„Matrix“ — film Vachovskite õdede on külluslik tähendustest: filosoofilistest, usulisest ja kultuurilisest, ning vahel leitakse seal ka On veel üks tähendus — meeskondlik. Meeskonnas on kogenud tiimijuht ja noor spetsialist, keda tuleb kiiresti koolitada, meeskonda sulandada ja ülesande täitmisele suunata. Jah, seal on ka nahkjackide ja päikeseprillidega siseruumides spetsiifilisus, aga muidu räägib film meeskonnatööst ja teadmistest.
Osana „Matrixist“ räägin, miks on oluline juhtida teadmisi meeskonnas, kuidas integreerida teadmiste juhtimine tööprotsessi, mis on „kompetentsus“ ja „kompetentsimudelid“, kuidas hinnata ekspertiisi ja edastada kogemusi. Analüüsin ka juhtumeid: väärtusliku töötaja lahkumine, soovin rohkem teenida, teadmiste juhtimine arendusprotsessis.
Tiimijuhte vaevavad erinevad küsimused. Kuidas kiiremini ja kvaliteetsemalt luua supermeeskond? Tundub, et eelarved ja projektid on olemas, aga inimesi pole või nad õpivad aeglaselt. Kuidas mitte kaotada väärtuslikke teadmisi? Inimesed lahkuvad vahel või tuleb juhtimine ja ütleb: „Peame vähendama 10% töötajatest. Aga et midagi ei laguneks!“ Kas toimub afterparty? Kõikidele nendele küsimustele vastab üks teadusvaldkond — teadmiste juhtimine.
Teadmiste juhtimine on võtme vastustele.
Ilmselt on teil kogemusi, kuidas meeskonda kasvatada või inimesi vallandada, aga teil pole kogemusi, kuidas pärast konverentside pidusid korraldada. Küsite, mis sarnasus? Tegevuste teadlikkuses.
Olen teadlikumal moel lähenenud küsimusele, kuidas inimestega töötada, pärast HR-i sõnu:
— Sul on vaja kogenud arendajaid, aga las me palgake algajaid, ja kasvata kogenud ise üles?
Kui palju aega kulub, et algajast kogenud teha? 2 aastat, 5 aastat, 25? Aga kui palju — arendada konverentsi veebilehte? ? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.
Inimesi on samuti võimalik dekompositsioneerida.Igaüht meist saab digitaliseerida ja jagada „aatomiteks“ teadmistest, oskustest ja teadmistest. Seda on lihtne illustreerida filmi „Matrix“ loo näitega — film, mis on juba 20 aastat vana.
Tere tulemast Matrixisse.
Neile, kes pole seda näinud või on juba unustanud, lühike mitte-kanoniline kokkuvõte süžeest. Tutvuge, kangelased.
Peategelane on Morpheus. See vend valdas erinevaid võitluskunste ja pakkus inimestele tablette.
Kummaline naine Pü कही кe nai кe pe_chake, ja ta on oraakel. Kuid Venemaal on praegu moes impordipakkumise asendamine, seega - ennustaja. Pühi kuulus oma kahe tähendusega vastustega.
Kaks konna ja tiimi liiget - Neo ja Trinity.
Ühel päeval tabas Morpheus tablette ja teda viis oma peakorterisse "agent Smith" hüüdnimega "Elf". Trinity ja Neo hakkasid Morpheust vangist välja aitama. Nad ei saanud aru, kuidas seda teha, ja otsustasid küsida targalt inimeselt. Nad tulid Pühi juurde:
НиТ: - Kuidas me Morpheust kätte saame?
P: - Aga mis teid selleks tõeliselt ette valmistab, millega oskate?
Probleemi lahendamiseks on vajalikud teatud oskused või teadmised - võime lahendada teatud klassi ülesandeid. Millised oskused on vajalikud meeskonnale oma eesmärkide saavutamiseks?
Kompetents
Igal meistä on palju kompetentse, igaühel neist on kolm komponenti.
Kompetents on teadmised, oskused ja iseloom.
Esimesed kaks osa on meie oskused ehk Hard Skills. Me teame ja oskame midagi - üks teab, kuidas Peterburist Moskvasse saada, teine, miks kaevud on ümmargused. Samuti on praktilisi oskusi, näiteks kiire kirjutamine või klikkimise oskus. Igal ühel meist on iseloomuomadused - need on Soft Skills. Kõik koos on kompetentsid. Neol ja Trinityl on oma kompetentsid: Neo oskas lennata, ja Trinity oskas hästi sihtida.
Kompetentside komplekt võimaldab tegutseda arusaadavamalt, paremini ja tulemuslikumalt.
Kompetentside mudel
Vaatame arendajate näitel, millest koosneb kompetentside mudel.
Praktikad ja tööriistad. Koodimiseks on vaja teada vähemalt üht programmeerimiskeelt, keerukate süsteemide ehitamise põhimõtteid, osata testida. Veel oskame kasutada erinevaid arendustööriistu - versioonihaldussüsteeme, IDE-d, oleme tuttavad juhtimistehnikatega - Scrum või Kanban.
Personal ja töö temaga. Need on oskused, mis on seotud meeskonna moodustamise ja tööga, tagasiside ja töötajate motiveerimisega.
Teemavaldkond. Need on teadmised ja oskused konkreetses teemavaldkonnas. Igalühel on see oma, suures või väikeses: finantstehnoloogia, jaemüük, plokiahel või haridus jne.
Naaseme "Maatriksisse". Kõik kompetentsid, mis on Neo ja Trinity meeskonnas, vastavad kolmele lihtsale küsimusele: mida me teeme, kuidas me teeme ja who does it. Kui Pühapäev rääkis sellest Neo ja Trinity'ga, märkisid nad õigustatult: "Lahe lugu, aga me ei saa absoluutselt aru, kuidas oma oskuste mudelit ehitada."
Kuidas ehitada oskuste mudelit
Kui soovite luua oskuste mudelit, et seda hiljem oma tegevuses kasutada — alustage mõistmisest, mida te teete.
Looge mudel protsessidelt. Samm-sammult analüüsige, millised oskused, teadmised ja oskused on vajalikud, et täita järgmist etappi teie töös.
Mida on vaja protsessi edukaks lõpetamiseks
Oskused, mida Neo ja Trinity vajasid Morpheuse vabastamiseks, hõlmasid tulistamisoskusi, trikke, hüppeid ja valvureid erinevate esemetega peksmist. Siis pidid nad mõistma, kuhu minna — oskus hoones orienteeruda ja liftidest kasutada. Lõpuks tuli kasuks helikopteri juhtimine, kuulipildurist tulistamine ja köie kasutamine. Samm-sammult määrasid Neo ja Trinity vajalikud oskused ja koostasid oskuste mudeli.
Kogu tegevus jaguneb teadmine ja oskuste vahel, mis on vajalikud konkreetse ülesande lahendamiseks.
Aga kas pelgalt mudel on piisav, et seda teadmiste juhtimisel kasutada? Loomulikult mitte. Isegi vajalike oskuste nimekiri on mõttetu teema. Isegi elulookirjanduses.
Kuidas aru saada, kuidas teadmisi paremini juhtida, on vajalik mõista nende teadmiste taset teie meeskonnas.
Teadmiste taseme hindamine
Kuna Neo ja Trinity peavad otsustama, kes mida teeb päästeoperatsiooni ajal, peavad nad mõistma, kes valdavad milliseid oskusi paremini.
Hindamiseks sobib iga süsteem. Mõõtke isegi roosade elevantidega, peaasi, et süsteem oleks üks. Kui ühte gruppi hindate maodega ja teist papagoidega, siis on teil keeruline neid omavahel võrrelda. Isegi x38 koefitsiendi korral.
Käidake välja ühtne hindamissüsteem.
Lihtsaim süsteem, mida me koolist tunneme — on hindamine vahemikus 0 kuni 5. Null tähendab täielikku nulli — mida veel see tähendada võiks? Viis — inimene saab midagi õpetada. Näiteks, ma saan õpetada oskuste mudelite koostamist — mul on viis. Nende väärtuste vahel on teised staadiumid: olen käinud konverentsidel, lugenud raamatut, praktiseerin tihti.
Võib olla teisi hindamissüsteeme. Saate vabalt valida lihtsama variandi.
Siin on ainult 4 varianti, segadusse minna on raske.
- Ei ole teadmisi, ei ole praktikat — see ei ole meie inimene, teadmisi ta tõenäoliselt ei jaga.
- On teadmised ja praktika — ta võib vabalt oma teadmisi jagada. Võtame!
- Kaks vahepunkti — tuleb mõelda, kus inimest rakendada.
Võib keerulisemaks muuta. Mõõta sügavust ja laius, nagu me seda Cloveris teeme.
Oleme skaalaga selged? Aga kuidas hinnata oskuste taset, millega te või teie meeskond valdate?
Levinud hindamismeetodid
Enesehindamine. Lihtsaim viis tuli Neolt. Ta ütles: 'Ma tean kung fu!', ja paljud uskusid — kui ütles, siis teab — ikkagi valitu.
Enesehindamise meetod töötab, kuid on nüansse. Töötajat võib paluda hinnata, kui hästi ta valdab seda või teist oskust. Aga niipea, kui selle hindamise mõju ulatub rahaga seotud asjadesse — teadmiste tase tõuseb kummalisel moel. Võh! Ja kõik on eksperdid. Seetõttu, kui hinnangute ümber on raha, tuleb enesehindamine kohe eemale tõugata.
Teine nüanss — Dunning-Krugeri efekt.
Võimetud ei mõista oma võimetust oma võimetuse tõttu.
Intervjuud ekspertidega. Kutsutakse meid ettevõtetesse töötajate taseme hindamiseks, et koostada edasisi arenguplaani. Töötajad täidavad enesehindamisankeete oma , me vaatame neid: 'Lahe, järgmine ekspert, nüüd räägime.' Kuid vestluse käigus lõpetab inimene kiiresti ekspertina tundumise. Enamasti juhtub see nooremate spetsialistidega, mõnikord ka keskmistega. Ainult teatud arengutasemel võib spetsialisti enesehindamisele kindlalt toetuda.
Kui Neo ütles, et ta teab kung fu, pakkus Morpheus kontrollida, kelle kung fu on parem praktiliselt. Hakkas kohe selgeks saama — Neo on ainult sõnades Bruce Lee või tegelikult.
Praktika — kõige keerulisem viis. Oskuse taseme määramine praktiliste juhtumite kaudu on keerulisem ja ajamahukam kui intervjuud. Näiteks osalesin konkursil 'Venemaa liidrid' ja kokku kontrolliti meid 5 päeva, et määrata tase 10 oskuse järgi.
Praktiliste juhtumite väljatöötamine on kallis, seetõttu piirdutakse sageli kahe esimese viisiga: enesehindamine ja intervjuud ekspertidegaNeed võivad olla välistudengid või teie enda meeskonnast. Iga meeskonna liige on mingis osas ekspert.
Osakondade kompetentside matriks
Nii kui Neo ja Trinity valmistusid Morpheust päästma, selgitati esmalt välja, millised kompetentsid on vajalikud tööprotsessi teostamiseks. Seejärel hinnati üksteist ja otsustati, et laskmine on Neos. Trinity aitab alguses, kuid hiljem juhib ta helikopterit, sest Neol pole helikopteritega sõbralikku suhet.
Mudel koos hindamistega annab meile osakondade kompetentside matriksi.
Nii viis tõhus teadmusjuhtimine Neot ja Trinityt võidule ning nad päästsid Morpheuse.
Kuidas juhtida mudelite abil
Lugu prillidega ja nahkpükstega meestest on huvitav, aga mis see juurutamisega tegemist on? Liigume juhtumite rakendamise juurde reaalses elus oskuste matriksist, mis on loodud teie protsesside põhjal.
Valimine
Igaüks, kes pöördub HR-i poole uue töötaja leidmiseks, kuulab küsimust: „Keda sa vajad?“. Kiireks vastuseks võtame eelmise töötaja ametijuhendi ja saadame otsima sarnast. Kas see on õige? Ei.
Juhi ülesanne on vähendada meeskonnas kitsaskohti.Mida vähem on teil oskusi, mida valdab ainult üks inimene, seda parem on meeskonnale. Vähem kitsaskohti = suurem meeskonna läbilaskevõime = töö edeneb kiiremini. Seetõttu kasutage inimese leidmisel kompetentside matriksit.
Peamine kriteerium valimisel on, milliseid vajalikud oskused te selle inimesega katate.
Nii suurendate oma meeskonna läbilaskevõimet.
Peamine küsimus, millele tuleb vastata uue ametikoha loomisel: „Keda tõeliselt me vajame?“ Ilmselge vastus ei ole alati õige. Kui me räägime süsteemi jõudluse probleemidest, kas peab alati võtma arhitekti? Ei, mõnikord piisab lihtsalt „rauda“ ostmisest ja häälestamisest. Ja need on hoopis teised oskused.
Kohandamine
Kuidas kiiremini kohandada spetsialiste, kes just meeskonda liitusid ja on veel katseaastal? Hea, kui olemas on teadmistekogu, aga kui see on ajakohane, siis on see suurepärane. Kuid on üks nüanss. See on seotud sellega, et inimene õpib kolme viisi.
- Teooria kaudu — loeb raamatuid, artikleid habras, käib konverentsidel.
- Tuvastamise kauduAlguses oleme meeskonnakoerad — esimene ahv võttis kepi, lõi sellega teise ja kolmas organiseeris kursuse "Seitsme efektiivse viisi keppide valdamiseks". Seega on kellegi jälgimine harjumuspärane õppimisviis.
- Praktika kaudu. Teadlased, kes uurivad kognitiivseid süsteeme, ütlevad, et esimene meetod on hea, teine suurepärane, kuid kõige efektiivsem on õppimine praktika kaudu. Ilma praktika kaudu kohandamine aeglustub.
Praktika? Kas me viskame inimese kohe lahingusse? Kuid üksi võib ta hakkama ei saada.
Seetõttu anname me tavaliselt talle juhendaja. Mõnikord see ei toimi:
— Mul on oma asjadega piisavalt tegemist, veel see koorem kaela. Sina oled tiimijuht, sulle makstakse selle eest, tegele ise temaga!
Seega on variant, mida kasutame meeskonna arengu plaani koostamisel — palju erinevaid juhendajaid erinevate oskuste jaoks.. Prototüüpimise ekspert õpetab frontend arendajat prototüüpe looma, testimise ekspert näitab, kuidas kirjutada teste või vähemalt, mida ta tavaliselt teeb, kasutades milliseid tööriistu ja kontrollnimekirju.
Mikroõpe ja juhendamine suure hulga spetsialistide poolt toimib paremini kui üks juhendaja.
See töötab paremini ka seetõttu, et enamiku probleemidega ettevõtetes on seotud suhtlemised. Kui õpetate inimest kohe palju suhtlema ja teavet vahetama, siis ehk ei teki ettevõttes suhtlemisprobleeme. Seetõttu, mida rohkem inimesi on kaasatud inimese kohanemisse, seda parem.
Areng
— Kust leida aega õppimiseks? Tööle ei jää aega!
Kui kasutate kompetentsimudeleid, on teil lihtsam mõista, kuidas õppida otse töötamise protsessis. Milliseid praktilisi ülesandeid anda, et inimene teadmisi koguda.
Paljud teist teavad Eisenhoweri maatriksit, mis ütleb, mida saab delegeerida ja mida tuleb ise teha. Siin on selle analoog teadmiste juhtimiseks.
Kui soovite pidevalt teadmisi meeskonnas edendada, tehke seda vähemalt aeg-ajalt paarides — laske inimestel teha sama asja korraga.. Isegi kui see on kiire ja oluline, laske uuest tulijast koos eksperdiga tegeleda — vähemalt laske tal kirja panna, miks ekspert just nii selle ülesande lahendab, laske tal küsida, mis on arusaamatu — miks seekord serverit taaskäivitatud ja eelmisel korral mitte.
Iga ruudu sees on alati tegevus teise inimese jaoks. Algaja suudab enamasti kõik üksi teha, kuid vahel on vajalik jälgida teda, mõnikord aga aktiivselt aidata.
See on viis, kuidas õpetada inimesi, kui ei ole aega koolituseks, vaid on ainult aega tööks. Kaasake töötajad nende tegevuste juurde, mida nad praegu suudavad, ja arendage neid protsessi käigus.
Karjäär
Iga tiimijuhi juurde tuleb kord töötaja, kes küsib: „Kuidas ma saan rohkem teenida?” Ja tuleb kiiresti välja mõelda, mida peab töötaja tegema, et kolme kuu pärast tõuseks tema palk.
Kompetentside maatriksiga on vastused teil taskus. Meenutame, et meeskonda tuleb kopeerida ja teadmisi tuleb maksimaalselt erinevate inimeste vahel hajutada. Kui mõistame, kus meeskonnas probleem on, on muidugi esimene ülesanne küsimise korral parendada seda valdkonda.
Niipea kui hakkate kasutama kompetentsipõhist lähenemist, algab kohe mõtestatum suund töötajate arengule. Kompetentside maatriksiga on alati vastus küsimusele, kuidas rohkem teenida.
Rohkem teenimiseks – arendage meeskonna vajalikku kompetentsi.
Aga olge ettevaatlikud. Sage viga, mida me näeme, kui nõustame ettevõtteid, on suuna määramine ilma inimese soovist teada saamata. Kas on motivatsiooni? Kas ta tahab areneda koormustestimise vallas või tegeleda testide automatiseerimisega?
Oluline moment, kui räägime inimese arengust, on mõista tema motivatsiooni: milleks ta tahab õppida, mis teda huvitab. Kui inimene ei ole huvitatud, siis teadmised ei suuda sisse minna. Meie aju on selliselt üles ehitatud, et see kardab väga muutusi. Muudatused tähendavad kallist, valusat ja energiat nõudvat protsessi.Aju tahab ellu jääda, seetõttu proovib see igal võimalusel uusi teadmisi vältida. Mine lõunale või suitsu võtma. Või mängima. Või lugema sotsiaalmeediat. Jah, teeme seda, mida tavaliselt teeme, kui me peame midagi õppima.
Kui motivatsiooni ei ole – on õppimine kasutu. Seetõttu on parem õppida vähehaaval, aga sellest, mis on huvitav. Kui ajule on huvitav, siis ei ole tal kahju jagada energiat uute teadmiste nimel.
Lahkumine
Kuidas toimida töötajate teadmistega, kes lahkuvad? Juhtub, et inimene lahkub ettevõttest. Tihti, peale seda, kui ta on allkirjastanud lahkumisavalduse ja ukse paugu pannud, selgub, et ta tegeles millegi tähtsaga, kuid sellest unustati rääkida. See on probleem.
Kui teil on pädevuste maatriks, siis saate aru, kus on kitsaskohad, kes on ainus inimene, kes oskab lennukit juhtida või helikopteriga sõita. Kui tiimijuht olete, siis peate lahendama probleemid enne, kui need ilmnevad.: kui teil on ainult üks inimene, kes oskab helikopterit juhtida, õpetage seda kellelegi teisele.
Korrake inimesi enne, kui nad lahkuvad või nende lööb buss. Peaasi, et ärge unustage, et peate kordama ka iseennast. Hea tiimijuht on see, kes võib lahkuda, kuid meeskond jätkab tööd.
Ja viimaseks.
See, mida me ei mõista, hirmutab meid. See, mis meid hirmutab, on see, mida me püüame igati vältida.
On tööriistad, mis võimaldavad tõhusamalt tegeleda organisatsiooni juhtimisega. Üks neist on juhtimismudel põhjal protsessi ja inimeste digitaliseerimine efektiivsemate juhtimisotsuste tegemiseks. Selle mudeli alusel värbame, arendame ja juhime inimesi paremini, loome tooteid ja teenuseid.
Kasutage pädevuste mudeleid, olge teadlikumad juhid.
Kui teema köidab teid, ja tunnete vajadust struktureeritud teadmiste juhtimise järele ettevõttes, kutsun teid 26. aprillil — esimesel Venemaa konverentsil IT alal teadmiste juhtimisest. Oleme kokku kogunud palju olulisi teemasid: uute töötajate kaasamine, teadmistebaasidega töötamine, töötajate kaasamine teadmiste jagamisse ja palju muud. Tulge saama praktiseeritud lahendusi igapäevaste probleemide lahendamiseks.
Allikas: habr.com
