“Juhtimise” teooria on teinud palju edusamme juhtide käitumise analüüsimisel, nende õnnestumiste ja ebaõnnestumiste põhjuste uurimisel, teadmiste süstematiseerimisel selle kohta, kuidas oma tugevaid omadusi arendada ja nõrkadega toime tulla.
Erilist tähelepanu pöörame välismaistele teoreetikutele. Küsige oma ülemuselt, mida sellel teemal lugeda, või paluge tal nimetada oma "lemmikraamat". Tõenäoliselt kuulete nimesid Goldratt, Adizes, Machiavelli... Olen korduvalt isiklikult veendunud, et nendest raamatutest ammutatud “hindamatud teadmised” tõrjuvad kooli õppekava igaveseks “juhtide” teadvusest välja. Inimesel on raskusi ja ta vastab valesti küsimusele “Mis on 9 ja -9 juur?”... Aga see on omaette vestlus.
Minu arvates paljastas kodumaine juhtimisklassik Vladimir Tarasov, kes seda teemat uurinud hilisnõukogude ajast peale, suurepäraselt oma loomingus, eriti raamatutes “Isiklik juhtimiskunst”, “Juhtimismeisterlikkuse kaheksa etappi”. Alustage tutvumist "juhtimisega", mis definitsiooni järgi on "Kunst teha tööd kellegi teise kätega” (sic), soovitaks viimasega.
Kuid kui te ei jõua tõsise kirjanduse juurde ja peate teemast "kiireks alustamiseks" või lihtsalt huvist aru saama, peaksite esmapilgul segadust tekitavast teemast selge pildi välja tõmbama. Seda me teemegi.
Vaatleme ainult kahte "juhti". Esimene on "ideaalne juht" Tarasov, kelle kohta on teada ainult üks asi - et ta on olemas. Teine tüüp, nimetagem teda Hooldajaks, on esimese antipood. Neid vastandades, neid uurides motiivid - koostame teooria ja kui olete neist aru saanud väärtused - uurime nende erinevuste põhjuseid.
Niisiis. Mõlemad mõistavad, et ametikoht on ajutine. Nad kas jätavad/eemaldavad või tõstavad kõrgemale. Kuid esimene on enesekindel, mis tähendab, et teda kasvatatakse, nii et ta seab endale ülesandeks jätta seljataha selgelt toimiv struktuur, milles teda kohe ei vajata. Teine kardab, et see on lagi, või on lihtsalt väsinud ja tahab selle peal pikutada. Sellest ka suur erinevus lähenemistes.
Delegeerimisele. Esimese eesmärk on ära muutu asendamatuks. Ja ta delegeerib, tagades oma alluvatele tõelise vastutuse. Delegeerib delegatsiooni – loob organisatsioonilisi struktuure. Tema lõppeesmärk on KÕIK delegeerida. Ta vastutab lõpptulemuse eest, kuid ta saab selle teiste käte kaudu. Võidu korral ütleb selline juht meeskonnale: SINA võitsid. Ja ta on siiras.
Teine võib delegeerida täitmise, kuid mitte vastutuse. Ta vaatab läbi kõik paberid ja süveneb igasse pisidetailidesse. No nagu tüüpiline tarnejuht. Ta alateadlikult tahab olla asendamatu!
Treeningu jaoks otsesed alluvad. Esimene õpib ise ja püüab teisi õpetada. Sest kvalifitseeritud alluvad on äri ja karjääri jaoks hädavajalikud. Esikohal on isiklike kogemuste edastamine, süstemaatilised kohtumised, debriifing.
Hooldaja ise pole raamatut ammu avanud. Võib-olla kaldub olema edu peale kade. Küllap arvab ta, et tema alluvad teavad nüüd oma ametikohal olles juba kõike. Kui ta korraldab koosoleku, siis pigem mitte õpetada, vaid ennast näidata!
Vabaduse poole juhtimisotsuste tegemine. Alluvad töötavad iseseisvalt, juhist arvestamata, kuigi teavad väga hästi, et oluliste kõrvalekallete ilmnemisel süveneb ta nende töösse ja teeb seda professionaalselt. Operatiivküsimused, sh. rahaline – otsustavad nad ise.
Hooldaja jaoks on see vastupidi. Minimaalne sõltumatus; ta kiidab heaks kõik otsused. Püüdke seda mitte allkirja andmiseks tuua ja ärge nõustuge oma otsusega, ostuga, boonusega!...
Vastutuse poole enda ja teiste vigade eest. Esiteks: me ebaõnnestusime, aga see on minu süü. Pigem ei karista ta süüdlast ennast, vaid tema juhti.
Teine korraldab komisjoni ja tegijaid määrates ennast karistuse järjekorda ei lülita.
Dokumentatsiooni juurde. Esimene tunnistab põhimõtet "teadmised peaksid kuuluma ettevõttele". Tehnoloogilised ja organisatsioonilised protsessid on dokumenteeritud. Mitte formaalselt, vaid päriselt. Säilitatakse teadmistebaasi ja kvaliteediarvestust...
Hooldaja suhtub dokumenteerimisse väga formaalselt. Need. Ta võib olla seal lihtsalt näitamiseks. Meeskonna töökultuur “standardite järgi” on nõrk (reaalne töö võib erineda dokumenteeritud tööst).
Inimestele. Ja see on kõige tähtsam. Kuigi mõlemad püüavad end õigete inimestega ümbritseda, pole esimesel kompleksi, kui ta kohtub kellegi targema/andekamaga. Lõppude lõpuks on lihtsam leida järeltulija ja lahendada põhiprobleem! Ta ütleb: "Personal otsustab kõik" (C). Ta ütleb seda siiralt, sest ta hindab kõiki, hindab neid ja tugineb usaldusele. Kui otsustate vallandada, siis raske südamega, siis teete seda ISIKULT.
Teine nõuab lojaalsust. Tema suust on kuulda - “asendamatuid inimesi pole olemas”, “leia keegi, kes on asendamatu ja tuld” jne. Ja väga võimalik, et ta üritab vallandamise koormat oma alluva õlgadele lükata. Võib juhtuda, et ta vihjab: "alluv ei tohiks olla ülemusest targem" (vaikne triiv täieliku ebaaususe poole). Seetõttu pole sageli läheduses asendust. Ta tahtis olla asendamatu ja saigi!
... Võime jätkata. Kui PÕHJUSED on selged, pole raske ette kujutada võimalikke tagajärgi. Ma arvan, et saate kõigest suurepäraselt aru. Tegelased on idealiseeritud, võib-olla leidub neid ainult kirjanduses. N-ndale juhtimistasemele jõudmine Tarasovi sõnul on imeline, kuid Hoolitsejaks olemine pole halb ja mõnikord on see eluliselt vajalik. Lõpuks hindab “juhi” tööd tulemus tema meeskonna töö: toodangumaht, ettevõtte kasum...
Aga korralik inimene, kes on enda vastu üdini aus, läheb suure tõenäosusega esimesele teele. Juhtimises on kõige keerulisem täita juhi rolli ja jääda korralik inimene. Ametikoht võetakse vastuvõtmise korral iseseisvalt. Korralikkust antakse ülalt, kui seda antakse. (KOOS)
Allikas: www.habr.com