Spoiler: alusta inimestest.
Hiljutine tegevjuhtide ja tippjuhtide küsitlus näitas, et digitransformatsiooniga kaasnevad riskid on 1. aasta aruteluteema nr 2019. Kuid 70% kõigist ümberkujundamisalgatustest ei saavuta oma eesmärke. Hinnanguliselt eelmisel aastal digitaliseerimisele kulutatud 1,3 triljonist dollarist 900 miljardit dollarit ei läinud kuhugi. Kuid miks mõned ümberkujundamise algatused on edukad ja teised mitte?
Venemaa turuosaliste arvamused uute ärisuundade osas jagunevad kaheks, mistõttu ühe peamise Peterburi IT-konverentsi “Valged ööd” raames antud teema arutlusel kõlasid avaldused, et digitaliseerimine on järjekordne hüpe, mis on näidanud. selle ebakõla ja läheb kiiresti üle. Vastased väitsid, et digitaalne transformatsioon on vältimatu uus reaalsus, millega tuleb praegu kohaneda.
Nii või teisiti võib välisfirmade kogemusi uurides meenutada mitmeid ebaõnnestunud näiteid, näiteks General Electricu ja Fordi juhtumeid.
Ümberkujundamine ebaõnnestub
2015. aastal teatas GE GE Digitali loomisest – ettevõte, mis peaks keskenduma digitoodetele ning ennekõike müügiprotsesside ja tarnijatega suhete digitaliseerimisele. Vaatamata divisjoni edule oli ettevõtte CDO sunnitud mõne aktsionäri surve all seisva aktsiahindade tõttu oma kohalt lahkuma.
GE ei ole ainus ettevõte, mille jõudlus on digitaliseerimise tõttu langenud. 2014. aastal teatas Fordi tegevjuht Mark Fields oma ambitsioonikatest plaanidest ettevõte digitaliseerida. Hiljem projekt suleti aga seetõttu, et ettevõtte aktsiahinnad langesid üha kasvavate kulude taustal.
Mis määrab ümberkujundamise edu?
Paljud Venemaa ettevõtted tajuvad digitaalset ümberkujundamist uute IT-süsteemide kasutuselevõtuna äriprotsesside optimeerimiseks, samas kui selle protsessi evangelistid rõhutavad, et digitaliseerimine pole mitte ainult investeering infrastruktuuri, vaid ka strateegia muutus, uute pädevuste arendamine ja ümberstruktureerimine. äriprotsessidest.
Digitaalse ümberkujundamise järgijate sõnul on protsessi keskmes ettevõtte fookuse muutmine tootmisvõimalustelt klientide vajadustele ja kõigi protsesside ülesehitamine kliendikogemuse parandamise ümber.
Miks on inimesed olulised?
KMDA uurimus” näitab, et tavatöötajad ja tippjuhid hindavad ettevõtte ümberkujunemise taset erinevalt.
Tippjuhtkond hindab digitehnoloogiate kasutamist ettevõtte töös tavatöötajatest kõrgemalt. See võib viidata sellele, et juhtkond võib olukorda üle hinnata, samas kui tavatöötajaid ei teavitata kõigist projektidest.
Teadlased väidavad üksmeelselt, et ükski organisatsioon ei saa järgmise põlvkonna tehnoloogiaid ära kasutada, asetamata inimesi oma strateegia keskmesse. Et mõista, miks, peame vaatama kolme digitaalse transformatsiooni põhielementi.
Esimene on kiirus.
Masinõpe ja automatiseerimine võivad kiirendada kõiki ärifunktsioone alates tarneahelast ja klienditeenindusest kuni rahanduse, inimressursside, turvalisuse ja IT jagamiseni. Samuti võimaldavad need äriprotsessidel ise kohaneda ja täiustada.
Teiseks - intelligentsus
Ettevõtted on traditsiooniliselt tuginenud KPI-dele, et vaadata tagasi – uute hüpoteeside püstitamiseks saadud tulemuste analüüs. Need mõõdikud annavad kiiresti teed tööriistadele, mis kasutavad olukordade reaalajas jälgimiseks masinõpet. See töövoogu sisse ehitatud põhimõte kiirendab ja parandab inimeste otsuste tegemist.
Kolmas ja kõige olulisem element on inimkogemuse tähtsus
Tänu digitehnoloogiatele saavad ettevõtted brändikogemust parandada nii kliendi kui ka tööandja jaoks. See kogemus nõuab ärieesmärkide saavutamiseks pidevat kvalitatiivset täiustamist.
Kuid nagu iga tehnoloogilise muudatuse puhul, võib mõtlemise ja käitumise kohandamine olla kõige raskem ja kõige olulisem väljakutse, mida ületada.
Kõik need elemendid võivad iseenesest muutuda hävitavaks. Kokkuvõttes on need tööajaloo üks suurimaid nihkeid. Ettevõtted saavad investeerida tipptehnoloogia hankimisse, et kiirendada digitaalset ümberkujundamist, kuid see investeering läheb raisku, kui töötajad muudatust omaks ei võta. Sellest nihkest kasu saamiseks peavad ettevõtted looma tugeva sisemise raamistiku.
5 õppetundi edukatelt ettevõtetelt
2019. aasta märtsis avaldas Harvard Business Review artikli, mille kirjutasid 4 olemasolevat CDO-ettevõtet. Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard ja Vernon Irwin ühendasid oma kogemused ja kirjutasid 5 õppetundi tulevaste CDO-de jaoks. Lühidalt:
1. õppetund. Enne millessegi investeerimist määrake kindlaks oma äristrateegia. Ei ole ühtegi tehnoloogiat, mis iseenesest pakuks "kiirust" või "innovatsiooni". Konkreetse organisatsiooni parim tööriistade kombinatsioon on olenevalt visioonist erinev.
2. õppetund: Insideri kasutamine. Ettevõtted kasutavad sageli väliskonsultante, kes kasutavad "maksimaalsete tulemuste" saavutamiseks universaalseid meetodeid. Eksperdid soovitavad kaasata ümberkujundamisse eksperte, kes tunnevad kõiki ettevõtte protsesse ja lõkse.
3. tund: Ettevõtte töö analüüs kliendi vaatenurgast. Kui ümberkujundamise eesmärk on parandada klientide rahulolu, siis esimene samm on rääkida klientide endaga. On oluline, et juhid ootavad suuri muutusi mõne uue toote kasutuselevõtust, samas kui praktika näitab, et parima tulemuse annavad paljud väikesed muudatused väga paljudes erinevates äriprotsessides.
Õppetund 4: Tunnistage töötajate hirmu uuenduste ees. Kui töötajad mõistavad, et digitaalne ümberkujundamine võib nende töökohti ohustada, võivad nad teadlikult või alateadlikult muutusele vastu seista. Kui digitaalne ümberkujundamine osutub ebatõhusaks, loobub juhtkond lõpuks pingutusest ja nende töökohad säästetakse). Juhtidel on ülioluline neid muresid teadvustada ja rõhutada, et digitaalse ümberkujundamise protsess annab töötajatele võimaluse täiendada oma oskusi tuleviku turu jaoks.
5. õppetund: Kasutage Silicon Valley idufirmade põhimõtteid. Nad on tuntud oma kiire otsuste tegemise, prototüüpide loomise ja lamedate struktuuride poolest. Digitaalse ümberkujundamise protsess on oma olemuselt ebakindel: muudatused tuleb ette teha ja seejärel kohandada; otsused tuleb teha kiiresti. Selle tulemusena segavad traditsioonilised hierarhiad. Parem on võtta kasutusele ühtne organisatsiooniline struktuur, mis on muust organisatsioonist mõnevõrra eraldiseisev.
Väljund
Artikkel on pikk, aga järeldus lühike. Ettevõte ei ole ainult IT arhitektuur, see on inimesed, kes ei saa töölt koju minna ja tulevad hommikul uute kompetentsidega. Digitaalne ümberkujundamine on pidev protsess, mis koosneb mitmest suurest juurutusest ja suurest hulgast väikestest "täiendustest". Kõige paremini toimib kombinatsioon strateegilisest planeerimisest ja pidevast mikrohüpoteeside testimisest.
Allikas: www.habr.com