Püss

Püss on selline töötasu süsteem. Ei midagi üleloomulikku, idee on pinnapealne, tulemused ei lase end kaua oodata. Nime tulin välja mitte mina, vaid ettevõtte omaniku, kus see süsteem juurutati. Ta kuulas argumente ja eripärasid ning ütles: „See on Püss!“

Ta mõtles tõenäoliselt, et süsteem meeldib talle, mitte et see on müütiline hõbedane püss. Tegelikult on süsteem üsna piiratud, eriti oma rakendustelt, sealhulgas omaniku ja ettevõtte arenguplaanide osas.

Püssi põhimõte on väga lihtne: maksta inimestele osakaal kasumist. Mitte kõigile, vaid ainult neile, kes on väärtuse loomise ahelas. Lihtne, selge ja igav. Kõik eripära ei ole mitte süsteemis endas, mitte kasumi jagamises, vaid... No, te ise saate teada.

Mulle ei ole kõrgema tõe päralt. Nimi „Püss“ ei ole originaalsuse või ainulaadsuse pretensioon. Lihtsalt on mugavam arutada, kui see ühe sõnaga nimetatakse. Püssi juurutamise tegi ise ja nägin, kuidas teised seda teevad. Ma ei müü midagi. Lihtsalt räägin. Ilma programmeerijata juurutamisest ei pääse. Seega, nagu öeldakse, vabandage, et pöördun teie poole.

Eeldused

Püss sündis võitluses, mis on lõputu ja äärmiselt kurnav. Sellel võitlusel on palju nimesid – äri areng, efektiivsuse, lojaalsuse ja kaasatuse tõstmine. See võitlus on peaaegu alati ebaühtlane. Ühelt poolt on omanik ja, kui on vedanud, direktor. Teiselt poolt – kõik ülejäänud sõbrad, kes ettevõttes töötavad.

Omanik soovib äri arengut, püüab suunata mingisuguseid jõupingutusi selles suunas ja seisab silmitsi vastupanuga. Alguses näib talle, et vastupanu pakub väline keskkond – kliendid, konkurendid, riik jne. Siis ta mõistab, et peamine takistus asub ettevõtte sees – need samad sõbrad.

Vasturääkimine on arusaadav ja täielikult seletatav. Inimesed teevad midagi ja saavad palka. Siis tuleb omanik ja ütleb, et tuleb rohkem või paremini töötada. Miks? Et ta teeniks rohkem raha. Ja ei oma tähtsust, mida ta lubab kogu lisakasumi ettevõtte arendamiseks kasutada, et kõigil oleks hea. Inimesed ei ole lollid ja mõistavad, et ta, parimal juhul, laieneb äri – ostab uue töökoja või ehitab kaupluse. Nende, inimeste, palka ei tõsteta. Lihtsalt sõpru saab rohkem.

Üldiselt peavad praegu töötavad inimesed pingutama, et homme hästi töötada. Meie vanavanemad kogesid midagi sarnast eelmisel sajandil. Üldiselt, hinnangute põhjal, ei ole neil selle vastu midagi – isegi, öeldakse, et see oli huvitav. Aga tahaks kuidagi endale midagi, ja soovitatavalt siin elus.

Siin ongi vastand. Inimesi ei pea tööle sundima – nad saavad hakkama. Aga midagi muuta, parandada, kiirendada, suurendada või vähendada – seda on raske saavutada. Ja keegi ei ole süüdi, kurjategijaid ei ole, kõik tegutsevad rangelt vastavalt oma huvidele.

Kuid olukorrast on palju väljapääse. Üks neist on see kuulsa „Nool”. Tuleb vaid lahendada võtmeküsimus.

Võtmeküsimus

Võtmeküsimus on väga lihtne: kas omanik on valmis maksma oma töötajatele pidevat kasumi jagu.

Kui asja põhjalikult uurida, maksab ta ju töötajatele jagu. Igaperioodi – kuu, kvartal või aasta – töötasu fond on teatav osa. Tõsi, kulude hulka – sinna on see tavaks arvestada.

Probleem on selles, et see jagu muutub pidevalt, perioodist perioodi. Ja on teatav tõenäosus, et seda jagu on võimalik vähendada. Näiteks tehes midagi kasulikku efektiivsusega.

Eriti võib efekt olla märgatav seal, kus inimesed saavad palka. Näiteks on omanikul teenindusosakond, mis tarbib 1 miljon rubla kuus, arvestades makse, amortisatsiooni, elektrit ja kohvi küpsistega. Kui äkki, mingil maagilisel moel, müük tõuseb kahekordseks, siis teenindusosakond jätkab 1 miljoni rubla tarbimist kuus ja tema jagu kasumist (või kuludest, kuidas iganes) väheneb.

Kogu küsimus on selles „maagilises moes”. Siin tuleb appi terve rida infokauplejaid, kes püüavad müüa oma varianti „maagilisest moest”.
Omanik lasub, kuulab seda „ai-nanê-nanê”, korraldab midagi sellist nagu Lean või CRM, kuid ei saa tulemust. Tõenda, et ta saadud tulemus on vastupidine plaanitule – infokauplejate arved on muljetavaldavad ja ilmne, ilma küsimusteta, satuvad kulude sekka. Ja kasum ei kasva.

See võib kesta üsna kaua. Ühed infoeksperdid vahetuvad teistega, uusi meetodeid, süsteeme, plokiahelaid ja tehisintellekte tuleb pidevalt, kuid omanik ikka ootab, et kasum „imekombel“ suureneb ja tema töötajatele antav kasumi osa väheneb.

Omanik ei näe alati, et infoeksperdid veelgi süvendavad vastuolu, mida ta püüab nende kaudu ületada. Tal oli ju probleem: inimestele ei olnud tema soov arendada oma äri tähtis. Kuid „ei huvita“ – see, nagu te mõistate, on ükskõiksus, ükskõiksus, mitte midagi. Null.

Sest omanik palus inimestel suurendada tema äri efektiivsust, maksmata neile selle eest raha. Ja nüüd ongi see, et kuna te ei soovi tasuta, siis siit tulevad karjuvad kaunitarid, kellele ma maksan miljoneid, ja nemad teevad seda teie eest. Noh ja teie, nagu katseloomad.

Inimesed, loomulikult, vastanduvad. Kellel on soov olla infoekspertide edu alus? Jällegi, mitte saades selle eest mingit tasu. Lõppkokkuvõttes on tõenäosus, kuigi mitte suur, et infoeksperdid teevad pakkumise. Kuid nad ei saa seda ise ellu viia ja käivitada, neil on vaja töötajate abi. Kas on vähemalt üks põhjus neid aidata? Et nad hakkaksid teid hiljem tsiteerima?

Üldiselt, mida kiiremini omanik mõistab, et tema kasumi osakaal „imekombel“ ei suurene, seda parem. Ei, muidugi, kui omanik on arvestatav või sattus kohtuma korralike infoekspertidega, siis ei ole mingit vajadust Püha Graali järele.

Kuid kui asjad ei tööta, võiks omanik istuda ja tõeliselt mõelda. Iseseisvalt ei tule midagi välja. Infoekspertidega – samuti mitte. Siiski on olemas tõenäosus, et töötajad saavad hakkama, kui anda neile osa kasumist.

Tõenäosus, tuleb öelda, ei ole väga kõrge. Kuid halvemaks ei näe, kui ise ei saa ning välistest sõpradest oli abi saamata. Tuleb lihtsalt otsustada, kas oled valmis töötama pideva kasumi osaga enda jaoks ja pideva kasumi osaga töötajate jaoks.

Aktiivses väljendis võib ettevõtte tulu suureneda. Kui osakaalud jäävad muutumatuks, siis kasvavad nii omaniku kui töötajate tulud absoluutarvudes. St. raha saab rohkem, kuid neid tuleb jagada.

Kui omanik on valmis proovima, siis võib alustada Püha Graali rakendamist.

Enesekaitse

Äriprogrammeerimine õpetab, et igasse süsteemi tuleb sisse ehitada enesekaitse. Riskid peavad olema minimaalsetes piirides ja võimaluse korral tuleb ebaõnnestumisel kiiresti naasta algsesse punkti, kaotamata palju raha ja äri.

Puli põhimõttesse on enesekaitse sisse ehitatud. Omanik nõustub, et ta annab töötajatele kasumi osa, ja see osa jääb muutumatuks. Seega tuleb alguses kindlaks teha, kas see osa rahuldab omanikku.

On juhtumeid, kus äri juba toimib miinuses. Sellisel juhul ei saa Puli rakendada - kõigepealt tuleb lahendada kulud.

Kui osa siiski sobib, saab alustada. Ainult ei tohi unustada inimestega rääkida ja neile katse olemust selgitada.

Antud juhul on inimesed mitte objekt, vaid katse subjekt. Rääkides, võtab omanik nad kasu osanikuks, ja nad saavad võimaluse otse, ja suures osas, mõjutada toimuvat. Nad on nüüd otseselt huvitatud ettevõtte arengust. Mida rohkem müüke ja kasumit, seda kõrgem on nende sissetulek. Ja vastupidi.

Omanik nagu astub kõrvale, pea võrdselt. Nüüd, kui ettevõte riskib, siis ikkagi riskib kogu ettevõte, mitte ainult omanik. Kui läheb hästi, siis saavad kõik rikkaks. Kui ei õnnestu, jääb kõigil riided seljast.

Töötajate enesekaitse

Soovitan süsteemi sisse ehitada töötajate enesekaitse. Ühest küljest võimaldab osalus kasumis rohkem teenida. Teisest küljest on suur risk, et teenitakse mitte lihtsalt vähem, vaid oluliselt vähem.

Tavaline töötaja enamasti ei mõista hästi äri riske, kuna on harjunud saama palka. Kui juhtub kuu, kus müük on kehv, peab omanik vaeva nägema, et kuidagi töötajatega arveldada. Ta lõikab kindlasti preemiad ja peatab ettevõtte basseini külastamise programmi, kuid otseselt häda ei ole - kõik saavad oma palga.

Seega lihtsalt viia üle puhtale kasumi osale - liiga riskantne. Inimesed kardavad ja, kui midagi juhtub, jooksevad nad ära, karjudes, et omanik on neid petnud ja jätnud nad riieteta.

Pakun lihtsa variandi: mittealandatav palk. Kui, lähtudes kasumist, sai rohkem kui palk, siis maksta kasumi järgi. Kui aga palk on suurem, siis maksta palka.
Aga asi ei ole nii lihtne – töötajatele on see liiga mugav. Paremini on meeles pidada vahe.

Näiteks, esimesel kuul oli kasum halb ja maksti palk. Olgu, me saame hakkama. Kuid me mäletame vahet palga ja kasumi vahel ning töötaja on meile selle võlgu. Järgmise kuu täideti plaan hästi – super, maksta kasumi järgi, kuid arvesse võtta varasema kuu vahe.

Ning tuleb seada kannatlikkuse piir. Näiteks, kui kolme kuu jooksul makstakse palka – eksperimenti võib pidada ebaõnnestunuks ja tühistada, naastes alguspunkti. Sellisel juhul on risk rahas väljendatuna ette teada.

Jah, positiivset vahet kasumi ja palga vahel me mäletama ei pea. Töötajad, nagu ka omanik, peavad olema pidevalt pinges, vastasel juhul on liiga suur kiusatus mõnel hetkel lõõgastuda ja saada palka ilma süütunde.

Algosad

Siin pakun mitte muretseda. Kui omanik otsustas alguses, et tööjõukulu osakaal teda rahuldab, siis tuleks see võtta aluspunktina.

Näiteks, kui tarnimise palk on tegelikult 5% kasumist, siis tuleb see protsent võtta osakuna. Samamoodi käituda ka teiste ametikohtadega, mis on väärtuse loomise ahelas.

Kauplejatega on kõige lihtsam – seal makstaksegi juba kasumist, müügist või tasudest protsenti. Tuleb vaid viia see ühte näitajasse – kasumisse.

Seal, kus pidi olema tulirelv, said väärtuse loomise ahelas koha kauplejad, tarnijad, laohoidjad, disainerid, tootmine.

Kauplejatest on selge, ei hakka seda selgitama.

Tarnijad – üldiselt ka. Nende töö mõjutab nii müüki, tootmist kui isegi disainiarendust – tuleb õigel ajal tellida katseproovid detailidest.

Laohoidjad – ei saa öelda, et nad päris väärtuse loomise ahelas seisavad, kuid nende töö on kahtlemata seotud, sest neil oli niigi peaaegu tükitööl põhinev tasu.

Tootmisega on samuti selge. Need tüübid toodavad seda, mis siis müügiks läheb.

Konstruktorid on kaasatud, et nad vähemalt sekundi jooksul oma elus mõtleksid müügile, rahale, kasumile ja klientidele. Sest nad, nagu programmeerijad, eelistavad seista kõrvale. Unustamata muidugi ka kurta, et makstakse vähe.

Nip

Siin tuleb hetk olulise kavaluse jaoks. Osakond tuleb määrata funktsiooni tervikuna, mitte töötaja kaupa.

Kui 5 % varustusele, siis 5 % varustusele, mitte 0,5 % varustajale (kui eksperiment alguses oli 10 inimest).

Nii et ei ole oluline, kas seal on 10 või 50 inimest – nad saavad alati 5 % kasumist, kõik koos.

Esiteks on see üks süsteemi enesekaitse elemente, et vältida töötajate arvu paisumist. Sest varustuse juht palub endale tööle naise ja ämmagi, et saada korralikku protsenti kasumist.

Teiseks on see stiimul tõhususe suurendamiseks töötajate arvu vähendamise kaudu. Kahjuks, kuid kauneid tüdrukuid, kes lihtsalt kohvi ülemusele viivad ja koosolekute protokolle printivad (süsteemihalduri abil), kohtab ikka veel.

Nüüd on selline tüdruk koormaks mitte omanikule, vaid kogu varustusosakonnale. Sealhulgas – juhile. Kui kogu varustusosakond tahab, et ilus tüdruk nende kõrval oleks – pole neil muud valikut, kui otsustada, kuhu nad oma kasumi protsendi kulutavad.

Jagamine

On oluline vältida ka teist äärmust – toimetada protsent osakonnale, et nad jagaksid seda, nagu soovivad. Põhimõtteliselt võib see mõnikord olla õigustatud. Kuid elulised näited, mida olen näinud, räägivad vastupidiselt.

Kui protsent lihtsalt anda osakonna juhile, et ta jagaks seda oma äranägemise järgi, siis tekib ebaefektiivne funktsioon, mitte Overlord koos leinajatega. Suure sissetuleku peamine tingimus ei ole hea töö, vaid head suhted juhiga.

Austavad inimesed sellistes tingimustes töötada ei saa ja lähevad ära, isegi vaatamata potentsiaalselt kõrgele sissetulekule. Eriti arvestades, et me räägime mitte ainult müüjatest, kelle jaoks suhete loomine kellegagi on osa ametist, vaid ka samadest konstruktoritest.

Seega peavad jagamise reeglid olema läbipaistvad – nii funktsiooni sees kui ka väljaspool seda. Ja soovitavalt automatiseeritud. Toon mõned näited.

Jagemise näited

Müüjatega on kõik lihtne. Ostja tellimus sisaldab haldajat. Vaikimisi on see – haldaja, kes on seotud kliendiga, kuid see võib olla ka keegi teine (näiteks puhkuse või põhihaldaja lahkumise korral).

Kui müüjad on kahte tüüpi – aktiivsed ja jälgimisega, siis tellimuse protsent jagatakse kokkulepitud osas. Aktiivne on see, kes leidis kliendi. Jälgimisega on see, kes tehingu vormistab ja saadab.

Kui tehingu kallal töötas kaks inimest, siis tuleb mõlemad tellimuses nimetada. Täpsemalt, anda neile endile võimalus nimetada.

Hankimine on lihtsam jagada nomenklatuuri järgi. Seal, kus seda rakendati, jagati see kategooriate järgi. Näiteks, kõik sepised ja valatud detailid ostab üks, kõik hammasrattad – teine, kuumforged – kolmas jne.

Tulu osad arvutatakse materjalide ja detailide maksumuse lõikes, mille tarnijad ostsid. Üldiselt on tarnija osa tulust võrdeliselt nende ostetud nomenklatuuri osaga enda maksumuses.

Selline meetod ei sobi alati, kuna hindades võivad olla moonutusi – näiteks juhul, kui mõni detail haarab endale poole maksumusest. Ent seal kontekstis, kus seda rakendati, oli selliseid moonutusi vähe – kahe tüüpi.

Esimene – suured korpuse detailid. Kuid kõik kogunesid ja mõistsid, et nende kvaliteedi tõttu on alati nii palju probleeme, et pole kahju maksta palju raha sellele, kes sellega tegeleb. Sest soovijaid ei olnud niigi.

Teine – väikesed kallid detailid, näiteks kõrgema kõvadusega asjad. Nii kõrge, et neid on raske kuskilt leida. Siin on veel lihtsam: neid vajatakse nii harva ja raskusi on nii palju, et pole hirmu maksta palju.

Konstruktoritega on huvitavam – neile määrati autoritasu. Üldiselt on kasu osa – olgu see 5%. Nii et iga nomenklatuuri positsiooniga on liidetud tabel – iga konstruktor osaleb oma osa.

Näiteks, konstrueeris konstruktor detaili, algusest lõpuni. Tabelis on ainus kirje tema nimega ja osaga 100%. Seega, selle detaili müümisel – eraldi või toote osana – saab ta 5% kasumist.

Siis teine arendaja tegi täienduse ja väljastas teate – tabelis ilmub teine rida tema nime ja näiteks 10% osalusega. Vastavalt jaotatakse kasumi protsent suhtega 9:1.

Tekib küsimus – mida teha, kui arendaja lahkus? Otsustasime, et sel juhul tema osa "kaob". Kui talle kuulus 90% autoriõigustest selle detaili kohta, makstakse välja ainult 10% – neile, kes veel töötavad. Ja kui detail uuesti arendatakse, siis osad arvutatakse ümber.

Laohoidjatel kehtis sel ajal juba palgasüsteem rublades detailide kilode põhjal, mida nad laadisid/saadsid/üles laadisid. Seda süsteemi jäeti alles, lihtsalt rubla kogus kg kohta tähendas nüüd mitte absoluutset tulu, vaid osalust kasumis.

Automatiseerimine

Kogu see tegevus tuleb kiiresti automatiseerida. Midagi liiga keerulist pole – tuleb lihtsalt lisada vastavad väljad, nagu ostjate ja tarnijate tellimustes, nomenklatuuris, automatiseerida teated jne.

Peamine on, et teie tootmise maksumus arvutataks maksimaalselt kiiresti ja täpselt. Ja kasum, vastavalt. Seni huvitav vaid omanikule, kedagi ei häirinud, et tootmise maksumuse arvutamine lõppeb järgmise kuu 20. kuupäeval. Nüüd oleks soovitav see number omada kuu alguses.

Esimene takistus

Esimene takistus, millega Puuli käivitamine kokku puutub, on ametialased kohustused. Ja see on üks Puuli peamisi eeliseid.

Naaseme veidi tagasi, meie tumedasse minevikku. Oli mingid osakonnad ja töötajad. Nad kõik tegid midagi – terve hulk kohustusi. Osa määrati seadustega, juhenditega ja protsessidega. Teise osa tulid inimesed ise välja. Kolmas osa koosnes igasugustest ülesannetest kõrgematelt ja paralleelselt asuvatelt juhidelt ja töötajatelt.

Inimesed teevad midagi ja see toob mingit tulemust. Seostada seda, mida inimesed teevad, tulemusega, st kasumiga, oli võimatu. Välja arvatud müüjad, muidugi. Aga see ei häirinud kedagi – palk ju maksti.

Töötaja istus ja tellis vajalikke osi ja materjale. Nende detailide vajadus määrati mingi plaani, aruande või muude asjade järgi. Lisaks sellele koostas ta veel mingit aruannet, näiteks puudujakstud nimekirja. Mõnikord käidi temalt nõudmas ka „tööpäeva” fotode tegemist. Ta pidi vastama ka kirjadele, käima koosolekutel jne.

Ja nüüd - bam, ja makstakse kasumist. Tekib kognitiivne dissonants. Miks peaks koostama puudujakst nimekirja? Kuidas see aitab rohkem teenida? Miks peaks vastama raamatupidajate, majandusteadlaste, programmeerijate jne kirjadele?

Esimesed paar päeva töötavad inimesed, harjumusest, nii nagu nad alati on töötanud. Aga siis tekivad küsimused - endal, ülemusel, teistel osakondadel: miks te seda teete?

Ja siis algab kõige huvitavam osa. Tihti ei suuda keegi üldse meenutada, miks mõnda kohustust täidetakse, kellele aruanne koostatakse, kes loeb kirju või jälgib mingeid rumalaid näitajaid.

Jõutakse naeruväärsuse tasemeni. Istub töötaja ja küsib - miks ma pean iga ostetava detaili puhul konstruktoritega kooskõlastama? Selle küsimuse esitab ta oma ülemusele. Too imestab - tõepoolest, miks? Hakkab ringi jooksma, karjuma, küsima, kes selle jama välja mõtles. Otsingud viivad kvaliteediteenistusse, kes tegeleb protsessidega, ja seal leitakse paber - selgub, et kogu selle jama välja mõtles ostuülem, et end kaitsta OTK pretensioonide eest vastuvõtmisel.

Toimub range ja kiire ametikohtade ülevaatus, meenutades Itaalia uut aastat. Siin on oluline säilitada tasakaal. Rumalusi, mida kunagi ise töötajad välja mõtlesid, võib julgelt kõrvaldada. Aga kohustusi, mille on välja mõelnud «tõsised» teenistused, nagu raamatupidamine või juristid, nii lihtsalt kõrvaldada ei saa - tuleb siiski tähelepanelikult vaadata. Vastasel juhul võivad äri riskid järsult suureneda.

Ja müüjad käivad ja kordavad «me ju ütlesime teile». Nad on alati olnud osalised ja on alati vingunud, püüdnud viimasel hetkel pääseda arusaamatutest kohustustest, mille määrasid teised teenistused. Keegi ei kuulnud neid sel ajal, sest ei saanud aru.

Arenguõigus

Omandaja või direktor peab jätma endale õiguse määrata ettevõtte arengusuundi ja -meetodeid. On selge, et see õigus tal juba on, kuid see tuleks eksperimentaalsel alguses selgelt välja öelda.

Vastasel juhul võib inimestel tekkida mulje, et on alanud mingi isehakanud valitsus ja nüüd otsustavad nad ise, mida kasumiga teha. Kahjuks pole enamik töötajaid kunagi ettevõtlusega tegelenud ja neil puudub arusaam investeeringute olulisusest.

Inimesed soovivad kõigepealt rohkem teenida, tehes võimalikult vähe vaeva. Neile on lihtsam praegust süsteemi ära kasutada, kui sellega mingeid muudatusi teha. Nad käituvad nagu halvad omanikud (või lihtsalt omanikud, nagu soovite) – püüavad ettevõttest maksimaalset raha välja võtta.

Põhimõtteliselt ei ole nende raha arenduseks vajalik, s.t. ei pea proovima võtta osa nende kasumist investeeringuteks. Piisab õigustest igasuguste muudatuste tegemiseks. Ja inimesed on juba lõksus.

Lõks

Kui mäletate, alustasime sellest, et keegi ei soovi ettevõtte arendamise, uute töömeetodite juurutamise ega efektiivsuse tõstmisega tegeleda. Inimestele see lihtsalt ei meeldi, kuna nad saavad samu makseid – nii praegu kui ka muutuste edus saavutamisel ja nende ebaõnnestumise korral.

Pärast Puli käivitamist muutub olukord järsult. Kui jätta kõik nagu on, ei teenita enam midagi. Mõnda aega saab niimoodi istuda, suurendades tulu vaid selle arvelt, et 'nüüd töötabime korralikult, kuna asi on tõsine'. Kuid varsti, ja vältimatult, saavutatakse lagi, mil vana süsteem enam ei kasva.

Erinevus on selles, et nüüd näevad inimesed seda lagi, mõistavad seda ja ei taha seda. Nad saavad ju osa kasumist, kuid kasum ei kasva. Ja nad aktsepteerivad muudatuste vajadust. Pealegi tuleb võib-olla isegi osaleda, võib-olla isegi – hea meelega.

Samuti ei ole inimesed nüüd muudatuste tulemustele ükskõiksed. Muutuste edu suurendab nende sissetulekut – positiivne motivatsioon. Muutuste ebaõnnestumine vähendab nende sissetulekut – negatiivne motivatsioon. Mõlemad muutuste tulemused ei ole inimestele ükskõiksed. Just seda oligi vaja.

Ja ei ole tingimata vajalik, et inimesed nõustuksid nende meetoditega ja tööriistadega, mis muudatuste olemust moodustavad. Näiteks, kui direktor soovib rakendada CRM-i (meil on meeles, et tal on õigust valida). Inimestel tuleb nende muudatuste läbiviimises mitte ainult osaleda, vaid nende huvides on need muudatused ka edukaks viia. Selge on ju see, et valesti rakendatud CRM on lihtsalt koormus, surnud süsteem, kuhu tuleb sisestada hulk andmeid ilma mingisuguse tulemita.

Stakhanov

Pärast Puli käivitamist ilmnevad alguses kummalised pildid. Tundub, et nüüd on võimalik rohkem teenida, kuid seda ei juhtu. Kõik näitavad umbes sama tulemust, mis oli varem, palgaan. Justkui oodatakse midagi.

Oodatakse näidet. Inimestele on aastaid pähe määritud mõisted «norm» ja «plaan», ning nad, teadlikult või alateadlikult, lähtuvad neist. Nüüd, kui oleme Puli käivitanud, tundub, et oleme mõistet normi eemaldanud – katet pole. Kuid inimesed leiavad endale normaalsuse – «kuidas see oli varem».

Muidugi võib proovida neile selgitada ja rääkida, millised imelised võimalused neil nüüd on. Kuid parem on näidata näite kaudu.

Näiteks, kuidas see toimus Nõukogude Liidus. Võeti inimene nimega Stakhanov, saadeti kaevandusse (eelnevalt kõik sealt välja ajades), anti talle abi (teisejärguliste tööde jaoks) ja kästi rekordit seada. Ta seadis rekordit – 14 normi vahetuse jooksul, kui ma ei eksi (selle ürituse rakendamise kirjeldus on võetud Prohorovi raamatust «Venemaa juhtimismodell»).

Mõte on selge – luuakse elav, reaalne näidismudel. Uus normaalsus. Olgu see praegu saavutamatu või näivat sellisena, kuid vähemalt mingi haakumine kavatsuse jaoks.

Juhtub, et stakhanovlane kujuneb ise. Tavaliselt on see mõni uus töötaja, kes pole veel süsteemi sulandunud, ei ole jõudnud selle juurde harjuda ja pole vanade reeglite poolt üles kasvatatud. Näiteks, ühes ettevõttes, kus elas Puli prototüüp, tegi selline stakhanovlane neli normi, muutes täielikult reaalsust ja suhtumist toimuvale. Keegi ei töötanud enam vanaviisi.

Võib-olla võib oodata kuu aega, ja kui staahvone ise ei ilmu üles, siis luua ta kunstlikult. Leppige kokku hea inimesega, aidake teda, korraldage "tegu", toetage. Parim on, kui see on salajane, muidugi. Noh, mulle nii tundub.

Ummik

Näites, millest ma räägin, oli Bullet kohe sisse lülitatud kogu väärtusloomise ahelale. See on nii hea kui halb.

Hea – sest muidu pole üldse võimalik. Tegelikult enne Bullet'i käivitamist kogu ahelas toimis see juba ühes selle lingis – müükides. Tulemuseks oli see, et üks link muretses müügi ja kasumi pärast, kuid teised – mitte. Seetõttu ei olnud midagi võimalik, kui vaadata kogu ahelat.

Halb – sest ühe lingi tõrgete tõttu lakkab kogu ahel toimimast. Erandiks on konstruktorid, sest nad ei asu peavoolus, vaid toitvas – arendavad uusi tooteid, ehk töötavad uute müügivõimaluste nimel.

Kui Bullet'i käitamise ajal juhtub, et kõik funktsioonid mõistavad ja aktsepteerivad, muudavad oma töörežiimi, aga tarnijad – ei, siis kohe on ummik. Siin hakkab tööle klassikaline Goldratti süsteemide piirangute teooria, ja ahela üldine kiirus/sooritus sõltub kõige aeglasema lingi kiirusest/sooritusest.

Varem ei olnud see väga olulised, sest iga lingi jõudlust ei mõõdetud eriti. Kui ummik tekkis, siis vaid tülitseti koosolekul, kirjutati ametlik teade "koheselt kõrvaldada". Kolm naela töötasid, ja kõik unustasid ummiku.

Kuid nüüd muutuvad ummikud reaalseks probleemiks. Eriti, kui ummik ei ole korduv, juhuslik, vaid süsteemne. Seal istuvad mingid vennad, kes ei taha uut moodi elada. Osa passiivselt, osa aktiivselt, või aktiivselt-passivselt, nagu Itaalia streik.

Siin, muidugi, tuleks aru saada. Juhtub, et ummiku tekitab üks inimene – funktsiooni juht. Just tema on vastu, ja kõik. Ja juhib inimesi nii, nagu "mina pean õigeks". Põhimõtteliselt pole siin midagi halba – inimene teeb valiku. Ainult, et see segab ülejäänud – nii kolleege kui ka äri. Paremini oleks temaga midagi teha.

Pole ei pea kedagi vallandama – võib lihtsalt isoleerida. Asendada ta kellegagi, kes oskab tööd teha, ja andke probleemsete töötajate jaoks võimalus üleminekuteks. Nagu, kuna sa oled nii tubli ja tead, kuidas õigesti töötada – istu ja tööta, piisab juhtimisest.

Umberduse jälgimiseks on kõige lihtsam, kui vaadata lõpetamata ülesandeid – kõik vastavalt TOSmart. Kus on kõige rohkem ülesandeid, seal on ka ummik. Ja selleks on kindlasti vajalik korralik automatiseerimine.

Näiteks vaatame tarnete defitsiite, st rahuldamata müügi-/tootmisvajadusi – see on lõpetamata ülesanne. Ärge unustage Ameerika mägesid, st selle lõpetamata töö kestuse mõõtmist (nt "see kindla nomenklatuuri positsioon on defitsiitides juba kuu aega").

Ajuplahvatus

Alguses on inimestel kogemuslikult raske leppida Puli olemusega oma töös. Nad ei saa aru, miks nad teenivad seda, mis müüb.

Siin on tarnija, kes on alati osta mutreid ja polte. Talle anti nimekiri positsioonidest ja kogustest, ta tellis, jälgis makseid ja kohaletoimetamisi ning ootas järgmisi ülesandeid. Teda ei huvitanud, kellele, miks ja millal on mutreid ja polte vaja. Töö oli eraldiseisev, palk eraldi, seoseid nende vahel ei olnud.

Ja nüüd – hop, makstakse ainult selle eest, mis müüb. Osta polte, ent need ei müü, ei toote kujul, ei ka komponentide osana, ja sa ei saa raha. Küsimus sellest, milleks ma neid polte ostsin, kerkib esile, kuigi varem see ei olnud.

Samuti võib olla ülesanne osta nomenklatuuri, ilma milleta ei saa mingit müüki teostada. Näiteks, klient tellis 40 positsiooni ja ei soovi seda osade kaupa – ainult kõik korraga. Ühte positsiooni pole laos, ja kogu tellimus ootab karbis, et saada vedru. Või valmistootmise jaoks puudub FUM-lint, mille ostu keegi tiksub.

Nüüd, koos Puli rakendamisega, on vaja hakata mõtlema. Loomulikult oleks hea, kui mõtleks peamine juht – vähemalt tema alluvad. Lihtsalt nii on harjumus. Aga mõnikord peab ka ise mõtlema.
Põhimõte on lihtne: tuleb teha seda, mis toetab müüki. Kõlab triviaalne, aga varem ei ole keegi nii teinud. Seepärast tekib ajuplahvatus.

Veel keeruline on see põhimõte inseneridele mõista. Nad on alati olnud müügist eemal, ja see oli teadlik valik. Noh, nagu nad ütlevad, et me ei ole kaupmehed, vaid insenerid. Ja nüüd on mingisugune Pull, ja nüüd sõltub sinu palk sellest, kuidas müüakse seda, mida sa joonistasid/loomise/viimistlemise teed.

Inseneride aju lihtsalt keeb üle. Nad pole kunagi mõelnud sellistes kategooriates, nad pole töötanud sellise eesmärgi nimel. Kõik, mis neid müügis huvitas, oli see, et kas kliendi seade läheb katki või mitte. Ja huvi ei olnud insenerlik, vaid isiklik - sest nad saavad ju kritiseeritud.

Keegi neist ei hakka enam täiendama detaile, mida niikuinii ei osteta. Varem täiustasid nad neid, sest see oli kellegi poolt aasta tagasi koostatud plaanis sees.

Mida ma tahan öelda - tuleb olla valmis ajuplahvatusseks, toetama seda, suunama positiivsesse suunda. Vastupidisel juhul läheb see negatiivseks - saboteerimise, koondamiste, avatud vastupanuni.

Arenduse ideed

Mõnikord tundub, et inimestel on ettevõtte arendamiseks palju häid ideid, ja normaalse motivatsiooni korral mitte ainult ei väljenda nad neid ideid, vaid ka viivad need ellu. Eriti sageli tundub, et see on nii inimestele endile.

Tõenäoliselt, pärast üleminekut Pullile, tõepoolest ideede ja ettepanekute hulk kasvab. Kuid on üks „aga”: mida vähem aega on möödunud üleminekust, seda halvemad on ideed.

Siin töötab umbes sama moodi nagu kraaniveega pärast vee torustiku remonti - alguses voolab mingi läga. Esimesed ideed, mida töötajad väljendavad, kuuluvad varasema reaalsuse alla, erinevale mõtteviisi tasemele. Kuidas ütles Einstein - ei saa probleeme lahendada samal tasemel, kus need loodi.

Lihtsalt tuleb mõista: inimene on kogu elu elanud palka saades. Ta mõtleb palgast, väikestest boonustest, ülemuse antud ülesannetest, plaanidest ja vastutusetusest. Pärast üleminekut Pullile mõtleb ta, harjumustest lähtuvalt, ikkagi sama moodi. Lihtsalt sõnastab oma ideid uutes terminites.

Eriti tuleb oodata ideid, mis algavad sõnadega „Ma olen juba ammu pakkunud, ...” või „Kogu maailm teeb nii: ...”. Kui on ammu pakutud, siis idee kuulus teistsugusesse konteksti. Kui kogu maailm nii teeb, siis on idee täiesti teistsugune, sest kogu maailm elab palga peal.

Laske inimesi harjuda uue reaalsusega, kohanduda, vaatama, nägema tegelikke probleeme – neid, mida varem ei näidatud. Vanade ideede udu hajub ning avaneb normaalne, puhas vool kasulikest ettepanekutest.

Matemaatika

Teil on kindlasti küsimus – millist kasumit võtta aluseks? Marginaalset? EBITDA? Puhaskasumit?

Täpseid vastuseid pole, tuleb vaadata olukorrale. Isiklikult arvan, et tuleks võtta valem, kus on arvesse võetud maksimaalsed kulud. Peale omaniku dividende, muidugi – kui need on olemas.

Kui võtta näiteks marginaalkasum, siis võib jääda rahast ilma – töötajate sissetulek ei sõltu «raskeist» kuludest, nagu kapitaliinvesteeringud, amortisatsioon või põhivahendite soetamine. Sel juhul muutub uue masina ostmise küsimus ainult omaniku peavaluks.

Omaniku vastutus

Harva, aga juhtub, et Puli rakendamine toob ootamatu efekti – omanik lahkub. Mitte üldse ärist, vaid Puli rakendamisest.

Kuni kõik said palka, suutis omanik või direktor näida nagu ainus, kes hoolib ettevõtte arengust, kes midagi teeb, samas kui teised on laiskused. Ta tegi ettepanekuid, sundis, palus midagi muuta, kuid miski ei õnnestunud. Ja ta oli väga uhke selle oma kannataja rolli üle.

Pärast Puli rakendamist võib olukord muutuda. Näiteks saab kõigile selgeks, milliseid muudatusi on vaja teha. Ja kahjuks langeb osa vastutusest muudatuste elluviimise eest selle omaniku/direktori õlule.

Pilt muutub põhimõtteliselt. Varem ütles ta kõigile, mida teha. Ja nüüd hakkavad talle ütlema, mida teha. Just teha, mitte ideid välja pakkuda. Siin omanik utse lahkub.

On selline efekt, ei tea, kuidas seda nimetatakse: inimesed pakuvad hunnik ideid arendamiseks, aga ainult sellepärast, et nad teavad – keegi ei hakka neid ellu viima. Direktorid käituvad täpselt sama moodi – nad on ju lihtsalt inimesed.

Kuni omanik teadis, et keegi ei hakka tema ideid ellu viima, voogas ta nendest ideedest. Niipea kui keskkond muutub paindlikuks ja vastuvõtlikuks, valmis muutuma, on tal hirm – äkki pakkus mida vastikut? Ja ta jääb vait.

Ja kui keskkond tuleb tema juurde ettepanekutega – siis see sulandub. Ja Puli rakendamine peatub omaniku algatusel. Ta, üleolevalt öeldes, muutub korkiks, isegi mitte olles väärtusahela lüli.

Puli visatakse kõikjal minema, kõik unustavad eksperimendi, kõigile makstakse palku, kõik töötavad kuidagi, ja direktor jätkab kurta, et kedagi ei huvita midagi, peale tema.

Elulookirjeldus

Palju on veel kirjutada, aga nii on juba peaaegu 30 000 tähemärki kokku tulnud. Teema on ühe artikli jaoks liiga ulatuslik, ilmselt.

Puli maksesüsteem on tõhus, kuid keeruline. Esiteks – vaimselt, kuna see põhineb printsiipidel, mis ei ole enamikule inimestele lähedased. Seetõttu tuleb seda rakendada ettevaatlikult, maksimaalselt tähelepanelikult protsessi toetades ja õigeaegselt probleemidele reageerides.

Allikas: habr.com