elavalt, kuidas me Red Hat'is anname parimatele ideedele ja kõige andekamatele inimestele teed, ning räägib ka sellest, kuidas mitte kaotada ennast kaoses ja ühendada miljoneid inimesi üle kogu maailma.

See raamat on ka elust ja praktikast. Selles on palju nõuandeid kõigile, kes soovivad õppida, kuidas luua avatud organisatsiooni mudelil põhinev ettevõte ja tõhusalt seda juhtida. Allpool on mõned olulised põhimõtted, mis on raamatus välja toodud, ja mille võite juba praegu meeles pidada.

Jim'i tööleasumise lugu ettevõttes on tähelepanuväärne. See näitab, et avatud lähtekoodiga maailmas ei ole triumfaalseid trompetimänge, vaid uus lähenemine juhtimisele:

"Pärast vestlust värbajaga avaldasin huvi kohtumise vastu, ja ta küsis, kas ma oleksin selle vastu, et pühapäeval sõita Red Hati peakorterisse Raleigh's, Põhja-Carolinas. Mõtlesin, et pühapäev on kohtumise jaoks kummaline päev. Kuid kuna ma plaanisin igal juhul lennata esmaspäeval New Yorki, polnud see mulle probleem ja nõustusin. Istusin lennukisse Atlantast ja maandusin Raleigh-Durhami lennujaamas. Sealt võtsin takso, mis viis mind Red Hati hoone ette Põhja-Carolina Ülikooli territooriumil. Oli pühapäev, kell oli 9:30 hommikul ja läheduses ei olnud kedagi. Valgus oli välja lülitatud ja kontrollides avastasin, et uksed on kinni. Esiteks arvasin, et minust tehakse nalja. Kui pöördusin tagasi taksosse, nägin, et see oli juba lahkunud. Varsti hakkas sadama ja mul polnud vihmavarju.

Just kui olin minemas kuskile, et taksot püüda, tuli Matthew Szulik, hiljem Red Hati nõukogu esimees ja tegevjuht, oma autoga. "Tere," ütles ta. "Soovite kohvi juua?" See tundus mulle ebatavalise alustamisena intervjuule, kuid mõistsin, et ma kindlasti vajan kohvi. Lõppude lõpuks arvasin, et hiljem on mul lihtsam taksot lennujaama saada.

Pühapäeval Põhja-Carolinas on hommikuti üsna rahulik. Meil kulus aega, et leida kohvik, mis avanes enne kella 12. Kohvik osutus küll mitte linna parimaks ja mitte kõige puhtamaks, kuid seal pakuti värskelt valmistatud kohvi. Istusime lauda ja alustasime vestlust.

Kumbki või umbes poole tunni pärast mõistsin, et mulle meeldib, kuidas asjad kulgevad; vestlus ei olnud traditsiooniline, kuid see osutus väga huvitavaks. Selle asemel, et arutada Red Hati ettevõtte strateegia detaile või selle kuvandit Wall Streetil – mida olin ette valmistunud tegema – küsis Matthew Shulik rohkem minu lootuste, unistuste ja eesmärkide kohta. Nüüd on mulle selge, et Shulik hindas, kas ma sobin ettevõtte subkultuuri ja juhtimisstiili.

Pärast meie vestluse lõppu ütles Shulik, et ta tahab mind tutvustada ettevõtte peajuristi Michael Cunninghamiga ning pakkus võimalust kohtuda temaga kohe varase lõuna ajal. Nõustusin ja me hakkasime lahkuma. Siis avastas mu vestluspartner, et tal pole oma rahakotti kaasas. "Ups, " ütles ta. "Mul pole raha. Aga sul?" See tuli mulle üllatusena, kuid vastasin, et mul on raha ja ma ei pahanda, et maksta kohvi eest.

Mõne minuti pärast viis Shulik mind väikesesse Mehhiko snack bar'i, kus kohtusin Michael Cunninghamiga. Kuid ei toimunud mingit traditsioonilist intervjuud ega äri kohtumist, vaid jälle toimus huvitav vestlus. Kui olime arve tasumiseks valmis, selgus, et restoranis oli makseterminal katki ja nad aktsepteerisid ainult sularaha. Cunningham pöördus minu poole ja küsis, kas ma olen valmis maksma, kuna tal polnud sularaha. Kuna ma olin New Yorki minemas, oli mul palju sularaha, seega maksin lõuna eest.

Canningem pakkus, et viibib mind lennujaama, ja me sõitsime tema autoga. Mõne minuti pärast küsis ta: „Kas sul pole midagi selle vastu, kui ma peatan ja tankin? Kihutame siis edasi." – „Pole probleemi," vastasin ma. Niipea kui kuulsin pumba rütmilist kolksumist, koputati aknale. See oli Canningem. „Hei, siin ei võeta krediitkaarte," teatas ta. „Kas ma saaksin laenata natuke raha?" Hakkasin mõtlema, kas see tõesti oli intervjuu või mingi petuskeem.

Järgmisel päeval, olles New Yorgis, arutasin oma naisega seda intervjuud Red Hatis. Rääkisin talle, et vestlus oli väga huvitav, aga ma pole kindel, kas need inimesed tõsiselt kavatsevad mind palgata: äkki vajasid nad lihtsalt tasuta sööki ja bensiin? Mäletades seda kohtumist täna, mõistan, et Shulik ja Canningem olid lihtsalt avatud inimesed, kes kohtlesid mind nagu iga teist inimest, kellega nad saaksid kohvi juua, lõunatada või bensiiniga tankida. Jah, see oli naljakas ja isegi koomiline, et neil kummalgi polnud raha. Kuid nende jaoks ei olnud asi rahas. Nad, nagu avatud lähtekoodiga maailm, ei uskunud punaste vaipade veeretamisse ega üritamisse veenda intervjueeritavat, et kõik on ideaalne. Nad tahtsid lihtsalt minust paremini teada saada, mitte jääda muljeid jätma või meie erinevusi näitama. Nad tahtsid teada, kes ma olen.

Minu esimene intervjuu Red Hatis näitas mulle selgelt, et siin töötamine on teistsugune. Selles ettevõttes ei olnud traditsioonilist hierarhiat ega erilist režiimi juhtide jaoks, vähemalt mitte sellisel kujul, nagu see on enamikus teistes ettevõtetes. Aja jooksul sain ma teada, et Red Hat usub meritokraatia põhimõttesse: alati tasub proovida ellu viia parim idee, olenemata sellest, kas see tuleneb kõrgemalt juhtkonnalt või suvepraktikandilt. Teisisõnu, minu esimene mulje Red Hatist tutvustas mind, milline näeb välja tuleviku juhtimine.

Soovitused meritokraatia edendamiseks

Meritokraatia on avatud lähtekoodiga kogukonna peamine väärtus. Meile ei ole oluline, millisesse püramiidi astmesse kuulud, tähtis on, kui head on sinu ideed. Seda ütleb Jim:

• Ärge kunagi öelge: „Nii soovib ülemus“ – ja ärge toetuge hierarhiale. See võib aidata teid lühiajaliselt, kuid niimoodi ei saa üles ehitada meritokraatiat.
• Austage avalikult saavutusi ja olulisi panuseid ühisesse asja. See võib olla lihtne tänukiri, mille koopia on saadetud kogu meeskonnale.
• Mõelge: kas teie autoriteet sõltub hierarhiast (või privileegide ligipääsust) või on see tulemus earned respect? Kui esimene, hakake töötama teise nimel.
• Küsi tagasisidet ja kogu ideid konkreetse teema osas. Reageerige kõigile, katsetage ainult parimaid. Kuid ärge lihtsalt võtke parimaid ideid ja liikuge nendega edasi – kasutage igat võimalust tugevdada meritokraatia vaimu, andes austust kõigile, kes seda väärivad.
• Tunnustage eeskujuliku meeskonnaliikme pingutusi, andes talle huvitava ülesande, isegi kui see ei ole tema tavapärase tegevusala raames.

Las teie „rock-staari“ järgivad oma kirge

Entusiasm ja kaasatus – need on kaks väga olulist sõna avatud organisatsioonis. Raamatutes korduvad need pidevalt. Kuid te ei saa sundida innukaid loovaid inimesi töötama „algusest lõpuni“, kas pole? Vastupidisel juhul ei saa te kõike, mida nende talent saab pakkuda. Red Hat'is on takistused isiklike projektide puhul võimalikult madalad:

„Innovatsioonide juhtimiseks katsetavad ettevõtted palju. Google'i lähenemine on huvitav. Alates 2004. aastast, mil Google sai tuntuks igas kodus, on internetiäri juhid ja ideoloogid püüdnud selgitada välja ettevõtte peamise saladuse, et korrata selle muljetavaldavat edu. Üks tuntumaid, kuid hetkel suletud programme seisnes selles, et kõik Google'i töötajad pidid veetma 20% oma töökohustustest praktiliselt kõigega, mida nad soovivad. Idee oli selles: kui töötajad hakkavad ellu viima oma projekte ja ideid, mis neid huvitavad lisaks tööle, hakkavad nad looma innovatsioone. Nii tekkisid edukad kõrvalprojektid: GoogleSuggest, AdSense for Content ja Orkut; kõik need sündisid sellest 20% eksperimendist – muljetavaldav loetelu! […]

Meie Red Hat'is ei rakenda me eriti ametlikku lähenemist. Meil ei ole kindlat poliitikat selle kohta, kui palju aega iga meie töötaja peaks „uuendustele“ kulutama. Selle asemel, et eraldada inimestele kindlat aega enesetäiendamiseks, muudame nii, et töötajad teenivad õiguse kulutada oma aega uuele. Ausalt öeldes on paljusid selliseid aegasid üsna vähe, kuid on ka neid, kes saavad innovatsioonile pühendada peaaegu kogu tööpäeva.

Tüüpiline olukord näeb välja umbes nii: keegi töötab kõrvalprojekti kallal (kui ta on selgitanud juhtidele selle tähtsust - kas töökohas või väljaspool tööaega - oma algatusel), ja hiljem võib see töö hõivata kõik tema kohaloleku tunnid.

Rohkem kui ajurünnak

«Lühiütte. Alex Faikni Osborn – ajurünnaku meetodi leiutaja, mille jätkuks on tänapäeva sinektika meetod. Huvi pakub, et see idee tekkis Teise Maailmasõja ajal, kui Osborn juhtis ühte Ameerika kaubalaeva konvoist, mis oli torpeedo rünnaku ohtu sattunud. Sel ajal meenutas kapten meetodit, mida kasutasid keskaegsed mereröövlid: kui meeskond sattus hädasse, kogunesid kõik meremehed dekile, et vaheldumisi pakkuda lahendusi probleemile. Ideid oli väga palju, sealhulgas esmapilgul absurdseid: näiteks idee puhub torpeedole kogu meeskonnaga. Kuid laeva pumpade vooluga, mida iga laeva peal on, on torpeedot täiesti võimalik aeglustada või isegi muuta selle kurssi. Tulemuseks patentis Osborn isegi leiutise: laeva külge paigaldatakse täiendav propeller, mis suunab külgede kaudu veevoo, ja torpeedo libiseb kõrval.»

Meie Jim kordab pidevalt, et avatud organisatsioonis ei ole just väga lihtne töötada. Isegi juhtkond peab seisma oma arvamuse eest, kuna keegi ei pääse vajadusest oma seisukohta kaitsta. Kuid just selline lähenemine on vajalik suurepärase tulemuse saavutamiseks:

«Veebifoorumid [avaldatud koodiga arendajate] ja vestlusruumid on sageli täidetud elavate ning mõnikord ka teravate aruteludega kõikidest teemadest – alates sellest, kuidas parendada tarkvaraviga, kuni küsimusteni, milliseid uusi funktsioone tuleks järgmises uuenduses arvesse võtta. Üldiselt on see diskussioonide esimene faas, kus esitavad ja kogunevad uued ideed, kuid järgneb alati ka järgmine voor – kriitiline analüüs. Kuigi igalühel on võimalus nendes vaidlustes osaleda, peab inimene olema valmis oma seisukohta kõigi jõududega kaitsma. Ebameeldivad ideed heidetakse kõrvale parimal juhul, halvemal juhul naerdakse nende üle.

Isegi Linus Torvalds, Linuxi operatsioonisüsteemi looja, väljendab oma erimeelsust ettepanekute suhtes koodimuudatustes. Üks kord osales Linus koos David Howelliga, ühe Red Hati peaarendajaga, tulises arutelus Red Hati soovitud koodi muutuste eeliste üle, mis aitaks tagada meie klientide turvalisuse. Howellile vastates kirjutas Torvalds: «Ausalt öeldes, see [sobimatu sõna] on idiootlus. Tundub, et kõik keerleb nende rumalate liideste ümber ja täiesti idiootsetel põhjustel. Miks me peaksime nii tegema? Mulle ei meeldi juba olemasolev X.509 parser. Luues idiootseid keerulisi liideseid, saab neid nüüd olema 11. – Linus 9».

Jättes tehnilised üksikasjad kõrvale, jätkas Torvalds järgmises sõnumis samas vaimus – ja nii, et ma ei julgeks seda tsiteerida. See vaidlus kaikus nii kõvasti, et jõudis isegi The Wall Street Journali lehekülgedele. […]

See vaidlus näitab, et enamikus ettevõtetes, kes toodavad erapooletuid, mitte vaba tarkvara, ei toimuvad avatud arutelud selle üle, milliste uute omaduste või muudatuste kallal nad võiksid töötada. Kui toode on valmis, saadab ettevõte selle klientidele ja liigub edasi. Samal ajal, kui tegemist on Linuxiga, ei vaigistu arutelud selle üle, millised täpsed muutused on vajalikud ja – mis kõige tähtsam – miks need on vajalikud. See muudab kogu protsessi kindlasti palju segasemaks ja ajamahukamaks.

Käivita varakult, käivita sageli

Me ei saa tulevikku ennustada, seega peame lihtsalt proovima:

Meie põhimõte on "varajane käivitamine, sagedased uuendused". Iga tarkvaraprojekti peamine probleem on oht, et algkoodis esinevad vead või bugid. On selge, et mida rohkem muutusi ja uuendusi koondatakse ühte versiooni, seda suurem on tõenäosus, et selles versioonis esinevad vead. Avatud lähtekoodiga tarkvara arendajad on aru saanud, et kiire ja sagedane tarkvaraversioonide väljaandmine vähendab tõsiste probleemide tekkimise riski, sest me ei lansereeri kõiki uuendusi korraga, vaid jagame need iga versiooni kaupa. Aja jooksul oleme märganud, et see lähenemine mitte ainult ei vähenda vigade arvu, vaid toob ka kaasa huvitavamaid lahendusi. Tundub, et mitte midagi üllatavat ei ole. Üks kaasaegsete tootmisprotsesside, nagu kaizen või lean, põhialuseid on keskendumine väikestele ja järkjärgulisetele muutustele ja uuendustele.

[…] Paljuski, millega me tegeleme, ei pruugi edu tuua. Kuid selle asemel, et kulutada hulgaliselt aega, mõeldes, mis töötab ja mis mitte, eelistame teostada väikeseid katsetusi. Kõige nõutavamad ideed viivad eduni, samas kui need, mis ei toimi, hääbuvad ise. Nii saame proovida palju, mitte ainult ühte, ja seda ilma suure riski tegemata ettevõttele.

See on ratsionaalne ressursside jaotamise viis. Näiteks küsivad inimesed tihti minult, kuidas me valime, millised avatud lähtekoodiga projektid tuleks kaubastada. Kuigi me mõnikord algatame projekte, liitume enamasti juba olemasolevatega. Väike grupp insenere – vahel isegi ainult üks inimene – hakkab panustama ühte avatud koodiga kogukonna projekti. Kui projekt on edukas ja meie klientide seas nõutud, hakkame sellele rohkem aega ja energiat pühendama. Kui ei, siis arendajad liiguvad uue projekti juurde. Selleks ajaks, kui me otsustame pakkumise kaubastada, võib projekt olla kasvanud selleni, et otsus on ilmne. Kõikvõimalikud projektid, sealhulgas mitte tarkvaraga seotud, tekivad loomulikult kogu Red Hati ettevõttes, kuni kõik saavad selgeks, et nüüd peab keegi pidevalt selle kallal töötama.

Siin on veel üks tsitaat raamatust:

„Mõistsin, et selle rolli täitmiseks peavad homsed juhid olema erinevate iseloomudega, millele tavapärastes organisatsioonides lihtsalt ei pöörata tähelepanu. Et avatud organisatsiooni tõhusalt juhtida, peab juhil olema järgmised omadused.

• Isiklik jõud ja enesekindlus. Tavalised juhid kasutavad positsioonivõimu – oma ametikohta – edusamme saavutamiseks. Kuid meritokraatias peavad juhid teenima austust. Ja see on võimalik ainult siis, kui nad ei karda tunnistada, et neil ei ole vastuseid kõigile küsimustele. Nad peavad olema valmis arutama probleeme ja kiiresti otsuseid vastu võtma, et leida parimad lahendused koos oma meeskonnaga.
• Täpsus. Meedia räägib harva lugusid selle kohta, kui "täpne" juht on. Kuid ta peab tõepoolest olema täpne. Kui töötate selle nimel, et oma meeskonnalt maksimaalset pingutust ja tulemusi saada, veedate tunde dialooge pidades ja korrates mõningaid asju ikka ja jälle, kuni kõik on õigesti tehtud – vajate kannatlikkust.
• Kõrge EQ (emotsionaalne intelligentsus). Liialt tihti reklaamime juhtide vaimseid võimeid, keskendudes nende IQ-le, kui tegelikult on oluline arvesse võtta nende emotsionaalse intelligentsuse koefitsienti ehk EQ-d. Olla smartest inimene teiste seas ei ole piisav, kui sa ei suuda nende inimestega töötada. Kui töötate kaasatud töötajate kogukondadega, nagu Red Hat'is, ja teil ei ole kellelegi käsku anda, muutub teie võime kuulata, analüütiliselt mõelda ja mitte kõike isiklikult võtta äärmiselt väärtuslikuks.
• Teistsugune mentaalsus. Juhtidel, kes tulevad traditsioonilistest organisatsioonidest, on olnud üleskasvatus quid pro quo vaimus, mille kohaselt peab iga tegevus saama vastava tasu. Kuid kui kavatsete investeerida konkreetse kogukonna loomisse, peaksite mõtlema pikaajaliselt. See on nagu katse luua õrnalt tasakaalustatud ökosüsteem, kus iga vale samm võib tekitada tasakaaluhäire ja tuua kaasa pikaajalisi kaotusi, mida te võib-olla ei märka kohe. Juhid peavad vabanema sellisest mõtteviisist, mis nõuab, et nad saavutaksid tulemusi kohe ja igal võimalikul viisil, ja alustama äritegevust, mis võimaldab saada suuremat kasu investeeringutest tulevikku.

Ja miks see on oluline

Red Hat elab ja töötab põhimõtete järgi, mis eristuvad tugevalt traditsioonilise hierarhilise organisatsiooni põhimõtetest. Ja see toimib, see teeb meid kaubanduslikult edukaiks ja inimlikult õnnelikeks. Oleme tõlkinud selle raamatu lootuses levitada avatud organisatsiooni põhimõtteid Venemaa ettevõtetes, nende seas, kes soovivad ja saavad elada teisiti.

Lugege, proovige!

Allikas: habr.com