Peagi algab suur õpilaste olümpiaad . See on võrgus ja võrguühenduseta toiminud juba mitu aastat. Osaleda võivad erinevate erialade üliõpilased, sealhulgas tehnilised. Olümpiaadi korraldavad 26 juhtivat ülikooli: National Research University Higher School of Economics, Moskva Riiklik Ülikool, Moskva Riiklik Tehnikaülikool, Moskva Füüsika- ja Tehnikaülikool, MEPhI, Peterburi Riiklik Ülikool, ITMO Ülikool jt.
Yandex on projekti tehniline partner. Meie jaoks on “I’m a Professional” saanud juba teist aastat heaks võimaluseks rääkida pehmete oskuste (soft skills) olulisusest arendajate ja teiste spetsialistide töös. Aasta tagasi toimus meie Moskva kontoris pehmetele oskustele pühendatud koosolek olümpiaadil osalejatele. Nendest rääkis ka Novosibirskis asuva Yandexi arendusbüroo juht Sergei Bražnik, kes esines programmi “I am a Professional” raames toimunud koolitusel. Täna Sergei ja veel kaks Yandexi juhti - Anna Fedosova ja Oleg Mokhov — nad räägivad Habrile pehmetest oskustest: mis need on, milliseid arendaja vajab, kust neid saada ja kuidas nende olemasolu ettevõtte kasvu mõjutab.
Sergei Bražnik, Novosibirski arendusbüroo juhataja, piirkondlike haridusprojektide arendamise direktor
— Arendaja jaoks on olulised “4K-d”: kriitiline mõtlemine, loovus, koostöö ja suhtlemine. Üldtunnustatud seisukoht on, et sellel erialal ei ole suhtlemine oluline oskus, kuid kui järele mõelda, siis on see professionaalseks kasvuks vajalik: tuleb osata esitada küsimusi, kuulata ja kuulda oma vestluskaaslast, selgitada oma seisukohta ja aktsepteerima kellegi teise oma, rääkima ja läbi rääkima. Praktikant ei pruugi olla võimeline meeskonnatööd tegema ega kriitiliselt mõtlema – ja see on normaalne, sest tal pole veel sellist tausta.
Kui meie juurde tuleb vestlusele juba küpses eas spetsialist, siis hindame kõiki neid oskusi vestluse käigus. Vaatame, kuidas inimene endast räägib. Teekonnal esitame suunavaid küsimusi ja täpsustame palju. Testime kriitilist mõtlemist probleemide abil. Ühest küljest on meile oluline, et ta neid lahendaks, teisalt vaatame, kuidas ta neid täpselt lahendab.Arendaja jaoks, kes juba töötab ettevõttes, on kaks võimalust määrata, millised oskused tal puuduvad. Esimene on küsida tagasisidet oma juhilt. Kui nad sulle midagi ei ütle, ei tähenda see, et kõik on korras. Kui kahtled, küsi uuesti. Praeguste ülesannete ja ärieesmärkide keskel võivad juhid unustada tarkvarasuuna – oluline on seda neile meelde tuletada. Teine võimalus on proovida ennast hinnata võrreldes teiste kolleegidega meeskonnas, näiteks ajurünnakute ajal, kui kõik loobivad ideid ning seejärel arutavad ja kritiseerivad neid.
Oletame, et saate aru, millistest oskustest teil puudu on. See on esimene ja kõige olulisem samm – mõista, et jah, tõesti, siin on minuga midagi valesti. Järgmiseks leia ideaalis mentor – vähemalt sõber, kes on need oskused arendanud. Saate lihtsalt sõpra vaadata. Ja kui leiate mentori, saab ta nõu anda ja teie kasvu jälgida. Mentoriks võib olla sinu kolleeg (kohe on selge, miks ta vajab supervisiooni – töötad sama eesmärgi nimel) või vahel ka väline ekspert (aga tavaliselt on see keegi tuttav, muidu pole tema motivatsioon selge). Variant on ka raamatud, loengud, koolitused, kuid nii saad ainult teadmisi juurde. Et teadmised muutuksid oskusteks, on vaja regulaarset harjutamist.
Suhtlemisoskused paranevad kõvasti stand-up’ide käigus – igapäevased lühikesed planeerimiskoosolekud, kus iga meeskonnaliige räägib, millega ta parasjagu tegeleb. Igasugune avalik esinemine aitab ka. Ja proovige rohkem kolleegidega suhelda ja meeskonnasiseselt kogemusi jagada.
Kui on vaja valida meeskonnajuht tehnilise projektijuhi ja arendaja vahel, siis pole selget vastust, kumb on parem. Yandexis saab isegi projekt reeglina koodi kirjutada. Seetõttu võrdleksin esmalt juhti ja arendajat mitme parameetri järgi: kuidas nad oskavad ülesandeid seada ja täitmist kontrollida, kuidas nad meeskonda juhivad ja üleüldse, millised suhted neil meeskonnaga on. Juhtub, et inimene seab hästi ülesandeid ja jälgib tähtaegu, kuid saab samas meeskonnaga kehvemini läbi. Kõik oleneb ka sellest, kes otsuse teeb. Keegi, kes oli ise arendaja, mitte juht, valib suurema tõenäosusega juhiks teise arendaja.
Ainuüksi raskete oskustega võib saada meeskonna juhiks – juhtumeid on olnud. Kuid juhid, kes edutavad sellist inimest meeskonna juhtimiseks, tuleb randmele lüüa. Sest ta, õppides, ajab nii palju sassi, et meeskond on demotiveeritud. Siis sõltub kõik sellest, kui tugevad poisid on. Või nad ootavad, kuni inimene suureks saab ja aru saab, mis toimub. Või nad ei oota ja hakkavad põgenema.
Kui teete ikka kõvast arendajast juhi, peate ta kõigepealt põhjalikult ette valmistama ja seejärel kindlasti juhendama teda esimesed kolm kuni kuus kuud.
Anna Fedosova, koolitus- ja arendusosakonna juhataja
— Täielikku oskuste nimekirja on keeruline koostada. Seega Lomingeri pädevusmudel 67 positsiooni. Yandexis jagame oskused universaalseteks ja juhtide jaoks vajalikeks.
Universaalsed oskused seotud isikliku tõhususe ja teistega suhtlemisega. Isiklikku efektiivsust seostatakse näiteks oskusega juhtida iseennast, oma aega, tööprotsesse, tulemustele orienteeritust, kriitilist mõtlemist ja õppimisvõimet. Kaasaegset majandust eristab kolmekümne aasta tagusest majandusest see, et tõenäoliselt ei tee te kogu elu sama asja. Tõenäoliselt midagi muutub ja selleks peate olema valmis.
Teine universaalsete oskuste rühm on seotud teiste inimestega suhtlemisega. Me ei ela enam koosteliini tootmise ajal. Ükskõik, mida teete, peate suure tõenäosusega läbi rääkima ja seda teiste inimestega arutama. Suhtlemisprotsess muutub sel juhul väga oluliseks. IT-ettevõtetes, kus tehnoloogia pideva arengu tõttu on planeerimishorisont väga lühike, peavad isegi tehnikaspetsialistid tegema palju kollektiivseid otsuseid, mis sünnivad aruteluprotsessis. Ja töötajad ei saa lasta läbirääkimistel ummikusse jõuda, muidu jääb töö lihtsalt seisma.
Eraldi suur kiht on oskused juhtidele. Nende hulka kuulub oskus püstitada ja hinnata ülesandeid, motiveerida teisi ja ennast arendada, olla juht, luua oma meeskonda ja suhelda teiste meeskondadega.
Yandexis on pehmete oskuste koolitusprogrammid loodud selleks, et töötajad saaksid turvalises keskkonnas erinevaid olukordi läbi töötada. Need võivad olla olukorrad, millega nad pole varem kokku puutunud, või konkreetsed juhtumid nende kogemusest, kus nad sooviksid paremat tulemust. Töötada saab palju, alustades uute inimeste palkamisest ja eesmärkide seadmisest ning lõpetades huvide konflikti ja motivatsiooniprobleemidega. Reeglina on töötaja ja juhi vahelised arusaamatused rasked mõlemale poolele, kuid nendega saab õppida toime tulema.
Kasutada saab erinevaid õppemeetodeid. Seega on meeskonnatööd üsna raske õppida. Koolis õpetatakse töötama individuaalselt, hindeid pannakse isikliku õppeedukuse eest. Aga just meeskonnas õpitakse vastutama, rolle omavahel jagama ning ühiseid eesmärke ja tulemusi kokku leppima. Ja sageli selgub, et seda tuleb täiskasvanuna tööl õppida. Nüüd praktiseeritakse mõnes koolis projektipõhist õpet ja ühist ülesannete täitmist. See peaks aitama õppida meeskonnatööd lapsepõlvest peale.
Kuidas õpetada täiskasvanuid iseseisvalt õppima ja teadmisi omandama? Mõnikord aitab kõrghariduse kogemus. Magistri- ja magistriõppes õpitakse mõistma, mis on oluline ja mis mitte ning kust otsida vastavaid teadmisi. Kuid sageli peate selle omandama juba töö käigus. Pole üllatav, et Coursera üks populaarsemaid kursusi nimetatakse .
Õppimiseks pole midagi kasulikumat kui enda parem tundmaõppimine: kolleegidelt saadud tagasiside toel enda väljastpoolt vaatamine, veel kord mõeldes, mis toimib hästi ja mis mitte, inimeste leidmine, kelle moodi tahaksid olla, ja võrdle end nendega.
Tuleb meeles pidada, et kõige aluseks on motivatsioon. Kui saad aru, et oled ebaseltskondlik, aga pead seda muutma, näiteks on see meeskonna jaoks oluline, siis ilmneb nii motivatsioon kui ka vajadus muutuda. Kui sa ei pea tööasjus kellegagi suhtlema, siis milleks endast üle astuda?
Oleg Mokhov, personaliprojektide arendusjuht ja olümpiaadi veebiosa korraldava Yandex.Contest teenuse arendusjuht
— Meeskonna juhtimise ambitsioonideta arendajad ei vaja pehmeid oskusi. Oluline on osata küsimusi esitada, kuulata ja oma mõtteid edasi anda. Nende oskuste parandamiseks võite pidada ettekannet konverentsil või lugeda loenguid ülikoolis. Me kõik õppisime mingil hetkel, mis tähendab, et saame ise kedagi õpetada. Õpilased on hullud ja küsivad kõige varjatumaid küsimusi. Võimalus neile kiiresti vastata ja keele alla riputada aitab teil tulistes aruteludes rahulikuks jääda.
Raamatud ei aita pehmete oskuste osas. Treeningud aitavad ainult siis, kui käid neil regulaarselt. Aga väga kasulik on konverentsile tulla ja aktiivne positsioon võtta. Lihtsalt esitage kõnelejale küsimusi.
Intervjuudel küsin vahel isegi kandidaadi õiget vastust – vaatan, kuidas ta mõtleb. Kuid see toimib ainult siis, kui inimene on endas kindel. Üldiselt on lõppintervjuude ajal parem analüüsida pehmeid oskusi. Näiteks palun teil rääkida meile kõige huvitavamast ülesandest, mille kandidaat on teinud. Nii saad teada, mis on inimesele huvitavam – kas kodeerimine, uurimine, tulemuste saamine või suhtlemine.
Paljudest inimestest, kes on pööraselt arendanud pehmeid oskusi, saavad kõrged juhid, kelle kogu päev koosneb koosolekutest. Kuidas säilitada oma kodeerimisoskusi? Sa ütled endale: ma olen programmeerinud kaks tundi. See on ainus viis, kuidas lülitate välja kõik märguanded, oma telefoni. Ma tean juhte, kes seda teevad. Noh, intervjuud ja tehnilised rubriigid aitavad ka aju arendada. Yandexis lõpetasite just juuniori olemise ja teid kutsutakse juba intervjuule. See on nagu maks selle eest, et töötate suures ettevõttes.
Kui on vaja valida meeskonnajuht juhi ja arendaja vahel, siis kõik oleneb juhi tulevastest kohustustest. Üks asi on see, kui juht oli kunagi ise arendaja. Siis on tal rohkem võimalusi. See on erinev, kui see on projektuniversaal. Ta suhtleb tausta- ja esiprogrammi meeskondade, disainerite ja analüütikutega. Kuid ta ei tea, kuidas konkreetne teek frontendis töötab, ta ei tunne taustaprogrammi asünkroonset programmeerimist ega mõista, miks see keeruline on. Arendaja kasv seisneb sügavamale sukeldumises. Ja juhtimise olemus seisneb pinnakihi kogumises, probleemi mõistmises ning seoste ja protsesside seadistamises. Seetõttu usun, et juht suure tõenäosusega inimeste arenguoskusi parandada ei suuda.
Meeskonnas võib tekkida vaenulikkus kõrvalseisja suhtes. Seega valiksin juhi arendajate endi hulgast ja võib-olla ei valiks nende seast tugevaimat. Oletame, et inimene töötas viis aastat, nüüd on ta vanemarendaja, kuid selle viie aasta jooksul kasvas ainult riistvara ja tarkvara ei kasvanud. Siis ma ei saa oodata, et nad taevasse tõuseksid, kui ma talle positsiooni annan. Aga kui arendaja on aasta aega töötanud, aga ma näen, et tal on hea keel, ta suhtleb, suudab ühendada mitu inimest, lahendada nendevahelisi konflikte - see on minu jaoks meeskonna juht, isegi kui ta pole vanemarendaja .
Ma ei usu lugu, kus inimene saab juhiks ainult raskete oskuste põhjal. Ilma tarkvarata meeskonnajuht ei täida suure tõenäosusega kusagil oma funktsiooni. Millal see võiks toimida? Kui alluvad on isemajandavad. Mul on uute juhtide jaoks lööklause: kasse on lihtne hallata. Meeskonnajuhid ärrituvad, kui neil on rasked juhtumid – üks töötaja soovib töölt lahkuda, teine on depressioonis ja hakkab vähem töötama, kolmandal tekib konflikt. Selle peale ütlen nende meeskonnajuhile – rõõmustage, see on esimene kord, kui peate juhina töötama. Sest kasse – nad mjäutavad, on lahked, rõõmsad – on väga kergesti kontrollitavad.
Allikas: www.habr.com