Kuidas luua ettevõtte koolitus- ja arengustrateegiat

Tere kõigile! Mina olen Anna Hацкo, HR-direktor Omega-Ris. Minu töö on seotud ettevõtte õppe- ja arendustrateegia tugevdamisega ning soovin jagada oma kogemusi ja teadmisi, kuidas juhtida töötajate professionaalset ja karjäärialast arengut, et toetada teisi ärivaldkonna võtmeprioriteete.

Vastavalt KPMG uuringu, 50% Venemaa ettevõtetest märgivad kvalifitseeritud IT-töötajate puudust ning 44% - kandidaatidest ebapiisavat kvalifikatsiooni. Seetõttu on iga töötaja äärmiselt väärtuslik ning see kajastub automaatsetelt toote kvaliteedis, mille puhul esitame rangelt nõudmise arendada uusimatel platvormidel ja keeltes.

Alguses on õpetamine Omega-Ris mitte juhtkonna nõue, vaid turu nõue. Kui töötajal ei ole uut IT-tehnoloogiat, mis on vajalik uue tellimuse täitmiseks, ei suuda ettevõte tellimust täita. Uue töötaja leidmine vajaliku oskusega võib võtta kuid, mis ei ole vastuvõetav. Täiesti reaalne, mugav ja kasulik õppida olemasolevaid töötajaid, kes on juba äri protsessides integreeritud. Me usume, et väärtuslikke töötajaid saab mitte ainult kasvatada, vaid on ka vajalik kasvatada ettevõtte sees.

Omega-R on juba muutunud talentide kasvulavaks, paljud meie töötajad on kasvanud ettevõtte sees internidest kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistideks või isegi tiimijuhtideks, ning nad on ise mentoriteks ja eeskujuks algajatele. Me võtame hea meelega praktikale üliõpilasi, hinnates nende kaasatust, ning aitame neil kohaneda ja professionaalideks saada. Üliõpilaste seas on palju andekaid noori, ja on oluline neid õigeaegselt märkida. Pole tähtis, kui palju ettevõte investeerib koolitusse ja arengusse, need investeeringud on edu garantii.

Miks on koolitus töökohal oluline?

Omega-Ri sisekoolitus ei ole suunatud sertifikaatide saamisele, vaid see on osa õppe- ja arendusstrateegiast, suunatud uute tehnoloogiate omandamisele ja tööülesannete kvaliteetsele täitmisele. Koolitus toimub ettevõtte kontoris ja eristub oluliselt haridusteenuse pakkuja poolt läbiviidud koolitusest.

Koolituse käigus saab töötaja mitte ainult teadmisi ja praktilisi kogemusi, vaid omandab samal ajal ka ettevõtte väärtused, strateegiad ja eesmärgid.

Nii et koolitus toimub mudeli alusel „70:20:10»:
70% ajast – õppimine töösuhetes ja igapäevastes ülesannetes: siin arendab töötaja oma kogemust, teeb ja parandab vigu, töötab projekti kallal, koolitab kolleege, teeb eneserefleksiooni;
20% – sotsiaalne õppimine kolleegide ja juhtkonnaga suhtlemise kaudu;
10% – traditsiooniline teoreetiline õpe: loengud, kursused, raamatud, artiklid, seminarid, kohtumised, veebiseminarid, sertifikaadid.

Tööle võtmisel oskuste taseme määramine ja karjääriplaani koostamine

Kandidaat täidab kõigepealt testülesande, et kinnitada oma teadmisi ja oskusi, ning seejärel kutsutakse teda vastuvõtule eksperthinnangu saamiseks. Kogenud keskastme ja vanemad spetsialistid võivad testülesande etapi vahele jätta.

Meile on oluline, et iga meie töötaja mõistaks oma individuaalset arenguplaani ettevõttes. Halb on see sõdur, kes ei unista saada kindraliks. Eduka tuleviku pilt peab olema mõistetav ja selge juba esimestest tööpäevadest alates.

Muidugi on karjääri planeerimine protsess, mis algab koolipingist ja kestab läbi kogu elu, mitte lihtsalt tulemus, seega võib individuaalne plaan vahel muutuda. Siiski sõltub karjääritee valik sellest, kuidas toimub õpetamine. Tavaliselt valitakse tehniliste või juhtimisalaste karjääriprofiliate vahel.

Karjääritee määramiseks piisab minu arvates viiest sammust:

1. Kodulehe seadmine isikute ringile, kes annavad töötajast tagasisidet;
2. Küsimustike arendamine, saatmine ja kogumine, et määrata kompetentside matriitsi põhjal positsioonidega seotud näitajad;
3. Küsimuste analüüs ja kõigi töötajate tulemuste kooskõlastamine juhtkonnaga;
4. Töötaja teavitamine tema hindamise tulemustest;
5. Karjääri planeerimine ja individuaalse plaani väljatöötamine.

Josh Bersini arvates, Bersin & Associates'i asutaja ja tegevjuhi sõnul näitab halva karjääriarengu süsteemi tunnusjoon, et ettevõtted kutsuvad juhtivatele ametikohtadele töötajaid väljastpoolt. Individuaalse karjääriplaani järgimine on seega oluline mitte ainult töötajale, vaid ka ettevõttele.

Süsteemne teadmiste taseme tõstmine

Areng, koolitus ja pädevuste tõstmine toimub süsteemselt ja regulaarselt. Iga professionaal läbib 7 arengu etappi olenemata ametist ja vanusest:

1 etapp – optsioonifaasi: tööala valik üliõpilase või teises valdkonnas tegutseva professionaali jaoks;
2 etapp – õppija faas: ametiga tutvumine, lühikesest juhendamisest kuni aastatepikkuse õppimise või tööni;
3 etapp – kohandamisfaas: kohanija harjub töö, meeskonna, ülesannete ja raskustega ja kujundab teatud lojaalsuse meeskonna suhtes;
4 etapp – internaatfaas: töötaja astub ametisse kui täieõiguslik kolleeg ja täidab põhikohustusi iseseisvalt;
5 etapp – meistrifaasi: töötaja omandab mitteformaalse asendamatuse või universaalse töötaja staatuse, olles suuteline täitma keerulisi ülesandeid;
6 etapp – autoriteedifaasi: meister saab professionaalsetes ringkondades tuntuks;
7 etapp – mentorlusfaas (kõige laiemas mõttes): meister kogub enda ümber kaaslane ja õpilased mitte ainult kõrge professionaalsuse tõttu, vaid ka parimate spetsialistide kasvatamise arvelt oma valdkonnas.

Omega-Ris määratakse algajale konkreetne mentor ja kohanija, kes on ettevõttele väga lojaalsed spetsialistid, kellel on ametialane kogemus vähemalt keskastme tasemel ja teatud tööaeg ettevõttes. Kohandumise perioodil on oluline mitte ainult omandada arusaam konkreetsest tehnoloogiast ja töö eripäradest, vaid ka sisse sulada ettevõtte kultuuri, et saada meeskonna osaks. Eesmärkide ja missiooni mõistmine on edukaks kohandumiseks, pikaajaliseks viljakaks tööks ja kõrgemaks lojaalsuseks ettevõttele oluline komponent.

Mida arusaadavamalt ja struktureeritumalt mööduvad esimesed päevad ja nädalad ettevõttes, seda kiiremini uustulnuk liitub protsessiga ja hakkab tulemusi saavutama. Esimese päeva jooksul tutvustatakse uustulnukat mentoriga ning antakse õpikmaterjalid, „uustulnuka kaust“ kasuliku teabega, katseaja plaan, mis on kooskõlastatud otsese juhendajaga. Null-aatestimist viib läbi 2 nädalat pärast töötaja tööle asumist, seejärel määratakse järgmine kontrollpunkt.

Siirdumine järgmisse arengu tasemesse

Töötaja edutamise hetke määramine põhineb peamiselt eduka atesteerimise läbimisega.

Atesteerimiste vahel on kindlad ajavahemikud, mis määratakse eelneva hindamise tulemuste põhjal, ning igal töötajal on teave järgmise atestimise kuupäevade kohta. HR-juhendaja jälgib neid tähtaegu ja algatab eelnevalt ettevalmistused.

Iga töötaja on õigustatud iseseisvalt pöörduma vastutavate isikute poole erakorralise hindamise läbiviimiseks. Erakorralise hindamise motivatsioon ei sõltu üksnes faktist, et on toimunud üleminek. Sellisteks põhjusteks võivad olla näiteks projekti keerukus või palgatase. Tõeliselt hindame vastutust ja huvi isikliku ning kutsealase arengu vastu – oskuste arendamine on sisse codeeritud meie ettevõtte kultuuri.

Iga tiimijuht on kaasatud oma töötajate arendamise protsessi – nii demonstreerib ta enda ekspertteadmisi, huvi väljaõppe vastu ning õpetamise ja arendamise süsteemi eeliseid, pakkudes isiklikku eeskuju. Olgu hindamine initsiatsiooni allikaks kelle iganes otsus, tiimijuht ja teised juhid määravad kompetentside maatriksi ja isikliku kogemuse põhjal, kas spetsialist on valmis liikuma järgmisele kutse arengu tasemele. Kui töötaja ei suuda esimesel katsel hindamist sooritada, on eksam võimalik uuesti teha.

Hindamise eesmärgid:

1. Määrata praegune spetsialisti tase;
2. Selgitada välja, millistes suundades on inimesel huvi areneda;
3. Anda tagasiside andmine töötajale;
4. Kasvuvõimaluste määramine;
5. Määrata järgmise hindamise kuupäev.

Tööturul on üldiselt tuntud olukord, seetõttu ei seisne hindamise mõte töötaja kohtumõistmises, vaid tema arengu toetamises.

Töötulemus hindamine

Töötulemus hindamine on süstemaatiline ja perioodiline protseduur, mis hindab üksiku töötaja töö efektiivsust ja tootlikkust vastavalt ette määratud kriteeriumidele ja organisatsiooni eesmärkidele. Töötulemus hindamine on sajandi jooksul kasvanud Frederick W. Taylori teadusliku juhtimise põhimõtetest ning rakendati esmakordselt Ameerika Ühendriikide armees Esimese maailmasõja ajal, et tuvastada nõrgad töötajad.

Töötulemus hindamine on töötajale kasulik, kuna see tuvastab karjäärivõimaluste puudumise põhjused ja lahenduste teed. Ettevõte saab läbipaistvalt ja objektiivselt määratleda töötajad, kes on tasu, edutamise või palgatõusu väärt. Tuleb märkida, et see hindamisvahend on üsna keeruline ja sellel on palju „lõkse”.

Töötulemus hindamine toimub mitmes etapis:

1 etapp – valmistamine. On oluline arutada kogu protsessi, selle eesmärke sidusrühmade ja juhtide kanssa. Tagasiside kogumise protsess ja selle kasutamise kord peavad olema kõikidele osalejatele selgelt edastatud koosolekute või e-kirjade kaudu. Kogemus on näidanud, et ilma selle etapita võib tulemuslikkuse ülevaade muutuda ajaraiskamiseks.

2 etapp – self-review. Tööta hakatakse meeles pidama ja üles kirjutama kogu tegevus, millega on tegeletud viimase paari kuu või aasta jooksul: ülesanded ja ootused, mis on seotud töötajaga, sealhulgas ebatavaliste rollide täitmise korral; projektid, põhitegevus ja muud tegevused; tööalased saavutused ja edusammud; puudused, ebaõnnestumised konkreetsetes ülesannetes töötaja ja osakonna poolt, enesekriitika faktide osas. Kuna aasta tagasi toimunute üksikasjade meenutamine on üsna keeruline, on parem viia läbi tulemuslikkuse ülevaate vähemalt üks kord kuue kuu jooksul.

3 etapp – kindlaksmääramine vastajatest. Töötaja või performance review juhid valivad need, kes teda hindavad: otsene juht; teiste meeskondade juhid, kes on tegelenud või tegelevad koostöös töötajaga mõne projekti kallal, kliendid; kolleegid (töötajad osakonnas, ajutistes või püsivates projektigruppides); alluvad, sealhulgas need, kelle jaoks töötaja on lihtsalt mentori rollis.

4 etapp – küsimuste edastamine. Üks performance review juhtidest, näiteks osakonnajuhataja, analüüsib töötaja endale antud hinnangut, küsib lisainfot, kui töötaja on oma vastustes ebamugavalt konkreetne, koostab küsimustiku ja saadab selle vastajatele. Kuna iga ettevõtte töötaja saab mitu küsimustikku, tuleb igale küsimustikule seada mõistlik tähtaeg, mis võimaldab aega põhjalikuks lugemiseks ja täitmiseks.

5 etapp – hindamise teostamine. Iga vastaja vaatab läbi töötaja eneseülevaate, määrab üldise hindamise vastavuse osakonna kvaliteedistandarditega, annab kommentaari, mis selgitab hindamise konkreetseid põhjuseid, ja esitab võimalikke üksikasjalikke arendusoovitusi.

6 etapp – andmete analüüs. Tulemuste arutamine võib tekitada arusaamatusi, seetõttu on oluline säilitada teatav konfidentsiaalsuse tase, kuna iga antud hinnang, olgu see positiivne või negatiivne, on subjektiivne ja mõnikord provokatiivne. Igatahes on performance review korraldajal parem alustada tulemuste arutamist osakonna juhiga ettevõtte ja osakonna üldiste andmete põhjal. Sama skeemi kasutatakse ka osakonna sees suhtlemisel. Veelgi enam, mõne töötaja kohta võivad ilmneda selgelt ebaõiglased hinnangud, mis on antud isiklike eelistuste tõttu. Seda võivad iseloomustada täitmise formaalsus, konkreetsuse puudumine või liialt emotsionaalsed kommentaarid hindamise anketeerimislehel.

7 etapp – arenduskava. Tulemuste põhjal tuleb töötada välja konkreetsete tegevuste plaan, mis viib iga töötaja arengu suunas: spetsiifiline koolitus, ajutine või alaline üleviimine teisele ametikohale, uus projektiga seonduv tegevus, uus mentor, puhkus, ajajuhtimise kohandamine, muud tegevused.

8 etapp – muutuste jälgimine. Sisuliselt võib seda etappi nimetada järgmise performance review ettevalmistamiseks ja läbiviimiseks, kuna selle ootuses hakkavad töötajad eelnevalt jälgima kõike, mida nad peavad ankeetes märkima, ning suhtuma hoolikamalt oma tegevusse.

11 põhjust, miks performance review võib nurjuda

Performance review käigus võib teha väikeseid vigu, millest osa saab parandada vaid järgmisel performance review'l. Seega on esialgne ettevalmistusetapp sama tähtis kui kõik teised. Nii on kõige sagedamini esinevad puudused ja tõrked järgmist laadi:

1. Sobimatud küsimused küsitlustes. Üksikasjalik uuring, mis sisaldab 10+ küsimust ja katab ettevõtte üldisi teemasid, peaks olema eraldi viidud võtme performance review uuringust, mis käsitleb konkreetset osakonda või töötajat.
2. Juhi vältimine keerulistest teemadest. Self-review'is võivad ilmnenud perspektiivid töötajale, osakonnale või ettevõttele, mis vajavad kuuma arutelu, jääda tema juhi hinnangust välja. Sellisel juhul võib järeldada, et juht vajab koolitust kuuma koha osas.
3. Vastustes ja kommentaarides puudub spetsiifilisus. See võib viidata halvasti koostatud küsimustele või selgitustöö puudumisele osalejate seas, mida on vaja parandada. Küsitlusele vastaja püsivad psühholoogilised sätted, mis mõjutavad tema hinnanguid kõigis täidetud ankeetides ja panevad teda andma sarnaseid hinnanguid ja kommentaare, peaksid vähendama välja antud hindete asjakohasust analüüsimisel.
4. Otseülemuse hinnangu puudumine. Just tema teab kõike ametlikest ja mitteformaalsetest kohustustest osakonnas ning suudab anda kõige rangema ja objektiivsema hinnangu. Lisaks, juhul kui mõni töötaja omab tingimusteta mitteformaalset juhtpositsiooni osakonna vertikaalis, ei tasu täielikult toetuda tema kolleegide hinnangutele.
5. Etteplaneeritud või etteplaneerimata eelarvamus. Ühe töötaja kohta tehtud hinnangute massis võivad olla äärmuslikud hinnangud, millele ei tasu alati toetuda, mistõttu arvestatakse peamiselt keskmist hinnangut. Veelgi enam, hinnang võib põhineda isiklikes sümpaatiaf ja antipaatiaal, soovil vältida konflikte, mis kajastub faktide ja kvantitatiivsete näitajate puudumises kommentaarides.
6. Õiguslik nihilism. Kui ettevõttes on loodud ametiühing, on mõtet kooskõlastada nende protseduurid performance review ja selle tagajärjed töötajatele, kuna tööalane mõju, näiteks vallandamine, ametikoha vahetus, palga tõstmine või alandamine, on reguleeritud tööseadusandluse ja alamaktide kaudu.
7. Tulemuse parandamise eesmärgi ja performance review'i eesmärkide vastuolu. Kui tulemuse parandamise eesmärk viib eetika, seadusandlikkuse või toote ja teenuste kvaliteedi rikkumiseni, takistab see kindlasti performance review'i järgset õppimist.
8. Tõsine/kerge küsitlus. Kui töötajatele ei selgitata performance review'i tegelikku sisu ja eesmärke, võivad nad suhelda selle küsimusega liiga pinnapealselt või liialt tõsiselt, kartes oma töökohta või palga võimalikke langusi, ja püüda kunstlikult oma hinnanguid parandada.
9. Hinnangute vale tõlkimine preemiateks. Hinnangute süsteem ei tohiks garanteerida preemiate väljamaksmist ei väikestes ega suurtes kogustes. Kui preemia jagatakse kõigile, muutub performance review töötajatele signaaliks lõõgastumiseks.
10. Puudulik vastanute loetelu. Töötaja võib teadlikult jätta välja need, kellega ta on töötanud vahelduvalt või pidevalt. Sel juhul tuleb selgitada, et põhjendatud juhul saab igaüks end vastanute loetellu lisada.
11. Direktiivne stiil. Mõned juhid kardavad nii väga ebasobivatesse olukordadesse sattuda, et nad ei aruta hindamise tulemusi, vaid lihtsalt annavad alamaile käsku, mida ja kuidas teha. Performance review keskendub kahele poolele suhtlemisele efektiivsuse nimel.

Performance review on ettevalmistav osa koolitus- ja arendusstrateegia kujundamisel. Igas ettevõttes luuakse oma strateegia, kuid igal juhul on koolitus- ja arendusstrateegia peamine ülesanne juhtida töötajate arengut viisil, mis toetab muid äri põhieesmärke. Koolitus- ja arendusfunktsioon organisatsioonis mängib strateegilist rolli viies valdkonnas:

1. Töötajate potentsiaali arendamine;
2. Talentide leidmine ja hoidmine;
3. Töötajate motiveerimine ja kaasamine;
4. Tööandja brändi loomine;
5. Ettevõtte kultuuri väärtuste loomine.

Seega hõlmab koolitus- ja arendusstrateegia kaheksa põhikomponendi loomist suletud tsüklilise õppe- ja arenduse ökosüsteemi, mille ehitamisega tasub alustada õppe- ja arendusprotsessi viimisest kooskõlla äristrateegiaga. Kuidas näitab McKinsey uuring, vaid 40% ettevõtetest kinnitavad, et koolituse ja arendamise strateegia vastab strateegilistele eesmärkidele, ning 60% ettevõtetest ei suuda selgelt seostada koolituse ja arendamise strateegiat äri eesmärkidega. Just seetõttu peaksid koolitusprogrammid olema koostatud mitte ainult HR-osakonna poolt, vaid ka osakondade poolt organisatsioonilise juhtimise ja koostöö alusel HR-osakonnaga.

Võib eeldada, et koolitus- ja arendusprogrammide rakendamine nõuab ettevõtte kulutusi ja töötajate tööaega. Tegelikult on koolituse ja arendamise kulud palju väiksemad kui nende tegelik kasu ettevõttele:

1. Töötaja töö efektiivsuse suurendamine: koolitus tugevdab tema enesekindlust ja aitab ettevõttel saavutada juhtivaid positsioone.
2. Töötajate rahulolu suurendamine ja meeskonna moraali tõstmine: ettevõte näitab töötajatele, et nad on hinnatud, neisse investeeritakse ja neile antakse ligipääs koolitusele, millest nad muidu isegi ei teaks.
3. Töötamine nõrkade kohtadega: igas kollektiivis on nõrgad lülid, olgu need siis eraldi töötajad või äriprotsessid. Koolitus ja areng tõstab kõiki töötajaid samale tasemele, kus igaühel on vahetatavus ja iseseisvus.
4. Tootlikkuse tõstmine ja kvaliteedistandardite järgimine: pidev kolleegide koolitus kasvatab sisemist vastutust ettevõtte protsesside eest ja motiveerib töö tootlikkuse kasvu.
5. Innovatsioonide kasv uutes strateegiates ja toodetes: kvalifikatsiooni tõstmise käigus otsitakse uusi ideid, arendatakse loovat lähenemist ja julgustatakse proovima olukordadesse teistsugust vaadet.
6. Töötajate voolavuse vähenemine: tööandja panus hoiab töötajaid ja vähendab personalile värbamise kulusid.
7. Ettevõtte profiili ja maine tugevdamine: tugev koolitus- ja arengustrateegia tugevdab ettevõtte brändi, meelitab tudengeid, vilistlasi, kolleege teistest ettevõtetest ja loob järjekorra kandidaatidest, võimaldades valida kõige lootustandvamaid.

Ettevõtte koolitus- ja arendussüsteem ei saa olla rakendatud üleöö. Rakendamise käigus võib teha palju vigu. Peamine neist on arengu strateegia ja ettevõtte missiooni mittesobivus. Õige rakendamise korral kasvab ettevõttes tervislik konkurents ja brändi juhtpositsioon, mis toob endaga kaasa kasumi kasvu, tugevdab selle positsioone IT-teenuste turul, võimaldab osaleda reaalses välisturul konkurentsis ning tagab strateegilise paindlikkuse.

Allikas: habr.com