Tere kõigile. Pärast kuus kuud on möödunud, selle aja jooksul jõudsin esineda veel kahel konverentsil ja pidada loenguid teadmusjuhtimise teemal kahes suures IT-ettevõttes. Kolleegidega suheldes sain aru, et IT-s saab ikkagi rääkida teadmusjuhtimisest “algaja” tasemel, õigemini lihtsalt mõista, et teadmusjuhtimine on vajalik iga ettevõtte iga osakonna jaoks. Täna on minimaalne minu enda kogemus - tahaksin üle vaadata olemasolevad rahvusvahelised standardid teadmusjuhtimise vallas.
Alustame ilmselt kõige populaarsema kaubamärgiga standardimise valdkonnas - ISO. Kujutage ette, et teadmushaldussüsteemidele on pühendatud terve eraldi standard (ISO 30401:2018). Aga täna ma sellel pikemalt ei peatuks. Enne kui mõistame, “kuidas” teadmushaldussüsteem peaks välja nägema ja toimima, peame nõustuma, et see on põhimõtteliselt vajalik.
Võtame näiteks ISO 9001: 2015 (Kvaliteedijuhtimissüsteemid). Nagu nimigi ütleb, on see standard, mis on pühendatud kvaliteedijuhtimissüsteemile. Selle standardi kohaselt sertifitseerimiseks peab organisatsioon tagama tööprotsesside ning toodetavate toodete ja/või teenuste läbipaistvuse ja järjepidevuse. Teisisõnu tähendab sertifikaat, et teie ettevõttes toimib kõik tõrgeteta, tõrgeteta, saate aru, milliseid riske praegune protsesside korraldus endaga kaasa toob, oskate neid riske ohjata ja püüdlete neid minimeerida.
Milles seisneb teadmusjuhtimine? Ja siin on see, mis:
7.1.6 Organisatsioonialased teadmised
Organisatsioon määrab kindlaks oma protsesside toimimiseks ning toodete ja teenuste vastavuse saavutamiseks vajalikud teadmised.
Teadmisi tuleb säilitada ja teha kättesaadavaks vajalikul määral.
Muutuvate vajaduste ja suundumuste kaalumisel peaks organisatsioon arvestama oma olemasolevaid teadmisi ning otsustama, kuidas hankida või pakkuda juurdepääsu täiendavatele teadmistele ja nende uuendamisele.
MÄRKUS 1 Organisatsioonialased teadmised on organisatsioonispetsiifilised teadmised; enamasti kogemuste põhjal.
Teadmised on teave, mida kasutatakse ja jagatakse organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
MÄRKUS 2 Organisatsiooni teadmistebaas võib olla:
a) sisemised allikad (nt intellektuaalomand; kogemustest saadud teadmised; ebaõnnestunud või edukatest projektidest saadud õppetunnid; dokumenteerimata teadmiste ja kogemuste kogumine ja jagamine; protsesside, toodete ja teenuste täiustamise tulemused);
b) välised allikad (nt standardid, akadeemilised ringkonnad, konverentsid, teadmised klientidelt ja välistelt pakkujatelt).
Ja allpool rakendustes:
Organisatsioonialaste teadmiste nõuded on kehtestatud:
a) organisatsiooni kaitsmine teadmiste kadumise eest, näiteks järgmistel põhjustel:
- personali voolavus;
- teabe hankimise ja vahetamise võimatus;
b) organisatsiooni julgustamine omandama teadmisi, näiteks:
- õppimine tegevuse kaudu;
- mentorlus;
- võrdlusuuringud.
Niisiis ütleb kvaliteedijuhtimise valdkonna ISO standard, et oma tegevuse kvaliteedi tagamiseks peab ettevõte tegelema teadmusjuhtimisega. See on õige, alternatiivi pole - "peab". Muidu mittevastavus ja hüvasti. Ainuüksi see fakt viitab justkui sellele, et see ei ole organisatsioonis valikuline aspekt, kuna IT-s käsitletakse sageli teadmusjuhtimist, vaid äriprotsesside kohustuslik komponent.
Veelgi enam, standard ütleb, milliseid riske teadmusjuhtimine on mõeldud kõrvaldama. Tegelikult on need üsna ilmsed.
Kujutagem ette... ei, see pole nii - palun meenutage oma karjäärist olukorda, kui vajasite tööl tõesti mingit infot ja selle ainus kandja oli sel hetkel puhkusel/lähetuses, lahkus ettevõttest või oli lihtsalt haige . Mäletasid? Ma arvan, et peaaegu kõik meist on seda kogenud. Mida sa sel hetkel tundsid?
Kui üksuse juhtkond mõne aja pärast analüüsib projekti tähtaegade ebaõnnestumist, leiab ta loomulikult süüdlase ja rahuneb selle peale. Kuid hetkel, kui teadmisi vaja läks, ei aidanud see teil isiklikult aru saada, et "süüdi on RM, kes lahkus Balile ega jätnud küsimuste korral juhiseid." Kindlasti on ta süüdi. Kuid see ei aita teil probleemi lahendada.
Kui teadmised on dokumenteeritud süsteemis, mis on juurdepääsetav inimestele, kes seda võivad vajada, muutub kirjeldatud "kuurordi" lugu peaaegu võimatuks. Nii on tagatud äriprotsesside järjepidevus, mis tähendab, et puhkused, töötajate lahkumised ja väga kurikuulus bussifaktor ei ole ettevõtte jaoks kohutavad - toote/teenuse kvaliteet jääb tavapärasele tasemele.
Kui ettevõttes on olemas platvorm info ja kogemuste vahetamiseks ja säilitamiseks ning selle platvormi kasutamise kultuur (harjumus) on välja kujunenud, siis ei pea töötajad kolleegilt vastust mitu päeva ootama (või isegi otsima). seda kolleegi mitu päeva) ja pange seetõttu oma ülesandeid pidama.
Miks ma räägin harjumusest? Sest ei piisa teadmistebaasi loomisest, et inimesed seda kasutama hakkaksid. Oleme kõik harjunud otsima Google'ist oma küsimustele vastuseid ning sisevõrk on kõige sagedamini seotud puhkuserakenduste ja teadetetahvliga. Meil ei ole kombeks siseveebis "otsida teavet Agile raamistike kohta" (näiteks). Seega, isegi kui meil on ühe sekundi jooksul kõige lahedam teadmistebaas, ei hakka keegi seda järgmisel sekundil (ja isegi ülejärgmisel kuul) kasutama – harjumust pole. Oma harjumuste muutmine on valus ja aeganõudev. Kõik pole selleks valmis. Eriti kui 15 aastat "ja nad töötasid samamoodi". Kuid ilma selleta ebaõnnestub ettevõtte teadmiste algatus. Seetõttu seovad KM-i meistrid teadmusjuhtimise lahutamatult muudatuste juhtimisega.
Tähelepanu tasub pöörata ka sellele, et “Muutavate vajaduste ja trendide kaalumisel peab organisatsioon arvestama oma olemasolevate teadmistega ...”, s.o. kujundada muutuvas maailmas otsuste tegemisel varasemale kogemusele viitamise kultuur. Ja pange uuesti tähele "peab".
Muide, see väike standardi lõik ütleb kogemuse kohta palju. Tavaliselt hakkavad teadmusjuhtimise puhul stereotüübid libisema pilti teadmistebaasist, kuhu on paigutatud toimikute kujul sadu dokumente (määrused, nõuded). ISO aga räägib kogemusest. Ettevõtte ja iga töötaja varasemast kogemusest saadud teadmised on just need, mis võimaldavad vältida vigade kordamise ohtu, teha kohe paremaid otsuseid ja luua isegi uue toote. Teadmusjuhtimise valdkonna küpsemates ettevõtetes (muide, ka Venemaa omades) nähakse teadmusjuhtimist kui vahendit ettevõtte kapitalisatsiooni suurendamiseks, uute toodete loomiseks, uute ideede väljatöötamiseks ja protsesside optimeerimiseks. See ei ole teadmistebaas, see on innovatsioonimehhanism. See aitab meil seda üksikasjalikumalt mõista. PMI PMBOK juhised.
PMB OK on projektijuhtimise teadmiste kogumi, PMa käsiraamatu juhend. Selle juhendi kuues väljaanne (2016) tutvustab projektide integreerimise juhtimist käsitlevat jaotist, mis omakorda sisaldab projektide teadmiste haldamist. See üksus loodi "juhendi kasutajate kommentaaride põhjal", st. on saanud juhendi varasemate versioonide reaalsetes tingimustes kasutamise kogemuse tulemus. Ja tegelikkus nõudis teadmiste juhtimist!
Uue elemendi põhiväljundiks on “Õppetundide register” (ülalkirjeldatud ISO standardis, muide, on ka mainitud). Veelgi enam, vastavalt juhistele tuleks selle registri koostamine toimuda kogu projekti elluviimise ajal, mitte selle lõppedes, kui on aeg analüüsida tulemust. Minu meelest on see väga sarnane retrospektiividele agiilses, kuid sellest kirjutan eraldi postituse. Sõna otseses mõttes kõlab PMBOK-i tekst järgmiselt:
Projekti teadmusjuhtimine on protsess, mille käigus kasutatakse olemasolevaid teadmisi ja luuakse uusi teadmisi projekti eesmärkide saavutamiseks ja organisatsioonisisese õppimise edendamiseks.
Projektide integreerimise juhtimise teadmusvaldkond eeldab kõigis teistes teadmusvaldkondades saadud tulemuste integreerimist.
Integratsiooniprotsesside esilekerkivad suundumused hõlmavad muu hulgas järgmist:
...
• Projekti teadmiste juhtimine
Tööjõu üha mobiilsem ja muutuv iseloom nõuab ka rangemat protsessi teadmiste kogumiseks kogu projekti elutsükli jooksul ja nende edastamiseks sihtrühmale viisil, mis hoiab ära teadmiste kadumise.
***
Selle protsessi peamised eelised seisnevad selles, et organisatsioonist varem omandatud teadmisi kasutatakse projekti tulemuste saavutamiseks või parandamiseks ning käimasoleva projekti elluviimisel saadud teadmised jäävad kättesaadavaks organisatsiooni tegevuse ja tulevaste projektide või nende projektide toetamiseks. faasid. See protsess viiakse läbi kogu projekti jooksul.
Ma ei kopeeri-kleebi siin kogu käsiraamatu suurt osa. Saate seda ise lugeda ja teha vastavad järeldused. Ülaltoodud tsitaadid on minu arvates piisavad. Mulle tundub, et projekti teadmusjuhtimise RM-i ülesande sellise täpsustuse olemasolu viitab juba selle aspekti olulisusele projektidega töötades. Muide, ma kuulen sageli lõputööd: "Kellel on vaja meie teadmisi teistes osakondades?" See tähendab, kes vajab neid õppetunde?
Tegelikult on sageli näha, et üksus näeb end kui "üksust vaakumis". Siin me oleme oma raamatukoguga, aga seal on ülejäänud seltskond ja teadmised meie raamatukogust ei tule talle kuidagi kasuks. Raamatukogu kohta - võib-olla. Aga seotud protsessid?
Banaalne näide: projektiga töötamise käigus suheldi töövõtjaga. Näiteks disaineriga. Töövõtja osutus nii ja naa, jäi tähtaegadest mööda, keeldus ilma lisatasuta viimistlemast. Õppetundide registrisse kantud RM sai teada, et selle ebausaldusväärse töövõtjaga ei tasu koostööd teha. Samal ajal otsiti kuskil turunduses ka projekteerijat ja sattus samale töövõtjale. Ja siinkohal on kaks võimalust:
a) Kui ettevõttel on hea kogemuste taaskasutamise kultuur, vaatab turunduskolleeg õppetundide registrist, kas keegi on selle töövõtjaga juba ühendust võtnud, näeb meie peaministrilt negatiivset tagasisidet ega raiska aega ja raha selle ebausaldusväärsega suhtlemisele. töövõtja.
b) kui ettevõttel selline kultuur puudub, pöördub turundaja sama ebausaldusväärse töövõtja poole, kaotab ettevõtte raha, aega ning võib näiteks olulise ja kiireloomulise reklaamikampaania katkestada.
Kumb variant tundub edukam? Ja pange tähele, et kasulik ei olnud mitte informatsioon arendatava toote, vaid sellega kaasnevate arendusprotsesside kohta. Ja see osutus kasulikuks mitte teisele RM-ile, vaid hoopis teise suuna töötajale. Siit järeldus: arendust ei saa käsitleda eraldi müügist, tehnilist tuge ärianalüüsist ja IT-d ACS-ist. Kõigil ettevõttes on töökogemus, mis osutub kasulikuks kellelegi teisele ettevõttes. Ja pole sugugi vajalik, et nad oleksid seotud valdkondade esindajad.
Kasuks võib aga tulla projekti tehniline pool. Proovige oma ettevõttes viimaste aastate projekte auditeerida. Oleksite üllatunud, kui palju jalgrattaid on sarnaste probleemide jaoks leiutatud. Miks? Kuna teadmiste jagamise protsesse pole paika pandud.
Seega on teadmusjuhtimine PMI käsiraamatu järgi üks peaministri ülesannetest. Nagu näete, lisavad kaks tuntud organisatsiooni, kes viivad läbi tasulisi sertifikaate vastavalt oma standarditele, teadmushalduse kvaliteedikontrolli ja projektitöö kohustuslike tööriistade loendisse. Miks IT-ettevõtete juhid ikka veel usuvad, et teadmusjuhtimine on dokumenteerimine? Miks jäävad jahuti ja suitsuruum teadmiste vahetamise keskusteks? Kõik sõltub mõistmisest ja harjumustest. Loodan, et IT-juhtide seas hakkab tasapisi teadmusjuhtimise valdkonna mõistmine aina enam kasvama ning suuline pärimus lakkab toimimast ettevõttes teadmiste säilitamise vahendina. Uurige oma töö standardeid – neis on palju huvitavat!
Allikas: www.habr.com