Kuidas ma tahtsin aru saada, mis on odavam - kas läbipõlenud töötaja vallandada, “ravida” või proovida läbipõlemist üldse ära hoida ja mis sellest tuli.
Nüüd lühike sissejuhatus, kust see teema tuli.
Olen peaaegu unustanud, kuidas kirjutada. Algul pole aega; siis tundub, et kõik, millest kirjutada saab/tahab, on ilmselge ja siis kuuleb lugu ühest tuntud firmast kolleegilt, kes räägib, et reedel kell 10 täpsustab nende tegevjuht täie tõsidusega: “Käisin siin .“ arendusosakonnas 5 minutit tagasi. Miks on alles kell 10 ja kontoris pole kedagi?”
Seltsimees kindral, pean teile juba ette pettumuse valmistama – mul on teile väga halb uudis, kutt.
Nii et alustame. Jagasin selle miniartikli 5 ossa:
- Terminoloogia. On väga oluline mõista konkreetse tunnuse täpseid määratlusi, kuna paljusid neist terminitest kasutatakse sageli täiesti valesti.
- Arendajate kohta. Olen peaaegu kogu oma elu IT-alal töötanud (v.a. aasta esimesel ülikooliaastal logistikas), mistõttu reageerisin ühe sõbra märkusele konkreetselt arendusosakonna kohta. Ja seepärast räägimegi programmeerijatest, juhtidest jne – inimestest, kes just neid osakondi moodustavad.
- Professionaalsest läbipõlemisest. Kuid see kehtib kõigile väljaspool IT-maailma.
- Motivatsioonist ja kaasamisest. Kuid see on rakendatav ka muudes eluvaldkondades (peale töö)
- Järeldused. Osa, mida saate kohe lugeda, jättes eelmised viis vahele, ja asuge seda kohe oma meeskonnas rakendama. Kuid kui soovite järsku end tõendite või huvitavate faktidega tugevdada, siis on parem see viimaseks jätta.
1. osa. Terminoloogia
Efektiivsus – maksimaalsete tulemuste saavutamine minimaalsete kuludega.
Tõhusus – tegeliku tulemuse (mõõdetud näitaja – nn tulemuskriteerium) suhe kavandatavasse.
Mõiste "tootlikkus" tuleneb sõnast "toode". Teatavasti loob toote (asi, objekt, projekt, teenus) inimene tegevuse käigus. Ja inimest, kes loob kõrge tootlikkusega väärtusliku ja kasuliku toote, võib nimetada produktiivseks.
Professionaalne läbipõlemine - täielik või osaline efektiivsuse kaotus töökohal suureneva emotsionaalse ja seejärel füüsilise kurnatuse tõttu.
2. osa. Arendajatest
Arvestades, et me ei tööta riigiasutuses, ei ole meil standardiseeritud tööpäeva kontseptsiooni 9:00-17:00. Vaadates oma mehi, kes saabuvad keskmiselt 10-00 paiku ja lahkuvad peale 11-00 ning näevad samal ajal päris head välja, võin järeldada, et nad on oma töögraafikuga kooskõlas. Kahtlemata tuleb ette olukordi, kus on hädasti vaja midagi parandada või kiirelt lõpetada miski, mis pole valmis, kuid see pole tavaline asi.
Nüüd tähelepanu.
4-5 tundi on keskmise arendaja puhas efektiivsusaeg. See sobib.
Siinkohal pole vaja pead haarata ja hädaldada, kui vähe seda on, mis see on, tööpäev on vähemalt 8 tundi, tööd tuleb teha jne. ja nii edasi.
Esiteks, keda mõeldakse “keskmise arendaja” all? Programmeerija, kes kirjutab suurepärast (mitte alati, aga sageli, ha-ha) töötavat koodi, lõpetab sprinte, käib koosolekutel, joob kohvi, lõunatab (või mitte), suitsetab poistega (või mitte), siis on nimekiri. väikestest rõõmudest, mida tavaline inimene endale päevas lubab.
Teiseks mõtlevad programmeerijad teisiti kui teised. See ei tähenda, et nad oleksid teistest ilmtingimata targemad, loogilisemad ja ratsionaalsemad, kuid erinevusi on. Mitte kaua aega tagasi hakkasid teadlased programmeerijate aju tööd uurima ja jõudsid huvitavatele järeldustele.
Lähtekoodi mõtlemisega tegeleval inimesel on aktiivsed viis erinevat ajupiirkonda, mis vastutavad peamiselt keele töötlemise, tähelepanu, loogilise ja assotsiatiivse mõtlemise ning mälu eest. VIIS. Loomulikult on selles vallas vaja täiendavat uurimistööd, kuid raske on leida tegevust, mis eeldaks rohkem ajujõudu ja pidevat õppimist kui programmeerimine.
Lisades esimese teisele, saame fakti, et 4-5 tundi päevas on NORMAALNE.
Arendajatele on olemas hea ajajälgija – WakaTime. See pole nüüd reklaam, vaid lihtsalt see, et enne seda artiklit ei tundnud ma kunagi selliste asjade vastu huvi, esimene asi, mida nad näitasid, oli see, mis mulle meeldis, lol.
WakaTime pakub üksikasjalikku statistikat selle kohta, mida arendaja konkreetsel päeval või nädalal tegi – milliste projektidega ta töötas, milliseid keeli kasutas, milliseid faile muutis.
Üldiselt väga hea arendaja loal vastavalt versioonile:
- tema meeskonna juht
- selle domeeni juht, kus ta töötab
- Forbes
- kliendid, kellega see API-sid integreerib
- tema ema ja mina
Avaldan tema kahenädalase statistika koodi kirjutamise ja sellega töötamise kohta. Nagu näeme, tuleb päevas keskmiselt puhtal kujul välja umbes need samad 4-5 tundi.
Jällegi, mõnikord on päevi või nädalaid, kus tundide arv suureneb. See on ka okei, kui see pole pidev lugu. Liigume edasi.
Osa 3. Professionaalsest läbipõlemisest
"Kutsealane läbipõlemissündroom on kaasatud rahvusvahelise haiguste klassifikatsiooni 11. redaktsiooni"
Tundub, et läheneme inimeste psühholoogilise seisundi hoolika hoolduse ajastule – see on väga hea. Maailma Terviseorganisatsioon kavatseb hakata välja töötama tõenditel põhinevaid juhiseid vaimse tervise kohta töökohal. Kuid kuni nad oma plaane viimistlevad...
Läheme tagasi 2019. aasta augustisse, kus direktorid küsivad, miks töötajad südaööl kontoris ei ole.
Selleks, et töötajad tunneksid end hästi, magaksid hästi ja veedaksid mõnusalt aega tööl, pead selle eest hoolt kandma. Kui süsteemis on ületunnid, pingeline olukord meeskonnas vms, siis enamasti lõppeb see läbipõlemisega.
Niisiis. Läbipõlemise sümptomid (kirjutame üles, mäletame, jääme vestlustesse ja kolleegide käitumisse, anname häirekella):
- kasvav ükskõiksus oma kohustuste ja tööl toimuva suhtes
- negativismi kasv nii töö üldiselt kui ka kolleegide suhtes
- isikliku tööalase ebaõnnestumise tunne, tööga rahulolematus
- suurenenud küünilisus ja ärrituvus
Mis mõjutab töötaja ülaltoodud seisundeid? Iga inimese hapra individuaalsuse teravaid nurki ümardades keerleb kõik põhimõtteliselt nende nelja punkti ümber:
- töös puuduvad selged läbipaistvad eesmärgid
- palju tööd vs vähe puhkust
- ülekoormus tööülesannete arvust, ettevõtte mürgisest keskkonnast jne.
- korraliku tasu puudumine oma töö eest
My Circle'i poisid tegid hiljuti uuringu, mis näitas: enam kui 50% IT-spetsialistidest on kogenud professionaalset läbipõlemist ja pooled neist on selle kogemuse läbinud 2 või enam korda.
Tööandja jaoks on sellisel töötajate läbipõlemisel üsna tõsised tagajärjed: kuni 20% töötajatest on regulaarselt sarnases seisundis, läbipõlenutest jääb oma eelmisele töökohale vaid 25%. See tähendab, et üsna suur osa töötajatest töötab äärmiselt ebaefektiivselt ja segab teisi.
Siin jõuab lõpuks jutt teemale, mis on odavam - kas läbipõlenud töötaja vallandada, ravida või püüda läbipõlemist üldse ära hoida.
Kui te pole seda teema vastu huvi puudumise või muude asjaolude tõttu veel teinud, soovitan järgmist.
- Minge oma personaliosakonnale ja paluge neil arvutada, kui palju maksab iga töötaja otsimine - palkamine - lahkumine
- Lisage siia veel ettevõtte igakuised kulud palgale, maksud, ruumide rent, kus tema töökoht asub, tee/kohv/suupisted, mida ta iga päev joob/sööb, tervisekindlustus jne.
- Lisage selle meeskonna töötajate aeg, millega inimene liitub, mis kulub tema projekti käigu tutvustamisele
- Lisage tõenäosus (rahalises mõttes), et töötaja ei täida katseaega
- Võtke arvesse asjaolu, et kuue kuu jooksul pärast lahkumist töötaja ei ole täielikult tõhus
Saate väga muljetavaldava figuuri, mida tasub alati meeles pidada enne lõplikku töötaja vallandamise otsust. Iga uue inimese palkamine ja jätkamine tema pardal maksab palju rohkem kui praeguste töötajate läbipõlemise või selle algavate sümptomite ravimiseks vajalike meetmete võtmine.
Millised on riskid, kui töötajad satuvad sellisesse olukorda?
Kui Venemaa seadusandluses tehakse muudatusi, on alates 1. jaanuarist 2022 võimalik võtta haiguslehte "emotsionaalse läbipõlemise" diagnoosimiseks. Selle kuupäevani on jäänud veel kaks aastat ja läbipõlenuid on juba küllaga.
Kõige ebameeldivam on see, et raske läbipõlemise kogemuse läbinutest säilitas endise töökoha vaid 25%. Mõelge sellele, 100% inimestest, kes tööl läbi põlevad, lahkub ettevõttest 75%.
Miks on vaja läbipõlemise vältimiseks võtta ennetavaid meetmeid?
Konkreetselt iga töötaja ametialase läbipõlemise probleemid ei piirdu ebatõhusa töö ja sellele järgneva vallandamisega. Kui keegi läheduses põleb, mõjutab see ka osakonna meeste ja isegi ettevõtte kui terviku üldist efektiivsust. Pooled vastanutest ütlesid, et on täheldanud oma kolleegide seas ametialast läbipõlemist. Iga kolmas märkis, et kolleegi läbipõlemine segas nende tööd.
Lisaks tootlikkuse langusele, mis mõjutab selgelt töötaja täidetavate ülesannete kvaliteeti ja kvantiteeti, hakkab ta haigestuma. Meie keha on loodud selliselt, et pikaajaline stressiolukorras olemine hakkab mõjutama meie füüsilist heaolu – nn psühhosomaatika. Keha püüab oma rasket seisundit leevendada ja üks vabanemisvõimalustest on füüsiline haigus. Sellise probleemi lahendus ei sobi banaalsesse lausesse "lõpetage närvilisus ja kõik läheb mööda".
Ajalooliselt on klassikalised psühhosomaatilised haigused (“püha seitse”) liigitatud stressitekitavateks: bronhiaalastma, haavandiline koliit, essentsiaalne hüpertensioon, neurodermatiit, reumatoidartriit, mao- ja kaksteistsõrmiksoole haavand. Praegu kuuluvad nende haiguste hulka ka psühhosomaatiline türeotoksikoos, II tüüpi suhkurtõbi, rasvumine ja somatoformsed käitumishäired.
Viimased on sagedased kaaslased igapäevaelus: mittetäielik tunne, raske sissehingamine, rindkere jäikus hingamisel, torkiv valu ja surve südames, südamekloppimine, peopesade higistamine ja värisemine kehas, lokaliseerimata rändav valu kõhus jne. .
Kõik ülaltoodud on tõsised terviseprobleemid, mis võivad areneda veelgi tõsisemateks haigusteks.
Kas soovite vastutada selle eest, et teie töötajad, olles pidevas tööstressis, hakkavad pidevalt ja tõsiselt haigestuma? Ma arvan, et ei.
Siin on sündmuste arendamiseks tegelikult kaks võimalust:
- Kui sul pole ausalt öeldes kahju inimestest, kes sinu heaks töötavad, kui sul on palju aega ja raha, siis ole valmis pidevalt investeerima uute töötajate värbamisse ja kohandamisse läbipõlenute asemele (ei soovita )
- Õppige läbipõlemisprotsessi juhtima ja maksimaalselt püüdke seda täielikult vältida. See säästab kogu ettevõtte jaoks palju materiaalseid ja moraalseid jõupingutusi (soovitan)
Minu soovitus, kuidas alustada töötajate kohtlemist:
- Uurige eelseisva või jätkuva läbipõlemise põhjusi konfidentsiaalsetel korralistel koosolekutel 1.–1
- Kui probleem on “operatiivtegevuses” →
- anda muid ülesandeid
- inimese üleviimine teise osakonda
- tegelema millegi tavapärasest erineva tegevusega
- Kui probleem on ületöötamine → saatke vähemalt kaks nädalat puhkusele ja maksimaalselt tugevdage selle inimese meeskonda, kelle puhul regulaarseid ületunde tehakse
Näiteks oli mul hämmastav juhtum, kuidas me kogemata ravisime allhankefirmas välja väsinud töötajaid, kes olid sama projekti kallal 8 aastat töötanud. Kui otsustasime investeerida noortesse, et kasvatada häid ja korralikke töötajaid (endale, ha ha), käivitasime arengukursuse. Selle kursuse programmi koostajad, õpetajad ja eksamineerijad olid just selle kaheksa-aastase projekti mehed. Tuli silmades, aktiivsusjanu, ettepanekud uute võimaluste kohta “nooremate” meelte õpetamiseks andsid peagi märku, et läbipõlemise sümptomitest pole jälgegi jäänud.
Osa 4. Motivatsioonist ja kaasamisest
Täiskasvanut ei saa ümber kasvatada. Siiski saate seda hoolikalt õiges suunas suunata.
Inimese kaasatus sõltub otseselt tema usust ettevõttesse ja selle juhti. Kuid seda usku ei saa saavutada, kui ei koguta kokku sarnaselt mõtlevate inimeste meeskonda, kes jagavad ettevõtte väärtusi. Inimesed ei tule tööle selleks, et laudu ära mahutada. Neile ei meeldi, kui neid mikroskoobi all vaadatakse. Ja teatud tüüpi tegevuse, eriti loomingulise, ainulaadse tegevuse ametlik hindamissüsteem ei mängi positiivset, vaid negatiivset rolli. Inimesed lõpetavad töötamise, kui nad kaotavad huvi. Või nad töötavad "mitte nii, nagu nad peaksid", kui pole kunagi huvi olnud.
Motiveerimata töötaja ei püüa teha rohkem ja paremini.
Motivatsiooni puudumisel võib olla mitu põhjust:
- ebapiisav tasu;
- ebamugav õhkkond meeskonnas;
- halvad suhted juhtkonnaga;
- karjääri kasvu võimaluste puudumine;
- töö iseloom – töötajal võib olla huvi, igavlemine või see töö pole üldse tema oma.
Kas olete märganud, et põhjused on kohati väga sarnased sellele, mida kirjeldasin läbipõlemise osas? Pam Pam.
Minu jaoks hingelt üsna meeldiv mees Adizes, vastates küsimusele, kuidas töötajaid motiveerida, ütles: "Võtke motiveeritud töötajaid ja ärge demotiveerige neid."
Kui esimesega on üsna lihtne hakkama saada, kui ettevõttes on enam-vähem intelligentsed personaliinimesed, siis teisega tuleb vaeva näha.
Mulle meeldib lugeda igasuguseid motivatsiooniteemalisi uurimusi. Näiteks on Gallupi Instituut – Ameerika avaliku arvamuse instituut, mis asutati 1935. aastal ja viib regulaarselt läbi avalikke küsitlusi sise- ja välispoliitika küsimustes. Gallup on rahvusvaheliselt tunnustatud kui üks usaldusväärsemaid teabeallikaid.
Kui Sulle piisab tema autoriteedist, siis võta järgnev info järele – järgmises uuringus selgus, et töötaja kaasatus ja motivatsioon sõltub 70% juhtkonna tegemistest.
Siin on mõned reeglid ülemusele, kes suudab ja, mis kõige tähtsam, soovib tõsta tootlikkust ja motivatsiooni:
- Hoolitse oma töötajate töö- ja eraelu tasakaalu eest. Inimene ei ole robot, aga isegi robotid lagunevad. Miski ei kurna head töötajat nii nagu ületunnid.
- järgi järgmist väga olulist reeglit – kohtle inimesi nii, nagu nad tahaksid, et sa neid kohtleksid.
- Pidage meeles, et suhtlemine tööl on vastastikune protsess. Väga kasulik on mitte ainult väljendada oma rahulolematust inimesega, vaid ka luua temaga suhtlemist nii, et saada tagasisidet oma juhtimisstiili ja temalt
- ole otsekohene. Juhid, kes räägivad ausalt ettevõtte plaanidest ja eesmärkidest, omandavad töötajate silmis oma alluvaid austava juhi kuvandi.
5. osa. Järeldused
Kõike eelnevat kokku võttes võin öelda, et keegi pole kaitstud oma töötajate motivatsiooni äkilise kaotuse ega järkjärgulise läbipõlemise eest. Siiski võite proovida seda vältida. Siin on mõned punktid, millele soovitan teil tähelepanu pöörata. See ei ole imerohi, kuid teatud reeglite regulaarne järgimine aitab hoida olukorda, kus töötajate emotsionaalne seisund on kontrolli all.
- Tagasiside kogumine töötaja tööseisundi kohta on kohustuslik. Erinevatel interaktsioonitasemetel on selleks palju tööriistu – tagasivaateid pärast sprinti, 1-1 meeskonna juhtimine arendajaga jne.
- Püüdke jagada teavet teie ettevõttes toimuva kohta võimalikult läbipaistvalt kõigile selle töötajatele. Läbipaistvus toob kaasa sügavama arusaamise toimuvast, töötajate usalduse, suurendab lojaalsust ettevõttele ja kindlustunnet tuleviku suhtes.
- Korraldage oma töötajatega perioodilisi anonüümseid küsimuste ja vastuste seansse. Anna üritusest teada lingiga, et anonüümselt täita kolleege puudutavate küsimustega ankeet, mille edasised vastused annad üritusel avalikult teada. Pidage meeles, et kui keegi olukorrast vaikib, ei tähenda see, et ta sellele ei mõtle. Ja ka see, et ühe töötaja läbipõlemine puudutab meeskonnas iga kolmandat inimest ja on üsna etteaimatav, et lähiajal tabab see üht neist.
- Läbipõlemist on odavam ravida. Natuke odavam on seda vältida. Läbipõlenud inimese vallandamine ja tema asemele asendaja otsimine on väga kallis.
Soovin kõigile mitte ülekoormust, head õhkkonda meeskondades ja vastastikku meeldivat koostööd :)
Allikas: www.habr.com