Tere! Minu nimi on Evgenia Goleva, pidasin TeamLeadConfis kõne tagasisidest ja tahan teiega jagada selle tasuta ärakirja. Kasutades täiesti teistsugust projekti, õnnestus mul õpetada insenere tagasisidet andma palju paremini kui varem. Selleks oli vaja mitte ainult pikalt ja hoolikalt selgitada “miks ja kuidas”, vaid korraldada valvsa kontrolli all ja pehme toetusega mürsule palju lähenemisi. Tee ei olnud lihtne, rehade ja jalgratastega täis ning ma loodan, et mõned ebaselged mõtted ja meetodid on kasulikud neile, kes soovivad juurutada oma meeskonda tervisliku tagasiside kultuuri.

Täna räägin inimesena, kes on täiskasvanuid õpetanud üle 10 aasta. Ja ma tean väga hästi, et tagasiside on peamine õppimise ja motivatsiooni tööriist. Miks seda vaja on, milline see on ja kuidas mul õnnestus õpetada töötajaid õigesti tagasisidet andma, on minu tänase ettekande teema.

Meie ettevõttes töötab täiskohaga 4.5 tuhat töötajat, kellest 300 on IT-spetsialistid. Miks meil nii palju vaja on? Vastus on lihtne: Lamodal on peaaegu kõik areng – sisemine. Automatiseerime tohutu lao protsessid, tarne 600 linna Venemaal, kolm kõnekeskust ja oma fotostuudio – need kõik töötavad süsteemide peal, mida arendame sisemiselt enda jaoks, sest me pole turult sobivaid lahendusi leidnud.

Ja loomulikult kerkib sageli esile klassikaline probleem – paljud neist spetsialistidest kas ei anna oma kolleegidele üldse tagasisidet või ei anna seda nii, nagu meile meeldiks. Allpool püüan teile öelda, miks see juhtub, miks see on halb ja kuidas seda parandada.

Inseneri motivatsioon

Alustuseks tahan öelda paar sõna sellest, miks ma pööran nii palju tähelepanu meie töötajate tagasisideoskustele. Mis insenere nende töös motiveerib? Meie Lamoda meeste jaoks on oluline teha lahedaid asju, teha selle käigus ise otsuseid ja saada lõpuks kolleegidelt tunnustust. Umbes samamoodi kirjeldab ta oma intellektuaaltöötajate motivatsiooni aruanne Dan Pink, tunnustatud ärikonsultant ja raamatute autor kaasaegsest lähenemisest motivatsioonile ettevõtluses.

Kolleegide tagasiside kvaliteet määrab suuresti inseneri motivatsiooni kolmanda komponendi – tunnustuse saamise.

Aga, olgem ausad, kuidas inimene tavaliselt ilma eriväljaõppeta tagasisidet annab? Ta kritiseerib sageli, kiidab harva ja mõistab kohut. Selgub, et selline tagasiside tegelikult ei motiveeri teisi ja pealegi põhjustab sageli konflikte.

Saades oma meeskonnajuhilt pidevalt sellist tagasisidet, reageerib insener etteaimatavalt: kui positiivset tagasisidet pole, otsustab ta, et teda ei hinnata. Kui arengualast tagasisidet pole, tunneb ta, et tal pole kuhugi kasvada.

Ja mida ta selles olukorras teeb? Ta ütleb: "Ma lähen!"

Tagajärjed on selged: samal ajal, kui otsime asendusinseneri, ebaõnnestuvad projektid, teiste töökoormus suureneb ning ettevõttel kulub uue meeskonnaliikme leidmisele palju raha.

Siit järeldus: on väga oluline, millist tagasisidet meie insenerid saavad. See tähendab, et need, kes neid tagasisidet annavad (peamiselt räägime meeskonna juhtidest), peavad oskama seda õigesti teha. Miks juhtub nii, et väga sageli ei oska meeskonnajuhid õigesti tagasisidet anda?

Kuidas saada meeskonnajuhiks?

On hea, kui ettevõte arendab sihikindlalt meeskonnajuhte, andes neile võimaluse omandada kõik meeskonna juhtimiseks vajalikud oskused enne juhikohale asumist. Kuid mõnikord juhtub, et nad valivad selle, kes kõige paremini koodi kirjutab ja süsteemist aru saab, ning annab talle süsteemi ja käsu.

Selle tulemusena võite kaotada suurepärase inseneri ja saada demotiveeritud meeskonnajuhi, kes ei suuda oma kohustustega toime tulla.

Selle vältimiseks on ainult üks võimalus – õpetada potentsiaalsetele (ja olemasolevatele) meeskonnajuhtidele sihikindlalt meeskonnaga koostööd tegema. Kuid isegi siin pole kõik nii lihtne.

Kuidas on meeskonnajuhid inimestega töötamiseks valmis?

Meeskonnajuhtide koolitamise standardlahendus on koolitus ja enamasti on see ühekordne. Oluline on mõista, et õige tagasiside andmise oskus on oskus, mida saab arendada ainult harjutades. Kahjuks ei saa oskust ühel koolitusel arendada, parimal juhul saab inimene teoreetilised teadmised, mida ta peab õppima iseseisvalt, reaalses töös rakendama. Paratamatult tekkivaid küsimusi saab esitada ka järelkoolitusel, kuid selliseid üritusi alati ei korraldata ja inimesed käivad neil harva.

Õppetagasiside „kohe võitluses“ puhul muudab olukorra keerulisemaks asjaolu, et inimene näib alles õppivat, kuid me ei saa kontrollida, kui hästi tal läheb. Sest reaalses töös annab meeskonnajuht kõige sagedamini töötajale tagasisidet eraviisiliselt (üks-ühele). Ja tagasisidet ei saa kuidagi parandada, soovitada ega tagasisidet anda, sest see toimub suletud uste taga.

Kui ma mõtlesin, kuidas sellest keerukusest mööda saada, tekkis mõte: kas ma ei peaks proovima tagasisidekoolitust mähkida mõneks muuks projektiks, mis toimiks klubivormis?

Miks sobib klubi formaat paremini tagasiside andmiseks?

1. Klubi külastamine on vabatahtlik, mis tähendab, et tulijatel on tõesti motivatsioon õppida.

2. Klubi, erinevalt treeningust, ei ole ühekordne üritus. Inimesed külastavad klubi regulaarselt ja pikka aega, nii et nad ei saa mitte ainult teoreetilisi teadmisi, vaid ka õppida neid rakendama.

3. Klubi formaadis saate juhtida õppeprotsessi. Inimene annab kellelegi tagasisidet mitte üks-ühele, vaid mänguolukorra raames, mida ülejäänud klubiliikmed jälgivad. Seetõttu saame anda talle tagasisidet ja aidata tal oma oskusi parandada.

Kõnelejate klubi. Õppige avalikult rääkima ja tagasisidet andma

Kuidas me täpselt Lamodas tagasisideoskuste koolitust rakendasime? Alati antakse millegi kohta tagasisidet, vaja on mingisugust tööd, mille kohta saad tagasisidet anda. Seetõttu saab tagasisidekoolitust kombineerida teiste tegevustega.

Sel hetkel töötasin mina kui DevRel oma põhiülesande kallal: vajasin, et meie eksperdid hakkaksid regulaarselt esinema tuntud IT-konverentsidel. Paljud eksperdid mõistsid, et selleks on vaja parandada oma avaliku esinemise oskusi. Ja suures osas kolleegide ettepanekul korraldasin ettevõttes esinejate klubi (Lamoda Speakers Club).

Aga esinejate klubi raames tegelesime ka tagasisideoskuste kallal. Õpetasin inimesi andma üksteisele tagasisidet viisil, mis oli neile kasulik. Ja ta aitas mul isiklikust kogemusest aru saada, miks õige tagasiside saamine on nii oluline.

Mis on Lamoda Speakers Club?

Klubi peamised eesmärgid:
1. Esitage ohutult
2. Tee vigu
3. Katsetage

Kuidas see on korraldatud? Iga osaleja koostab lühikese ettekande mis tahes teemal (5 minutit ettekande enda jaoks ja veel 5 minutit küsimuste jaoks). Pärast osaleja aruande esitamist annavad kuulajad talle tagasisidet. Klubi koosolekud toimuvad kord kahe nädala jooksul, ühel koosolekul ei tohi olla rohkem kui 6 esinejat (kokku tund aruannete jaoks, teine ​​tund tagasiside saamiseks). Osalemine on vabatahtlik.

Õige tagasiside: mis see on ja kuidas seda teistele "müüa"?

Nagu raporti alguses ütlesin, ei kasuta enamik inimesi esialgu tagasisidet kõige paremini – nii et võimsast motivatsioonivahendist kujuneb see nii tagasiside andjale kui ka saajale äärmiselt ebameeldivaks. . Selle põhjuseks on ebapiisavad teadmised selle kohta, kuidas motivatsioon töötab, mis täpselt aitab inimestel oma tööd paremini tegema hakata.

Seetõttu ei olnud minu peamiseks ülesandeks lihtsalt kolleegidele öelda, milline tagasiside on õige, vaid ka see idee neile “müümine”, et nad oleksid veendunud, et see ebatavaline tagasiside andmise viis toimib tõesti paremini millega nad on harjunud .

Niisiis, milline on õige tagasiside? Mis ideed me "müüme"?

Vaatame millist tagasisidet on?.

1. Positiivne ja negatiivne
Positiivne tagasiside on vastus küsimusele "Mis oli hea?" Negatiivne tagasiside on vastus küsimusele "Mis oli halba?"

Just siin pidin kuttidele edastama, et positiivne tagasiside on motivatsiooni jaoks hädavajalik, kuid negatiivne tagasiside ei tööta. Parem on hoopis anda arengu tagasiside, mis vastab küsimusele: "Mida saab parandada?"

2. Kasulik või vastupidi, ebakonstruktiivne
Millist tagasisidet võib pidada kasulikuks?
see konstruktiivne и spetsiifiline märkused, mis vastavad küsimusele: "Mida teha?", mitte "Mis oli halba?"

Konstruktiivse tagasiside andmiseks õppisime eristama oma isiklikke hinnanguid ja tundeid faktidest. Me kõik oleme inimesed, nii et isegi tehnilistes lugudes on tunded samuti kohal.

3. Puudub
Jah, ka see on tagasiside liik, mille tähtsust said osalejad hästi aru saada just avalikes esinemistes. Kujutage ette: inimene kulutas pool tundi oma ajast ettevalmistusi, läks lavale, andis ettekande – ega saanud midagi vastust. Ei mingeid küsimusi, kommentaare ega vastuväiteid. Sel hetkel koidab talle lihtsalt arusaam, et kui tagasisidet pole, siis on valus. See on kohutav. See oli ilmselt minu kõige esimene oluline avastus: Kõnelejate Klubis osutus tagasiside vajaduse edasiandmine palju lihtsamaks, kui seda kümme korda sõnadega lahti seletada.

Inimene, kes ei saa mingit tagasisidet, arvab millegipärast kohe, et tegi midagi halvasti. Vähe on inimesi, kes arvavad, et nad on ikka suurepärased, isegi kui saalis on surmvaikus. Seetõttu ei tohiks me lubada tagasiside puudumist, kui tahame oma töötajaid motiveerida – ja klubiliikmed saavad sellest oma kogemusest hästi aru.

Nii et tagasiside on kohustuslik see peaks olema, see peab sisaldama positiivne и arenev komponendid ja see peab olema kasulik, st konstruktiivne.

Muidugi on see tagasiside idee väga erinev sellest, millega paljud on harjunud - kui kõik on hästi, siis ei saa midagi öelda ja kui midagi on halb, siis tuleb seda kritiseerida, hoolimata konstruktiivsetest ettepanekutest. Seetõttu kohtasin mõne kolleegi vastuseisu ja pidin neile õige tagasiside idee “müüma” ehk siis praktikas näitama, et see toimib palju paremini.

Järgmisena räägin teile peamistest kahtlustest, mis klubiliikmetel tekkisid ja kuidas ma nendega koostööd tegin.

Probleem: hirm solvumise ees
Esimene asi, millega pidin silmitsi seisma. Inimesed kardavad anda nii positiivseid kui ka negatiivseid kommentaare. Mõte, et tagasisidet ei kasutata tagasiside andmiseks, vaid pigem selle arendamiseks, pole meie kultuuris kuigi levinud. Seetõttu on tagasiside andmine ja saamine enamiku inimeste jaoks lihtsalt hirmutav.
Lahendus: isiklik eeskuju ja aeg harjumiseks

Probleem: liiga agressiivne
Sageli tundub inimene tagasisidet andes, et ta kehtestab end kellegi teise kulul. See näeb välja umbes selline: "Nüüd ma ütlen teile, mida mitte teha!" Ja ta seisab nii ilus, nagu oleks ta kõige targem. Ja siis ta imestab, miks nad teda ei kuula ega keeldu tema ideid aktsepteerimast. Kui ma selliste inimestega kokku puutusin, oli minu jaoks oluline enda sees mõista, et inimene on tegelikult hea ja ta ei tahtnud siin kõigile midagi halba teha, vaid hoolis ainult tõest. Tema probleem on selles, et ta lihtsalt ei oska veel oma mõtteid õigesti edasi anda. Minu ülesanne on talle seda õpetada.
Lahendus: põhimõte “kõik on võrdsed” ja reegel “kui sa pole tagasisidet andnud, siis sa seda ei anna”
Tuletasin osalejatele meelde, et kõik tulid klubisse õppima teemat, mida keegi ei tea (avalik esinemine). Seetõttu võib igaüks eksida ja igaühe arvamus on võrdselt oluline. Kasutame klubis tagasisidet mitte selleks, et teada saada, kes on parem, vaid selleks, et jagada kogemusi ja leida üheskoos võimalusi probleemi lahendamiseks. Selleks pole üldse vaja teistele öelda, et nad kõik pole suurepärased.

Sellega seoses tulime välja teise reegliga: kui sa ei räägi, siis sa ei anna tagasisidet. Alles siis, kui inimene on olnud kõneleja nahas, saab ta aru, kuidas see on. Tema tagasiside kõlab kohe teistmoodi ning on palju konstruktiivsem ja kasulikum.

Probleem: soovimatus positiivset tagasisidet anda
Mõned inimesed usuvad, et positiivset tagasisidet pole üldse vaja. Ühe võistkonna meeskonnajuht tuli minu juurde ligikaudu sama sõnumiga: "Ma tahan esineda, aga ma ei taha teistele tagasisidet anda."

Lahendus: positiivse tagasiside tõhususe demonstreerimine
Objektiivne hindamine (st rääkimine mitte ainult miinustest, vaid ka plussidest) on oluline, ilma selleta tagasiside lihtsalt motivatsioonivahendina ei tööta.

Sellises olukorras meeldib mulle tsiteerida lugu inimesest, kes oli kunagi meeskonna juht ja sai siis teenindusjaamaks. Kui ta koodi üle vaatas, jättis ta palju kommentaare selle kohta, mida oli vaja parandada, ja inimesed heidusid. Ja ta luges kuskilt artiklit positiivse tagasiside jõust, kus soovitati inimestele rääkida, mida nad oma töös hästi tegid. Seejärel hakkas ta igale koodiülevaatusele lisama ühe või kaks positiivset kommentaari. Seetõttu oodati tema kommentaare terve uudishimuga, sest inimesed tundsid, et nende tööd vaadatakse ja hinnatakse õiglaselt.

Probleem: vastumeelsus positiivse tagasiside vastu
Juhtub, et tagasiside saanud inimene ei taha kuulata oma tugevusi, pidades seda ajaraiskamiseks. Selle põhjuseks on postsovetlikus ruumis eksisteeriv devalveerimiskultuur. Kui meile öeldakse, et oleme midagi hästi teinud, jääme kahjuks kurdiks. Aga niipea, kui meile osutatakse veale, võtame suure luubi ja vaatame sinna. See tähendab, et keskendume ainult oma probleemidele ega märka oma võite.

Üritasin klubiliikmetele praktikas täpselt näidata, kuidas nad saavad saadud positiivset tagasisidet ära kasutada, et selle tähtsust mõista.

Lahendus 1: positiivne tagasiside aitab hüpoteese testida

Positiivse tagasiside abil saate hüpoteese testida. Näiteks aruannet koostades arvate, et see veenev fakt, mida kõik hindavad, võib hästi minna. Siis aga kuulete tagasisides, et teie töö eeliseid loetledes ei maininud keegi neid kordagi. Siis mõistad, et see pole kõige olulisem argument, ja proovid järgmine kord keskenduda millelegi muule.

Lahendus 2: positiivne tagasiside aitab teil mõista, kuhu pingutada ja kuhu mitte.

Näide meie klubi tööst. Ühel osakonnajuhatajal on väga vaikne hääl ja tal oli raske kõvasti rääkida. Ta töötas selle kallal päris kaua ja nüüd lõpuks õnnestus. Ta on saavutanud selle, et suudab rääkida terve saaliga ilma mikrofonita. Kolme klubikohtumise jooksul öeldi talle, et helitugevus on piisav, teda on igal pool kuulda. See on kõik, praegusel hetkel saate peatuda ja liikuda edasi järgmise oskuse arendamisse, unustamata toetuda oma tugevustele.

Lahendus 3: positiivne tagasiside aitab teil oma oskusi parandada

Arendamiseks on kaks lähenemisviisi:

1. Vahede tõmbamine. Kui inimene tuvastab oma nõrkused ja püüab neid kuidagi parandada.
2. Vastupidi, tugevate oskuste pumpamine. Isegi kui on mõned nõrkused, on tugevused nii head, et need kompenseerivad kõik nõrkused.

Oletame, et teate juba, et te ei oska oma avalikku esinemist eriti hästi planeerida, kuid oskate inimestega suhtlemisel improviseerida suurepäraselt. Olgu, ärge planeerige oma esinemist põhjalikult, ärge muretsege. Valmistage ette põhipunktid ja seejärel improviseerige. Ärge tehke seda, mis teid demotiveerib – tehke seda, mis teile kõige paremini sobib. Kuid selleks, et teha seda, mida kõige paremini oskate, peate sellest teadma.

Probleem: kallutatud tagasiside

Ma ei väsi kordamast: õige tagasiside on võimas tööriist, mis aitab meil oma tööd paremini teha. Aga et see toimiks, peab see olema objektiivne ehk sisaldama viiteid nii tehtud töö positiivsetele külgedele kui ka sellele, mida saaks (või peaks) parandada. Nagu näha, oli inimestel raske positiivset tagasisidet anda, seega üldiselt ei olnud tagasiside kuigi objektiivne.

Lahendus 1: "kolm plussi või jää vait" reegel

Positiivse tagasiside täieliku võimsuse kasutamiseks kehtestasime klubis veel ühe reegli: kes ei leia inimese sooritusest 3 plussi ega oska neid tagasisides väljendada, peab vait olema. See motiveeris osalejaid leidma positiivseid külgi, et saaks sõna võtta. Nii muutus meie tagasiside objektiivsemaks.

Lahendus 2: ärge otsige vabandusi

Peate suutma vastu võtta positiivset tagasisidet. Meie riigis hakatakse jällegi devalveerimiskultuuri tõttu sageli vabandusi otsima pärast seda, kui nende töö on saanud kiita. Nagu, see kõik juhtus juhuslikult, see polnud kõik minu teha, poisid. Ja vaadake miinuseid, mida ma oma töös näen.

See ei ole konstruktiivne. Sa tuled siia välja ja teed seda, mida teed. Nad räägivad teile, mida nad teie töös nägid. See on täielikult teie teene, nõustuge sellega. Ja kui midagi ei õnnestunud teil väga hästi, ei pea te sellest kohe rääkima, isegi kui te midagi ei märganud. Puudusi pole vaja luubiga vaadata, palju kasulikum on objektiivselt hinnata plusse ja miinuseid.

Nagu näete, oli kogu see osa peamiselt seotud positiivse tagasiside idee müümisega, sest inimestel on seda väga raske aktsepteerida.

Jaotise kokkuvõte: mis aitab mul ideid õige tagasiside saamiseks "müüa"?

• Isiklik näide
• Põhimõte "kõik on võrdsed"
• Seletus ja visuaalne demonstratsioon selle kohta, kui kasulik on objektiivne tagasiside (st tingimata rääkimine töö eelistest) - kasulik nii sellele, kes seda annab, kui ka sellele, kes selle saab

Siiani olen rääkinud sellest, milline tagasiside on kõige kasulikum ja kuidas selles teisi veenda. Nüüd tahan rääkida sellest, kuidas ma ise üles ehitasin õppeprotsessi, et õpetada inimesi just sellist tagasisidet andma.

Kuidas õpetada konkreetsemat tagasisidet andma

Väga sageli ei ole piisavalt tagasisidet spetsiifilisus. Näiteks öeldakse, et oled suurepärane ja tegid kõik hästi. Olgu, aga mida ma täpselt tegin hästi? Sellisest tagasisidest ei saagi väga täpselt aru, mida ma täpselt edasi tegema peaksin, et edasi minna. Kui te ei oska konkreetselt selgitada, mis oli inimese töös head, siis teie tagasiside pole konkreetne.

Mittespetsiifilise tagasiside näited

Kuidas ma selle probleemi lahendasin?

1. Tuvastage hindamisvahendid ja -kriteeriumid. Leppisime kokku, et avaliku esinemise hindamiseks on meil 3 suurt plokki, mille sees on ka alapunktid.

Seejärel pidasime sarnase koosoleku osakonnajuhatajate ja tehnoloogiajuhtidega teemal, miks me üldiselt insenere hindame. Ja teate, me kulutasime tund või paar, et viia need hindamiskriteeriumid ja meie ootused vastavusse. Kuni me need kriteeriumid seadsime, oli üsna raske öelda, et erinevad osakonnad hindavad sama.

2. Kontrollige üksikasju. Soovitasin teha märkmeid, samal ajal kui osalejad kuulasid teiste inimeste aruandeid. Kui soovite anda konkreetset tagasisidet kellegi avaliku esinemise kohta, peate sõna-sõnalt kirja panema kõneleja edukad ja ebaõnnestunud fraasid/argumendid. Konkreetne tagasiside nõuab detaile ja neid on võimatu isegi 2-3 järjestikuse loo jadana meelde jätta. Kui te oma meeskonna (testijate, analüütikute, arendajate) töö ajal märkmeid ei tee, ei mäleta te hiljem üksikasju, mis tähendab, et te ei saa konkreetset tagasisidet anda.

3. Räägi enda eest. Mõnikord on tagasiside hägune ja kaetud üldise hinnanguga, näiteks "see argument ei olnud veenev". Oota, miks see sind täpselt ei veennud? Rääkige enda eest, ärge peituge abstraktse "meie" taha. See tähendab ka vajadust kontrollida teiste tundeid. See fakt ei olnud teie jaoks veenev, kuid teistel võib olla erinev arvamus, kui te selle kohta küsite. Seetõttu õpetasin inimesi mitte kõigi eest rääkima ja mõnikord küsima teiste tunnete kohta.

4. Ära aktsepteeri arvamusi, vaid arvesta nendega. Igale tagasisidele pole vaja vastata. Nagu, see on tõde, see on tõde kõrgeimas võimus ja ma võtan selle kohe vastu ja hakkan seda ellu viima! Ei, see on vaid ühe inimese arvamus. Võib-olla on ta ekspert või teie juhendaja - siis peaksite tema arvamusega arvestama, kuid te ei ole kohustatud seda täielikult aktsepteerima. Ja see on ka osa ohutuskultuurist, mille oleme klubi sees loonud - inimesel on õigus noogutada, kuid otsustada ise, mida ta oma esituses muudab ja mida mitte.

5. Kaaluge taset. Meil on testija, kes on ettevõttes olnud 6 aastat ja ta on testinud kõiki sisemisi süsteeme, mis on kunagi eksisteerinud. Ta on suurepärane testija, seetõttu koostas ta oma soorituse hindamiseks 28-punktilise kontrollnimekirja ja järgis seda alati.

See ei osutunud eriti kasulikuks, kuna siiski tasub arvestada inimese tasemega, kellele tagasisidet anname. Algselt leppisime kokku, et meil on hindamiseks 3 plokki. Algajate jaoks on nende hindamise aluseks esimene plokk (mis puudutab kõne ülesehitust). Inimene ei saa veel aru, kelle eest ta räägib; mida ta täpselt öelda tahtis; lõpp on udune jne. Kui inimene pole sellest veel aru saanud, siis miks peaks ta talle ütlema, et tal on publikuga vähe suhtlemist? Selline tagasiside ei ole talle kasulik, kuna ta ei saa sellest veel aru. Õppimisel on oluline minna järjepidevalt, väikeste sammudega. Seetõttu palusin testijal piirduda meie kolme hindamisplokiga ja anda tagasisidet selle inimese taseme järgi, kelle aruannet ta hindas. Selle tulemusena hakkas ta tegema sügavamaid ja huvitavamaid ettepanekuid, kuidas asju paremaks muuta ning tema tagasiside muutus kasulikumaks tänu sellele, et keskenduti kõige olulisematele ja hõlpsamini saavutatavatele punktidele.

6. Kolme plaadi reegel. Kui 5 inimest annavad teile igaüks 3 plussi, on see üsna palju. Üritad seda kõike arvesse võtta ja kohe ellu viia ning muutud liiga paljude taldrikutega žonglööriks. Igaks esinemiseks valmistudes valige ainult 2-3 oskust, mida lihvite ja esitate neile keskendudes. Järgmisel korral keskendu muudele oskustele. Nii parandate tulemust igas iteratsioonis.

7. Arenda pädevust. "Ärge vaadake enda taga olevaid liumägesid," ütleb tagasiside andja. Ja talle tuleb loogiline vastus: "Mida ma peaksin selle asemel tegema?" Tagasiside andja soovib siiralt aidata, kui ütleb: "Ära tee seda!" Kuid teisel inimesel pole piisavalt teadmisi ja kogemusi, et "keelatud" toimingut asendada.

Kuidas pädevust arendada?

1. Jaga enda kogemus.
2. Meelitada kogemusi osalejad.

Ma ei väida, et olen avaliku esinemise guru. Mul on veidi rohkem kogemusi kui igal osalejal, kuid viie osaleja kogukogemus on juba suurem kui minu oma. Ja ma küsin: “Kuidas sa seda teed? Mida teie teeksite selles olukorras? Kui esitaksite selle aruande, siis millise eesmärgi seaksite endale? Siin on igaühel mitte ainult oma vastused, vaid ka teiste osalejate vastused.

Minu roll siin on ideede kinnitamine. Mõnikord on inimene konkreetne ja see, mis sobib tema jaoks, ei tööta teiste jaoks. Või ma tean, et ettepanek võib kahjustada. Siis ütlen oma arvamuse, aga otsustamise jätan osalejatele.

Seega oleme klubis kujundanud veel ühe reegli: Kui ei tea, küsi nõu. Ja see mulle väga meeldib, sest kui keegi näiteks ei tea, mis teemal rääkida, võib ta tulla lihtsalt Speakersi klubi üldisesse vestlusringi ja küsida: “Kuidas sa X-ga hakkama saad? Mida sa teed, kui Y?" Tänu sellele, et meil õnnestus sees turvaline õhkkond üles ehitada, ei karda inimesed esitada küsimusi, isegi kui need tunduvad rumalad.

Kokkuvõtteks: mis aitab selle tulemusena õppida?

Väga lühidalt võib tagasisideoskuste kallal töötamise skeemi, milleni jõudsime, kirjutada järgmiselt:

1. Tagasisidet saavad anda vaid need, kes on ise esinenud.
2. Kõigepealt ütleme kolm plussi, mis oli hea.
3. Nimetame kolm punkti, mida saaks parandada.
4. Kasutame hindamiskriteeriume, milles kokku leppisime ja arvestame esineja tasemega.
5. Töötame korraga kolme oskuse kallal, mitte rohkem.
6. Jaga kogemusi ja kasuta teiste kogemusi.
7. Ja mis kõige tähtsam, me ei luba tagasiside puudumist.

Kõnelejate klubi tulemus osalejatele ja ettevõttele

Enne konverentsile tulekut küsisin kuttidelt: "Kas Kõnelejate Klubis omandatud oskused aitavad teid töös?" Ja siin on tagasiside, mille klubi liikmetelt sain:

1. Oma ideede meeskonnale edastamine on muutunud lihtsamaks.
2. Arengu tagasiside negatiivse tagasiside asemel aitab oluliselt juunioride ja uute töötajate puhul.
3. Positiivse tagasiside kasutamine aitab tõesti meeskonda motiveerida.
4. Samuti aitavad tagasiside andmise oskused struktureerida oma vastust teistel koosolekutel ja proovida anda seda, mida inimene sinult kuulda soovib.

Mulle meeldis kõige rohkem meie ERP arendusjuhi ülevaade: "Nüüd tulevad nad mõnikord ise tagasisidet küsima." Ma arvan, et kogu see tagasiside on väga oluline näitaja, et inimesed ka tegelikult midagi õppisid.

Kui teil pole oma juhilt, kolleegidelt või alluvatelt piisavalt tagasisidet, proovige seda otse küsida. Mõnikord saate seda teha isiklikult. Kui teile on oluline saada täpsemat tagasisidet, siis struktureerige oma päring. Kirjutage kiri, milles palute oma juhil/kolleegil/meeskonna juhtkonnal vastata konkreetsetele küsimustele. Kindlasti märkige, mis on teie jaoks oluline ja millest soovite oma juhiga rääkida. Võib-olla ei ole kõigil juhtidel kvaliteetset tagasisidet anda – see on normaalne. Kuid kui teil endal see oskus on, saate igalt inimeselt saada tagasisidet vajaliku kvaliteedi kohta.

Süstimine tagasiside kultuur. Jah, kõik ei külasta meie klubi regulaarselt. Mõned tulid üksteisega kohtuma ega ilmunud enam kunagi. Kuid ka lahkujad saavad nüüd teistele näidata, kuidas paremat tagasisidet anda. Inimesed õpivad näidetest ja kui konkreetse ja arendava tagasiside näiteid on palju, siis levib tagasiside kultuur. Eriti kui neid eeskujusid annavad tunnustatud autoriteediga inimesed.

Kuidas oma meeskonnas tagasisidekoolitust üles ehitada?

Muidugi saab tagasisidet õpetada mitte esinejaklubi baasil, vaid muul viisil. Tore, kui sul on juba ideid! Kõige tähtsam on see, et järgmised kriteeriumid peavad olema täidetud:

1. Õige keskkond. Turvaline ruum, kus on ruumi eksimiseks ja võimalus katsetada.

2. Uus huvitav teema põhiaruteluks. See võib olla ükskõik milline: uus tehnoloogia, uus praktika, tehnika.

3. Lihtne sisenemine. Selleks, et uusi osalejaid saaks igal ajal pardale võtta, on vaja tagada õiguste võrdsus, et uue tulija arvamust kuulataks ära ja võetaks arvesse samamoodi nagu vanade olijate arvamust.

4. Kestus ja regulaarsus. Lubage mul korrata: õige tagasiside andmine on keeruline oskus. Seda ei saa kiiresti õpetada. Märkasin, et mu poisid õppisid kolmanda tagasiside ümber leidma positiivseid külgi. Kuskil 6. tagasiside paiku olid need juba enam-vähem konkreetsed, kasulikud ja konstruktiivsed. Inimesed peavad pidevalt harjutama, et õppida, kuidas seda õigesti teha.

5. Tagasiside tagasiside kohta. Kindlasti vajame kedagi, kes kohandaks seda, kuidas inimesed oma tagasisideoskusi treenivad. Alguses andsin tagasisidet avaliku esinemise kohta. Siis hakkasid klubiliikmed seda ise tegema ja mina andsin tagasisidet vaid nende tagasisidele. See tähendab, et kui sa tahad olla selle projekti, klubi juht, siis on sul ka juhi roll, sa pead aitama inimestel selle oskuse omandada.

Sellest tulenevalt võidab minu arvates treeningute ja klubi võitluses töötajatele tagasisideoskuste õpetamise eest kindlasti klubi. Kas arvate, et siin on võimalik sellist klubi korraldada?

Allikas: www.habr.com