Vabasuhted meeskonnas: miks ja kuidas neid juhtida

Aastaid tagasi alustasin ühes ettevõttes arendajana ja sain peagi tunnistajaks kummalisele stseenile. Teise osakonna tiimijuht kutsus oma alluva keset tööpäeva enda juurde ja ütles talle üsna valjult ja meelevaldset: „Kuule, siin on raha. Mine poodi, osta viskit ja suupisteid.” 

Mõtlesin: „Jah, mis toimub? See on küll imelik...” Kuid olukord kordus veel mitmel korral. Pärast mõnda aega ettevõttes töötamist sain aru, et selline käitumine oli seal normaalne. Ühed meeskonnad hoidsid kokku teiste vastu, varjatud mängud olid levinud, ja tippjuhtimine ei reageerinud sellele absoluutselt. Lahkusin sealt, hoolimata sellest, et ülesanded olid huvitavad ja tingimused head. Kuid moraaliõhkond oli talumatu. 

Seda arvasin mitte ainult mina: praeguseks ei ole seda ettevõtet enam. Kuid sel hetkel sain aru, kui oluline on tegeleda mitteametlike suhetega ja kui suur mõju neil võib olla kogu äri peale. Tegema peavad seda eelkõige liidrid, mitte HR-juhid või personali psühholoogid, sest just liidrid on igapäevaselt kontaktis oma alluvatega. 

IT-sektori tiimijuhid on tavaliselt ise arendajatest ja inseneridest välja kasvanud ning neil ei ole erialast haridust psühholoogia ja juhtimismeetodite valdkondades. Seetõttu mõistavad juhid sageli oma ülesandeid üsna kitsalt: lahendavad äri probleeme, täidavad plaane jne. Kuidas ka täiskasvanud inimestega tegeleda, jääb neile arusaamatuks. 

Viimase kümne aasta jooksul olen mina juhtinud arendusmeeskondi, neist seitse Badoos. See artikkel on kirjutatud minu ettekande alusel Saint TeamLead Conf 2019: püüan siin selgitada, kuidas ja miks on oluline töötada meeskonnasiseste mitteformaalsete suhete arendamise nimel. 

Probleemid mitteformaalsete suhetega

Kuidas tuvastada, et meeskonnas toimub midagi halba seoses mitteformaalsete suhetega? On mitmeid märke.

Uued liikmed ei püsi kaua

Ma olen kindel, et enamikule inimestele on töökoha vahetus stressirohke. Algaja on äärmiselt ebamugavas ja ebastabiilses olukorras, sealhulgas seetõttu, et tema kogemused ja oskused uues kollektiivis ei ole kinnitatud. Samas võis ta olla oma eelnevas töökohas oluline ja austatud isik. Sellisel juhul on kontrast veelgi tugevam ja toob kaasa suurema ebamugavuse.

Mida inimene teeb, et endast märku anda? Ta näitab algatusvõimet. Kuid uute töötajate algatusi võetakse tihti ülemääraselt tõrjuvalt: „Kuhu sa tungid? Ilma sinuta teame, kuidas see kõik siin töötab!“. 

Lisaks sellele ei kaasata uusi töötajaid sageli mitteformaalsetesse vestlustesse. Lähme lõunale — uut töötajat ei kutsutud. Kellegi sünnipäeva tähistamine — uut töötajat ei kutsutud. Tal on juba stress tööasjade pärast, kuid rääkida ei ole kellegagi. Raske on kahekordselt. 

Neil tingimustel otsustab paljud lihtsalt minna teise ettevõttesse. 

Tuttavad kolleegid

järgmine probleem on kolleegide tundmatuks jäämine. See juhtub sagedamini osakondade piiril kui ühe piirkonna sees. Teostajad ei tunne oma sisemisi tellijaid ja vastupidi: näiteks ei tunne vahel toote meeskond ja arendusmeeskond üksteist. 

Kurb on see, kui juhid ei tunne oma alluvaid: nad ei tea nende tõelisi ootusi ja ei oska neid motiveerida. 

Mitteametlikud juhid ametliku võimu vastu

Igas kollektiivis on mitteametlikud juhid. Nagu teisedki inimesed, on neil oma eesmärgid. Mitteametlike juhtide eripära on see, et nad oskavad kaasata teisi inimesi oma eesmärkide saavutamisse. Kui mitteametliku juhi eesmärk ei ole kooskõlas organisatsiooni eesmärkidega, võivad sellised inimesed muutuda väga toksiliseks. Halvim, mis juhtuda võib, on see, et nad võivad osa kollektiivist teise ettevõttesse viia. 

Eraldatus 

Kõik probleemid, mida ma välja tõin - halb töö uute inimestega, suhtlemise puudumine, mitteametlikud juhid ametliku võimu vastu - viivad eraldatuseni. Erilise juhuna võib seda illustreerida kõnekäändudega meme'iga: 

Inimesed ei tea, millega nende kolleegid tegelevad. Seetõttu ei väärtustata nende panust ühisesse eesmärki. Eraklikkus viib meeskonnatöö puudumiseni: meeskonna liikmed ei täienda üksteist, mistõttu ülesandeid lahendatakse ebaefektiivselt. Paindlikkus puudub, kuna suhtlemine ei ole korraldatud. Juhtidel on keeruline motiveerida ja arendada oma alluvaid. Kõik see viib selleni, et inimesed lahkuvad. 

Aga soovitakse, et oleks hästi, et vähemalt oleks nii:

Ja veel parem, kui oleks nii:

Mida siis teha?

Mida teha, et mitteformaalsete suhete ettevõttes oleksid «õiged» ja toodaksid kasu äri jaoks? Räägin sellest, mida me Badoo-s tegime ja jätkame tegemist. Need on kolm olulist komponenti: 

• ettevõtte kultuur;
• regulaarne töötajate ühtekuuluvuse edendamine;
• reaktsioon hävitavatele kõrvalekalletele.

Ettevõtte kultuur

Ettevõtte kultuur on põhiväärtuste kogum, mis kujundab töötajate mõtlemise ning käitumisnormid. See on see, mis ühendab inimesi kollektiivis, mis tõstab ettevõtte teiste seas esile ning võimaldab selle üle uhkust tunda. Need on väärtused, mida jagab suurem osa meeskonnast. 

Põhiväärtused ei ole fikseeritud. Need võivad muutuda ja täienduda vastavalt ettevõtte strateegia arengule. Ära loo neid iseseisvalt ega kopeeri teiste ettevõtete väärtusi. Samuti ei tohiks kaasata väliseksperte, lootuses, et nad loovad need väärtused teie eest: väärtused peavad sündima ettevõtte seest. 

Kunagi töötasin ma programmeerijana ettevõttes, mis tegeles võrkturundusega. Seal kehtis bossikultus: tema portreed ja tsitaadid kaunistasid kontoreid. Kõik töötajad pidid olema kirglikud, et muuta maailma paremaks. Tavalise teretuleku asemel kasutati seal sellist hüüdlauset: „100 miljardit — see on meie saatus!“. Praegu tundub see naljakas, aga tookord ei olnud see just lõbus. See on näide, kuidas mitte teha, vale kultuuri näide. 

Tagasi Badoo juurde. Mingil hetkel kogunesime, ajurünnakutasime ja koostasime nimekirja meie põhiväärtustest. 

Oluline ei ole mitte nimekiri ise, vaid see, kuidas me seda kasutame.

Esiteks kasutame seda värbamises: püüame mõista, kas kandidaadid on valmis jagama meie põhiväärtusi. Teiseks, kasutame seda töötajate hindamiseks: katseaja, kvartaalsel ja poolaastases ülevaates. 

Kuidas hindame kandidaate intervjuude käigus? Esitame kindlaid küsimusi. Näiteks väheste vigade kohta; uurime nende suhtumist, et mõista, kui teadlik inimene on, kui enesekriitiliselt ta suhtub ja kas ta suudab oma vigadest õppida. 

Vaadates reaktsioone küsimustele, millele kandidaat ei tea vastust. Paljud hakkavad kõrvale juhtima, viivad jutu muudele teemadele või annavad kohe alla. Meile meeldib, kui inimene püüab loogiliselt jõuda õigele vastusele ja juba maadeldes tõdemuse juurde, et ta ei tea, ütleb ausalt, et ei tea. Sel juhul näeme, et inimene suudab tunnistada, et ta ei mõista midagi, ja see on täiesti normaalne. 

Küsimine, kas on inimesi, kellele kandidaat on karjääris ja arengus abiks olnud, ning kuidas ta neid on aidanud. See on märk sellest, et inimene on avatud maailmale ja valmis teisi aitama. 

Oleme huvitatud, kas on inimesi, kellel on kandidaat hiljuti iseseisvalt midagi õppinud. See näitab kaudselt, kui palju inimene armastab õppimist ning kui tänulik ta on ümbritsevatele inimestele, kes on valmis talle midagi uut andma. 

On huvitav teada ka varasemast töökohtast lahkumise asjaolusid. Siin ei huvita meid niivõrd töölt lahkumise põhjus, kui see, kuidas inimene oma kohustusi üle andis: kas ta oli kõik ette valmistanud või jättis kõik oma käeulatusest välja — ja olgu see põleva sinise tulega? See räägib vastutusest. 

Tihti räägivad inimesed vestlusel, et nad soovivad areneda ja seetõttu lahkusid nad eelmisest ettevõttest. On huvitav teada: mis takistas seal arenemast? Vastates sellele küsimusele hakkavad kandidaadid mõnikord otsima süüdlasi, rääkides, et ülemus oli kuidagi vale või kolleegid olid rumalad jne. Nii kontrollime, kui proaktiivne inimene on, kui valmis ta on oma probleemi tunnistama ja midagi selle lahendamiseks ette võtma. 

Regulaarsed tegevused meeskonna ühtsuse nimel

Töötades välja ja sõnastades ettevõtte kultuuri, tuleb töötada ka meeskonna ühtsuse nimel. Olen jaganud selle mitmeks suunaks: 

• töötamine mitteformaalsete liidritega;
• töötamine algajatega;
• töötamine keeruliste töötajatega;
• õiged üks-ühele kohtumised;
• isiklikke asjaolusid arvesse võttes;
• lahendada seotuse puudumine.

Mitteformaalsete liidritega

Mitteformaalsete liidrite kasutamine on tõhus tööriist tiimijuhile. Nende kaudu saame projekteerida ettevõtte eesmärke teiste kollektiivi liikmete peale. 

mitte sundida, vaid müüa 

Oluline on, et töötades mitteformaalse liidriga, ehitaksime usaldust. Ei tohiks tegutseda direktiivselt, öelda talle, mida teha ja kuidas. Tuleb veenda teda, et ülesanne on tähtis, selle lahendus teeb ettevõtte paremaks. Või pöörduda tema poole kui eksperdi ja küsida: „Vaata, meil on selline probleem. Kuidas arvad, kuidas seda kõige paremini lahendada?”. See kinnitab liidri autoriteeti, mis on tema peamine tööriist ja relv. 

kiita, hinnata 

Kiitke mitteformaalset liidrit õigeaegselt. See soovitus sobib igasuguste töötajatega suhtlemiseks, kuid mitteformaalse liidri puhul on kiitus veelgi olulisem. 

ära riku autoriteeti

Ärge kahtlege mitteformaalsete liidrite autoriteedis, ärge kritiseerige neid avalikult ja ärge tehke nende üle nalja. Nad ei ole teie konkurendid: formaalsetel juhtidel ja mitteformaalseid liidritel on erinevad rollid. Esimesele on antud hulk vahendeid kollektiivi mõjutamiseks, teine saab tugineda peamiselt oma mõjule ja autoriteedile. 

Võtke tagasisidet vastu

Kuulake mitteformaalseid liidreid tagasiside osas (teiste töötajate ja protsesside kohta) — nad hindavad seda. See, et te kuulaksite, kinnitab samuti mitteformaalse liidri autoriteeti. 

Määrake formaalne vastutus

Võimaluse korral on hea mitteformaalsele liidrile anda formaalne vastutus. Aja jooksul hävitab see motivatsiooni vastanduda ning rahuldab mitteformaalse liidri juhtimisambitsioone. 

Töötamine uute kogukonnaliikmetega

Ühelt poolt toovad uued liikmed endaga kaasa kõik kõige värskemad, huvitavamad ja tõhusamad ideed, millest te ehk ei teadnud. Teiselt poolt võivad nad potentsiaalselt "lahjendada" ettevõtte kultuuri. 

Mida me Badoo's teeme? 

"Õrn" on-boarding

Alates esimesest päevast määrame uuele töötajale juhendaja. See võib olla juht või mõni kogenud töötaja, kes on valmis igal ajal vastama uue töötaja küsimustele. Me ei viska uut töötajat kohe keeruliste ülesannete peale ja ei nõua temalt palju. Esimeseid paar nädalat suudab uus töötaja tihedas kontaktis juhendajaga tutvuda asjadega.

Regulaarne tagasiside

Alguses ootavad uued töötajad seda väga, sest tagasiside on nende jaoks peamine suunamärk ja näitaja, kas nad teevad asju õigesti või mitte. Badoo'is kohtub juht esimesed kaks kuud iga nädal uue töötajaga üks-ühele, et arutada kõiki tekkinud küsimusi. Selle perioodi jooksul on kriitikaga äärmiselt ettevaatlik töötamine äärmiselt oluline. Tuleb vastupidi öelda, et eksimine on normaalne, eriti alguses. Kasulik on kaasata HR-spetsialist, et uus töötaja saaks oma juhendajale tagasisidet anda: seda, mida ta ei saa näost-näkku öelda, ütleb ta HR-juhile. 

Osalemine mitteformaalsetes vestlustes

Ärge jätke uusi töötajaid kõrvale mitteformaalsetest vestlustest. Minge osakonnaga lõunatama — kutsuge uus töötaja kaasa. Kui tähistate kellegi sünnipäeva — kutsuge uus töötaja. Ta võib tagasi lükata, kuid mingil ajal nõustub kindlasti. Peamine on anda talle mõista, et ta ei ole üleliigne, vaid täieõiguslik kollektiivi liige. 

Initsiatiivid

Initsiatiividega töötamine on samuti äärmiselt oluline hoolikalt. See ei tähenda, et tuleb teha kõike, mida uus töötaja ettepanekuna toob. Kasutusele võtmise koormus ja ettevõtte senise staatuse muutmine lasub ettepanekut tegeval, antud juhul uuel töötajal. Kui tema initsiatiiv mingil põhjusel ei sobi, püüdke argumenteeritult, nagu professionaaliga rääkida, miks see ei sobi. 

Abi

Alguses on algajate abi väga oluline. Me kõik soovime, et uus töötaja kohaneks võimalikult kiiresti ja hakkaks 'lahendama lahingute ülesandeid'. Sageli kardavad algajad abi küsida, kuna nad arvavad, et nende küsimused on tobedad. Täna on ta juba kord lähenenud: kui ta läheneb uuesti — arvatavasti arvavad teised, et ta ei ole professionaalne. Selgitame, et selles pole midagi halba: tuleb läheneda kolleegile kohe, kui oled 'seina vastu' sattunud. Proovinud pool tundi või tund aega aru saada — ja midagi ei toimi? Tule lähedale, vastasel juhul halvendad olukorda kõigile. 

Töötamine keeruliste töötajatega

Keerulised töötajad on inimesed, kes töötavad ettevõtte kultuuri ja põhiväärtuste vastu. Need on töötajad, kes süsteemselt teevad lugupidamatuid väljendeid, üritavad kaaluda juhi autoriteeti jne. Kuidas nendega töötada?

Mõista vastupanu tõelisi motiive

See võib olla solvang, mida te ei täheldanud, või võib-olla on tegu elustiili valikuga: ma olen vastu ja kõik. Tasub proovida otse küsida. Kui selgitamine, mis on probleem, ei õnnestu ja inimene läheb täielikku kaitsepositsiooni, võib proovida rääkida inimestega, kellega ta tihedalt suhtleb. Võib-olla avavad nad motiive. 

Kui motiivid on arusaadavad, siis tasub proovida kokkuleppele jõuda.

Võib-olla tuleb leida kompromiss. Kui aga otse töötajaga kokkuleppel saavutamine ei õnnestu, võib proovida kaasata nn vahendajat, näiteks kogenud personalitöötaja, kes räägib töötajaga eraldi, räägib teiega eraldi, teeb järeldusi ja annab väärtuslikke soovitusi mõlemale poolele.

Eraldada töötaja: näiteks viia teise meeskonda.

Mõnikord on konflikt isiklikul tasandil: inimesed lihtsalt ei meeldi üksteisele, ja kõik. Sel juhul võib proovida inimest teise osakonda viia, et olulist töötajat mitte kaotada.

Ignoreerida

Kui eespool nimetatud meetmed ei aita, võiks proovida inimest protsessidest välja lülitada, kus ta tunneb end olulise tegijana. See lööb tema autoriteeti ja võib-olla toob ta mõistusele.

Kohalduda

Kui ka see ei toimi, jääb vaid üks võimalus — keerulisest töötajast lahkumine, kuna pidevad konfliktid temaga mõjutavad juhataja autoriteeti negatiivselt. 

Õiged ühekohalised koosolekud

Tuletan meelde, et räägime nüüd ainult mitteformaalsetest suhetest. Arvan, et regulaarne ühekohane suhtlemine töötajatega on suurepärane formaat usalduslike suhete loomiseks juhtide ja alluvate vahel. 1:1 kohtumistel, välja arvatud tööalaselt, peaks tähelepanu pöörama ka töövälistele küsimustele. 

• Andke oma alluvale esimene sõna. Võib-olla on tal, nagu öeldakse, hinge peal ja ta on ette valmistunud. Ära katka teda: las ta räägib. 
• Arutage keerukusi. N nii tööalased kui ka mitte tööalased, mis võivad mõjutada tööprotsesse. 
• Arutage suhteid kolleegidega: kas kõik on korras. Kui olete kuulnud, et on mingeid probleeme, siis pakkuda abi, täpsemalt küsige, kuidas saate juhina aidata. Peamine on tõeliselt aidata, kui töötaja seda palub. 
• Nõuanne, mille leidsin Maksim Batõrevi raamatust "45 tätoveeringut juhi kohta". Kohtumise lõpus, kui tundub, et oleme juba kõik läbi arutanud, esitage küsimus: "Mis veel võiksime arutada?" Mõned inimesed just sel hetkel jagavad kõige huvitavamat teavet. 

Isiklike asjaolude arvestamine

Kui juhil ja alluval on usalduslikud suhted, siis saab alluv täiesti rahulikult teavitada teid isiklikest asjaoludest: lapse sünnist, terviseprobleemidest, hüpoteekidest, lahutusest jne. Me kõik oleme inimesed ja igasuguseid asju võib juhtuda. 

Mida teeb sellistel juhtudel oskuslik juht?

• Anab puhkust. Üleviib keerulistelt, kriitilistelt projektidelt madala prioriteediga ülesannetele. 
• Saadab puhkusele. 
• Muudab motiveerimise skeemi. Kui inimene on võtnud hüpoteegi, siis on finansiaalne küsimus tema jaoks esikohal. Seega, kui on võimalik, võiks anda talle preemia (asemel tavalise tänutähe). 
• Muudab tööaega. Näiteks, kui inimesel on lapsed, kes käivad lasteaias, saab tööpäeva algusaega kohandada. Miks mitte? 

Kui juht kuuleb inimesi ja arvestab nende isiklike oludega, siis seda hinnatakse. Vastupidiselt: kui inimene teab, et juht on teadlik tema probleemidest, kuid ei arvestanud nendega, tekitab see pahameelt. 

Eralduse kõrvaldamine

Räägin, kuidas me võitleme eraldatuse vastu Badoos. 

Ühine lõunasöök

Olin üllatunud, kuuldes, et paljudes ettevõtetes käivad töötajad lõunal üksi või paarikaupa. See on äärmiselt ebaefektiivne! Sest kuni me ootame ettekandjat, saame arutada palju erinevaid asju, teada midagi uut inimestest, kellega koos töötame. Kui kontori suurus lubab, võiks korraldada kohviku, nagu meie tegime. Lõunaajal istuvad erinevate osakondade inimesed kõrvuti ja arutavad väga erinevaid teemasid: see toimib suurepäraselt meeskonna ühtsuse suurendamiseks.

Meeskonnaüritused, ettevõtteüritused peredega

Meie puhul on meeskonnatööd regulaarsed üritused (kord kolme kuu jooksul), mis toimuvad igal pool: laseripüss, bowling, biljar, lihtsalt baariskäik. Osalemine nendel üritustel on vabatahtlik. Valitakse päev, mis sobib enamikule, ja uustulnukate kaasamine on meie jaoks prioriteet, püüame neid nii palju kui võimalik kaasata. 

Meie ettevõtte üritused on tõeliselt suured sündmused, näiteks suveväljasõidud kolme päeva jooksul. Sel aastal olime Krasnaja Poljanas. Me reisime koos peredega, kuigi tean, et see on tõsine teema. Jah, on miinuseid: kindlasti hind ja see, et pered vähendavad ürituse „meeskonnatööd”. On inimesi, kes eelistavad aega veeta oma perega, mitte kolleegidega. Kuid oleme proovinud erinevaid formaate ja jääme selle juurde. Esiteks on pereliikmel palju lihtsam osaleda kolme päeva üritusel koos perega kui üksi, ja meil on enamasti pered. Teiseks saame me usaldusväärse inimese pereliikme — abikaasa või abikaasa. Sageli juhtub, et pered, kes tutvuvad ettevõtte üritusel, jätkavad sõpru suhetes iga päev. 

Sport, matkamine, jõhkrus

See on väga lihtne ja samas tõhus meetod meeskonna ühtsuse suurendamiseks. Meil on jooksu, triatloni ja lauajalgpalli võistkonnad. Igal aastal käime ka jõgi alla laskmas. Arvan, et see on üks võimsamaid viise meeskonna sidumise tõstmiseks, sest ebatavalistes ja mõnikord ekstreemsetes olukordades avastavad inimesed enda ja ümbritsevate kohta täiesti uusi asju.

Huviklubid

Neid, kes ei armasta sporti, saab huvitada male, tšess ja "Mis? Kus? Millal?". Umbes kolm aastat tagasi lõid meie kolleegid muusikagruppi. Mis on huvitav, on see, et paljud selle liikmed ei osanud sel hetkel üldse mängida muusikainstrumente või tegid seda väga ebakindlalt. Just hiljuti andsid nad kontserdi kontoris ning see oli suurepärane! Mäletan, kui uhke ma olin nende inimeste üle, kellega ma töötan.

Hackathonid

Ka üsna lihtne viis. Inimesed erinevatest osakondadest kogunevad, et lahendada mõni huvitav ülesanne, mis ei pea olema tööga seotud. Pizzat, õlut, koguneme ja loome midagi koos ning saame üksteisest palju uut teada — seda, mida töö rutiinis on raske välja selgitada. 

Reaktsioon 

Viimane plokk käsitleb reaktsioone erinevatele hävitavatele nähtustele, mis toimivad vastu ettevõtte põhiväärtustele ja seega mõjutavad negatiivselt meeskonna moraalset kliimat.

Sõprus

Kui juht ja alluv on oma sõbraliku suhtlemisega liiga kinnisidees, riskivad nad piire ületama. Sellisel juhul peab juht alati meeles pidama, et ta on juht (isegi ühiselt pidutsedes ja jalutades) ning lõpetama rangelt igasuguse ületamise, mille ta peab ise enda jaoks määratlema.

Lugupidamatud väljendused ja teod

See on vastuvõetamatu ja äärmiselt kahjulik. See mürgitab kollektiivi õhkkonda. Peatage selline käitumine kohe, kui kuulete või näete seda. Ja ärge unustage hiljem põhjust uurida. Tuleb mõista, kas sellise käitumise taga on isiklik vastumeelsus või töökeskkonna konflikt. Tuleb välja selgitada, et ennetada sarnaste olukordade kordumist. Näiteks juhtub, et inimesed varjavad oma enda ebaõnnestumisi teiste inimeste või osakondade vigadega. Arendajad süüdistavad testijaid, testijad omakorda arendajaid. Sageli juhtub see seetõttu, et inimesed ei tea lihtsalt, millega naabruses olev osakond tegeleb ega hindavad selle panust ühisesse eesmärki. Selle kallal võib töötada, näiteks luues kanaleid osakondade edusammude teavitamiseks, et töötajad mõistaksid, kes millega tegeleb ettevõttes ja milles seisneb nende panus.

Külad

Kuulujuttude tekkimine on alati tingitud alainformeeritusest. Alainformeeritus on teatud vaakum, mida täidetakse valeinfoga. Kui juht kuuleb mingist kuulujutust, peab ta võimalikult tõeliselt selgitama, millised on tegelikud olud, ja seejärel kaaluma normaalseid kanaleid sellise teabe edastamiseks: uudiskirjad, kokkuvõtted, regulaarsed seminarid jne.

Hiljuti juhtus Badoo-s midagi sarnast. Äriotsus viia osa arendust Moskvast Londonisse — normaalne äri nõue, mida aeg on õigustanud. Kuid see tekitas kuulujutu, et Moskva büroo suletakse. See mõte kinnistus paljude töötajate peades nii tugevalt, et pidime tegema suuri jõupingutusi, et kuulujutt ümber lükata. Kujutage vaid ette, milliseks motivatsiooniks oli see inimestele, kes sellesse uskusid: "Miks planeerida midagi, kui meid varsti niikuinii suletakse?"  

Järeldused

Kuidas saad teha nii, et mitteformaalsed suhted töötaksid äri huvides?

1. Mõistke ja kujundage ettevõtte kultuuri. Tööle võtke inimesi, kes jagavad teie väärtusi. Vabanege neist, kes tegutsevad nende vastu. 
2. Töötage regulaarselt meeskonna ühtekuuluvuse nimel. Looge ja arendage formaate, kus inimesed saavad luua mitteametlikke suhteid. 
3. Reageerige kahjulikele kõrvalekalletele. Pidage meeles, et olete juht, seega ettevõtte kultuuri hoidja. 

Ja mis kõige tähtsam: tundke oma inimesi! Kuduge oskuslikult mitteametlikud suhted töösse. See annab teile täieliku ülevaate, mis omakorda võimaldab teil teha kaalutletumaid otsuseid. 

Allikas: habr.com