«Maatriks» — filmi vennad Vaatšovskid — on täidetud tähendustega: filosoofiliste, religioossete ja kultuuriliste, ning vahel leitakse seal ka . On veel üks tähendus — meeskondlik. Meeskonnas on kogenud tiimijuht ja noor spetsialist, keda tuleb kiiresti õpetada, meeskonda sulandada ja saata ülesannet täitma. Jah, seal on nahktagide ja prillide spetsiifika, kuid muus osas räägime meeskonnatööst ja teadmistest.
Käesolevas näites «Maatriks» räägin, miks on oluline teadmisi meeskonnas juhtida, kuidas integreerida see juhtimine tööprotsessi, mis on «kompetentsus» ja «kompetentside mudel», kuidas hinnata asjatundlikkust ja edastada kogemusi. Tooksin välja ka juhtumiuuringud: väärtusliku töötaja lahkumine, soov rohkem teenida, teadmiste juhtimine arendusprotsessis.
Tiimijuhte muretsevad erinevad küsimused. Kuidas kiiremini ja kvaliteetsemalt luua supermeeskond? Tundub, et eelarved on olemas ja projektid on olemas, kuid inimesi pole või nad õpivad aeglaselt. Kuidas mitte kaotada väärtuslikke teadmisi? Inimesed lahkuvad aeg-ajalt või tuleb juhtkond ja ütleb: «Peame 10% töötajatest vähendama. Kuid nii, et midagi ei puruneks!» Kas tuleb afterparty? Kõigile neile küsimustele vastab üks distsipliin — teadmiste juhtimine.
Teadmiste juhtimine on vastuste võti
Olete kindlasti kogenud, kuidas meeskonda kasvatada või kuidas inimesi vallandada, kuid teil pole kogemust, kuidas pärast konverentse pidusid korraldada. Küsitakse, milline on sarnasuse põhjus? Tegevuste teadlikkuses.
Ma lähenesin küsimusele, kuidas inimestega töötada, teadlikumalt pärast HR sõnu:
— Sul on vaja vanemaid arendajaid, kuid las me palkame noori, ja vanemaid kasvatad ise?
Kui palju aega kulub, et noorest teha vanem? 2 aastat, 5 aastat, 25? Ja kui kaua — konverentsi veebisaidi arendamine ? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.
Inimesi saab samuti dekomponeerida. Meid kõiki saab digitaliseerida ja jagada «aatomiteks» teadmistest, oskustest ja võimetest. Seda on lihtne demonstreerida filmi «Maatriks» näitel — filmil, mis on juba 20 aastat vana.
Tere tulemast Maatriksi
Kellele, kes ei ole näinud või on juba unustanud, lühike mitte-kanoniline süžee kokkuvõte. Tutvuge, kangelased.
Peategelane on Morpheus. See vend oskas erinevaid võitluskunste ja pakkus inimestele pille.
Imelik naine Pythia, tal on küpsised ja ta on oraakel. Kuid praegu on Venemaal importi asendava stiili aeg, seetõttu — ennustaja. Pythia oli tuntud selle poolest, et vastas küsimustele kahemõtteliste fraasidega.
Kaks turvameest ja tiimi liikmed — Neo ja Trinity.
Ühel päeval jäi Morpheus oma pillidega vahele ja agent Smith, hüüdnimega «Päkapikk», viis ta oma peakorterisse. Trinity ja Neo võtsid ette Morpheuse päästmise. Nad ei saanud aru, kuidas seda teha, seega otsustasid nad küsida nutikalt inimeselt. Nad läksid Pythia juurde:
NiiN: — Kuidas me Morpheuse kätte saame?
P: — Mis teil selleks on, mida te oskate?
Probleemi lahendamiseks on vajalikud kindlad oskused või kompetentsid — võimekus lahendada teatud ülesannete klassi. Millised kompetentsid on meeskonnal vajalikud oma eesmärkide saavutamiseks?
Kompetentsus
Igal inimesel on hulk kompetentse, mis kõik koosnevad kolmest komponendist.
Kompetentsus on teadmised, oskused ja iseloom.
Kaks esimest komponenti on meie võimed või Hard Skills. Me teame ja oskame midagi — üks teab, kuidas Saint-Peterburist Moskvasse jõuda, teine — miks kaaned on ümmargused. Samuti on olemas praktilised oskused, näiteks kiire kirjapanek või oskus kasutada klikkijat. Igal inimesel on iseloomuomadused — need on Soft Skills. Kõik koos moodustavad kompetentsid. Neil on Neol ja Trinity'l omad kompetentsid: Neo oskas lennata ja Trinity tulistas hästi.
Kompetentside kogum võimaldab tegutseda arukamalt, oskuslikumalt ja edukamalt.
Kompetentside mudel
Vaatame arendajate näitel, millest kompetentside mudel koosneb.
Praktikad ja tööriistad. Koodi kirjutamiseks tuleb teada vähemalt ühte programmeerimiskeelt, keerukate süsteemide loomise põhimõtteid, osata testida. Lisaks oskame kasutada erinevaid arendustööriistu — versioonikontrollisüsteeme, IDE-sid, oleme tuttavad juhtimise praktikatega — Scrum või Kanban.
Personal ja töö temaga. Need on kompetentsid, mis on seotud meeskonna kujundamise ja tööga selles, tagasiside ja töötajate motiveerimisega.
Teemaala. Need on teadmised ja oskused konkreetses valdkonnas. Igal inimesel on oma, suurem või väiksem: fintech, jaetailu, plokiahel või haridus jne.
Naaseme «Maatriksisse». Kõik kompetentsid, mis Neo ja Trinity meeskonnas on, vastavad kolmele lihtsale küsimusele: mida teeme, kuidas teeme ja kes teeb. Kui Pithia rääkis sellest Neole ja Trinityle, märkisid nad õigustatult: „Lahe lugu, aga me ei saa aru, kuidas oma oskuste mudelit üles ehitada.”
Kuidas koostada kompetentside mudelit
Kui soovite luua kompetentside mudelit, mida saaksite hiljem oma tegevuses rakendada, alustage mõtestamisest, mida te teete.
Looge mudel protsessidest. Samm-sammult dekomponeerige, milliseid oskusi, teadmisi ja võimeid on vaja, et täita järgmine etapp teie töös.
Mida on vaja protsessi edukaks lõpetamiseks
Oskused, mis olid vajalikud Neole ja Trinityle Morpheuse vabastamiseks, hõlmasid laskmisoskusi, trikke, hüppeid ja turvameeste peksmist erinevate esemete abil. Neil oli vaja ka mõista, kuhu minna — hoones orienteerumise ja lifti kasutamise oskus. Lõpuks oli vajalik helikopteri juhtimine, automaatrelvaga tulistamine ja köie kasutamine. Samm-sammult määrasid Neo ja Trinity vajalikud oskused ja koostasid kompetentside mudeli.
Kogu tegevus jaguneb teadmistesse ja oskustesse, mis on vajalikud konkreetse ülesande lahendamiseks.
Aga kas ainult mudel on piisav, et seda teadmiste juhtimises kasutada? Muidugi ei ole. Ainult vajalike oskuste loetelu on kasutu. Isegi elulugus.
Kuna mõista, kuidas teadmisi paremini juhtida, peate mõistma oma meeskonnas nende teadmiste taset.
Teadmiste taseme hindamine
Kuna määrata, millega igaüks päästeoperatsiooni ajal tegelema hakkab, peavad Neo ja Trinity mõistma, kes valdab milliseid oskusi kõige paremini.
Hindamiseks sobib iga süsteem. Mõõtke kasvõi roosa elevantidega, peaasi, et süsteem oleks ühtne. Kui ühes meeskonnas hindate ühte töötajat konnaga ja teist papagoi järgi, on keeruline neid omavahel võrrelda. Isegi x38 koefitsiendiga.
Käitke ühtne hindamissüsteem.
Lihtsaim hindamissüsteem, millega me koolist tuttavad oleme, on hinded 0 kuni 5. Null tähendab täielikku nulli — mis ta veel tähendada võiks? Viisik — inimene suudab midagi õpetada. Näiteks, ma suudan õpetada kompetentside mudelite koostamist — mul on viisik. Nende väärtuste vahel on teised tasemed: olen käinud konverentsidel, lugenud raamatuid, praktiseerin sageli.
Võib olla ka teisi hindamissüsteeme. Võite vabalt valida lihtsama.
Siin on ainult 4 varianti, segadusse minna pole keeruline.
- Pole teadmisi, pole praktikat – see pole meie inimene, teadmisi ta ilmselt ei jaga.
- On teadmised ja praktika – võib kindlasti jagada teadmisi. Võtame!
- Kaks vahepealset punkti — tuleb mõelda, kus isikut rakendada.
Võib keerulisemaks muuta. Mõõta sügavust ja laius, nagu me seda Cloveris teeme.
Olete hindamisskaalaga selgusele jõudnud? Kuidas aga hinnata oskuste taset, millega te või teie meeskond valdavad?
Levinud hindamismeetodid
Enesehindamine. Lihtsaim viis tuli Neolt. Ta ütles: „Ma oskan kung fu!” ja paljud uskusid — kui ta juba ütles, siis ta teab ikka — lõpuks valitud ikka.
Enesehindamismeetod töötab, kuid on nüansse. Töötaja saab hinnata, kui hästi ta valdab mingit oskust. Kuid niipea, kui selle hindamise mõju on seotud rahaga — teadmiste tase mingil põhjusel tõuseb. Zhuk! Ja kõik on eksperdid. Seetõttu, kui hindamise ümber on raha, hoidke enesehindamine kohe kaugel.
Teine nüanss — Dunning-Krugeri efekt.
Kompetentide puudumine ei mõista oma ebakompetentsust oma ebakompetentsuse tõttu.
Ekspertide intervjuud. Kutsutakse ettevõttesse hindama töötajate taset, et edaspidi koostada arenguplaanid. Töötajad täidavad eneseankeetide oma , me vaatame neid: „Lahe, järgmine ekspert, nüüd suudame suhelda.” Kuid vestluse käigus kaob isik kiiresti välja, kui ekspert. Kõige sagedamini juhtub see noorte ja mõnikord keskmiste tasemete puhul. Ainult teatud arengutasemel spetsialisti osas võib enesehindamisele kindlalt toetuda.
Kui Neo ütles, et oskab kung fu, pakkus Morpheus välja kontrollida, kelle kung fu on parem praktiliselt. Hakkas kohe selgeks saama — Neo teab seda ainult sõnades, kuid tegelikult mitte.
Praktika — kõige keerulisem meetod. Osakute taseme määramine praktiliste juhtumite kaudu on keerulisem ja aeganõudvam kui intervjuud. Näiteks osalesin konkursil 'Venemaa liidrid' ja kokku hindas meid 5 päeva, et määrata tasemed 10 kompetentsis.
Praktiliste juhtumite arendamine — kallis, seetõttu piiratakse sageli esimese kahe meetodiga: enesehindamine ja ekspertide intervjuud. Need võivad olla välised eksperdid või võivad olla teie meeskonnast. Lõppkokkuvõttes on iga meeskonna liige mingis asendis ekspert.
Kompetentside matriks
Nii et, kui Neo ja Trinity valmistusid Morpheust päästma, mõistsid nad esmalt, milliseid oskusi tööprotsessi elluviimiseks vaja läheb. Seejärel hindasid nad üksteist ja otsustasid, et tulistab Neo. Trinity aitab alguses, kuid edasi juhib ta helikopterit, kuna Neo ei saa helikopteritega hästi läbi.
Mudeli ja hindamiste kooslus annab meile oskuste maatriksi.
Nii viis teadlik teadmiste juhtimine Neot ja Trinityt võidule ja nad päästsid Morpheuse.
Kuidas juhtida mudelite abil
Lugu prillidega meestest nahkpükstes on huvitav, aga mis seal nüüd arendamisega pistmist on? Liigume edasi oskuste maatriksi rakendamise juhtumite juurde teie protsesside põhjal.
Töötajate valik
Igaüks, kes pöördub HR-i poole uue töötaja otsimiseks, kuuleb küsimust: „Keda sa vajad?”. Kiireks vastuseks võtame eelneva töötaja ametij описpe ja läheme sellist sama otsima. Kas see on õige lähenemine? Ei.
Juhataja ülesanne on vähendada tiimis kitsaskohti.. Mida vähem on oskusi, millega valdavad vaid ühte inimest, seda parem on tiimile. Vähem kitsaskohti = suurem läbilaskevõime = töö sujub kiiremini. Seetõttu kasutage töötaja otsimisel oskuste maatriksit.
Peamine kriteerium töötaja valikul on, milliseid vajalikke oskusi teie tiim selle inimesega täidab.
Nii suurendate oma tiimi läbilaskevõimet.
Peamine küsimus, millele uue ametikoha loomisel vastata, on: „Keda tõepoolest me vajame?” Ilmselge vastus ei pruugi alati õige olla. Kui räägime, et meil on süsteemi tootlikkuse probleemid, kas on tingimata vaja arhitekti? Ei, mõnikord on piisav osta ja seadistada "rauda". Ja need on hoopis teised oskused.
Kohandamine
Kuidas kiiremini kohandada spetsialiste, kes on meeskonda hiljuti tulnud ja on veel katseajal? Hästi, kui on teadmiste baas, ja kui see on ajakohane - siis on see suurepärane. Kuid on üks nüanss. See on seotud sellega, et inimene õpib kolme viisi.
- Teooria kaudu — loetakse raamatuid, artikleid Habrast, käiakse konverentsidel.
- Küsimuste kaudu. Algselt oleme karjaloomad — esimene ahv haaras kepi, lõi sellega teist, ja kolmas korraldas kursuse "Seitsme tõhusa viisi oskusteavalt kepiga". Seetõttu on jälgimine kedagi — tavaline õppimisviis.
- Praktika kaudu. Kognitiivsete süsteemide teadlased ütlevad, et esimene viis on hea, teine suurepärane, aga kõige tõhusam on praktika kaudu. Ilma praktikata kulgeb kohandamine aeglasemalt.
Praktika? Kas viskame inimese koledasse olukorda? Aga üksi ei pruugi ta sellega toime tulla.
Seetõttu anname talle tavaliselt mentori. Mõnikord see ei toimi:
— Mul on oma asju nii palju, aga mulle on veel see koorem pandud. Sa oled tiimijuht, sulle makstakse selle eest, tegele temaga ise!
Seetõttu on variant, mida rakendame tiimi arendusplaani koostamisel — palju erinevaid mentoreid erinevatele oskustele.Prototüüpimise ekspert aitab frontend arendajat prototüüpide loomisel, katsetamise ekspert õpetab testide kirjutamist või vähemalt näitab, mida ta tavaliselt teeb, milliste tööriistade ja kontrollnimekirjade abil.
Mikrokoolitus ja mitme spetsialisti juhendamine toimib paremini kui üks mentor.
Töötab paremini ka seetõttu, et enamik probleeme ettevõtetes on seotud suhtlusega. Kui harjutate inimese koheselt palju suhtlema ja teavet vahetama, siis võivad suhtlemisprobleemid ettevõttes olemata jääda. Seetõttu, mida rohkem inimesi on kaasatud inimese kohandamisse, seda parem.
Areng
— Kust leida aega koolitamiseks? Töötamiseks ei ole aega!
Kui kasutate oskuste maatriksit, on teil lihtsam mõista, kuidas õppida otse töös. Millist praktilist ülesannet anda, et inimene teadmisi omandaks.
Paljud teist teavad Eisenhoweri maatriksist, mis ütleb, mida saab delegeerida ja mida ise teha. Siin on selle analoog teadmiste juhtimise jaoks.
Kui soovite pidevalt teadmisi meeskonnas kultiveerida, tehke seda vähemalt mõnikord paaris — laske inimestel teha sama asja samaaegselt. Isegi kui see on kiire ja oluline, laske uustulnukul tegeleda sellega koos eksperdiga — vähemalt kirjutage üles, miks ekspert just nii seda ülesannet lahendab, laske küsida, mis ei jää arusaamatuks — miks ta seekord serveri restartis ja eelmisel korral mitte.
Igas maatriksi ruudus on alati tegevus teisele inimesele. Uustulnuk suudab peaaegu alati kõike üksi teha, kuid mõnikord tuleb tema üle jälgida, mõnikord aktiivselt aidata.
See, kuidas õpetada inimesi, kui pole aega koolitamiseks, vaid ainult tööks. Kaasake töötajad nende oskuste juurde, millega nad hetkel tegeleda saavad, ja arendage neid protsessi käigus.
Karjäär
Iga meeskonna juhi juurde tuleb kord töötaja ja küsib: „Kuidas ma saaksin rohkem teenida?“ Ja tuleb välja mõelda, mida töötaja peaks tegema, et kolm kuud hiljem tõuseks tema palk.
Oskuste matriitsi abil on vastused taskus. Meenutame, et meeskond tuleb duplitseerida ja teadmised jagada erinevate inimeste vahel. Kui teame, kus on meeskonnas probleem, siis esimeseks ülesandeks küsijale on parandada just see valdkond.
Niipea kui kasutate kompetentside lähenemist, algab töötajate areng mõtestatumal suunal. Oskuste matriitsi abil on alati vastus küsimusele, kuidas rohkem teenida.
Kuidas rohkem teenida — arenda meeskonnale vajalikke oskusi.
Kuid olge ettevaatlikud. Sage viga, mida me ettevõtteid nõustades näeme, on suuna määramine, ilma et küsitaks inimeselt, kas ta soovib sinna liikuda. Kas tal on motivatsiooni? Kas ta soovib areneda koormustestimise vallas või tegeleda testide automatiseerimisega?
Oluline aspekt, kui räägime inimese arengust, on mõista tema motivatsiooni: mida ta tahab õppida, mis teda huvitab. Kui inimesel ei ole huvi, siis teadmised ei jää. Meie aju on üles ehitatud nii, et see kardab muutusi. Muutused on kallid, valusad ja võtavad energiat.Aju tahab ellu jääda, seega püüab see igal võimalikul viisil uutes teadmistest ära hiilida. Lõuna minemine, suitsetamine, mängimine või sotsiaalmeedia lugemine. Jah, teeme seda, mida me tavaliselt teeme, kui peame midagi õppima.
Kui motivatsiooni pole, on õpetamine mõttetu. Seetõttu on parem õpetada natuke, aga midagi, mis huvitab. Kui ajule on huvitav, ei ole tal kahju energiat jagada uute teadmiste nimel.
Lahkumine
Mida teha töötajate teadmistest, kes lahkuvad? Juhtub, et inimene lahkub ettevõttest. Sageli, pärast seda, kui ta on allkirjastanud avalduse ja ukse kinni lõi, selgub, et ta on tegelenud millegagi, mis on olnud oluline, aga seda on tähelepanuta jäetud. See on probleem.
Kui teil on oskuste matriits, mõistate, kus on kitsaskohad, kes on ainus inimene, kes oskab lennukit juhtida või helikopterit lennutada. Meeskonna juhina peate lahendama probleeme enne nende tekkimist: kui teil on vaid üks inimene, kes oskab helikopterit juhtida, õpetage seda ka kellelegi teisele.
Duplitseerige inimesi enne, kui nad lahkuvad või nad saavad bussiga löödud. Kõige tähtsam on meeles pidada, et te peaksite duplitseerima ka endid. Hea on see meeskonna juht, kes võib lahkuda, kuid meeskond jätkab tööd.
Ja lõpuks.
See, mida me ei mõista, hirmutab meid. See, mis meid hirmutab, püüame igati vältida.
On tööriistu, mis võimaldavad organisatsioonis mõistlikumalt juhtida. Üks neist on haldamismudel põhjal protsessi ja inimeste digitaliseerimine managerite töötavate tegevuste jaoks. Selle mudeli alusel palkame, arendame ja juhime inimesi kvaliteetsemalt, loome tooteid ja teenuseid.
Kasutage oskuste mudeleid, olge mõistuslikumad juhid.
Kui teema huvitab ja tunnete vajadust ettevõttes struktureeritud teadmiste juhtimise järele, kutsun teid 26. aprillil — esimesel Venemaal teadmusjuhtimise konverentsil IT valdkonnas. Oleme kokku pannud palju olulisi teemasid: uute töötajate kaasamine, teadmistebaasidega töötamine, töötajate kaasamine teadmiste jagamisse ja palju muud. Tulge kogemusest, kuidas igapäevaseid ülesandeid lahendada.
Allikas: habr.com
