Red Hati, Venemaa avatud lähtekoodiga kogukonna ja kõigi asjaosaliste jaoks on kätte jõudnud tähtis päev – see avaldati vene keeles . Ta räägib üksikasjalikult ja ilmekalt, kuidas meie, Red Hat, anname parimatele ideedele ja andekamatele inimestele tee, ning ka sellest, kuidas mitte eksida kaosesse ja ühendada miljoneid inimesi üle maailma.
See raamat räägib ka elust ja praktikast. See sisaldab palju nõuandeid kõigile, kes soovivad õppida avatud organisatsiooni mudelit kasutades ettevõtet üles ehitama ja seda tõhusalt juhtida. Allpool on toodud mõned raamatus toodud kõige olulisemad põhimõtted, mida saate praegu tähele panna.
Jimi töökogemus ettevõttes on tähelepanuväärne. See näitab, et avatud lähtekoodiga maailmas pole fanfaari, kuid juhtimisele on uus lähenemine:
"Pärast värbajaga rääkimist väljendasin huvi intervjuu vastu ja ta küsis, kas ma ei tahaks pühapäeval Põhja-Carolinasse Raleigh'sse Red Hati peakorterisse lennata. Arvasin, et pühapäev oli kohtumiseks kummaline päev. Aga kuna ma kavatsesin esmaspäeval ikkagi New Yorki lennata, siis üldiselt oli see minu teel ja ma olin nõus. Istusin Atlantast lennukile ja maandusin Raleigh Durhami lennujaamas. Sealt võtsin takso, mis pani mind Põhja-Carolina ülikooli ülikoolilinnaku Red Hati hoone ette maha. Oli pühapäev, kell 9 ja kedagi polnud läheduses. Tuled olid kustunud ja kontrollides avastasin, et uksed on lukus. Alguses arvasin, et mind lollitatakse. Kui ma keerasin, et taksosse tagasi minna, nägin, et see oli juba lahkunud. Üsna varsti hakkas vihma sadama, mul polnud vihmavarju.
Just siis, kui olin minemas kuhugi taksot püüdma, istus oma autosse Matthew Shulick, hilisem Red Hati direktorite nõukogu esimees ja tegevjuht. "Tere," tervitas ta. "Kas sa tahaksid kohvi juua?" See tundus ebatavaline viis intervjuu alustamiseks, kuid teadsin, et pean kindlasti kohvi jooma. Lõppkokkuvõttes arvasin, et mul on lihtsam lennujaama taksole jõuda.
Pühapäeva hommikud on Põhja-Carolinas üsna vaiksed. Meil kulus veidi aega, et leida enne lõunat avatud kohvik. Kohvik polnud linna parim ja ka mitte kõige puhtam, aga see toimis ja seal sai juua värskelt keedetud kohvi. Istusime laua taha ja hakkasime rääkima.
Umbes kolmekümne minuti pärast mõistsin, et mulle meeldib, kuidas asjad läksid; Intervjuu ei olnud traditsiooniline, kuid vestlus ise kujunes väga huvitavaks. Selle asemel, et arutada Red Hati ettevõtte strateegia või Wall Streeti kuvandi peenemaid punkte – milleks olin valmistunud – küsis Matthew Shulick rohkem minu lootuste, unistuste ja eesmärkide kohta. Nüüd on mulle selge, et Shulik hindas, kas ma sobin ettevõtte subkultuuri ja juhtimisstiiliga.
Pärast seda, kui olime lõpetanud, ütles Shulick, et soovib mulle tutvustada ettevõtte peajuristit Michael Cunninghami, ja soovitas mul temaga nüüd varakult lõunaks kohtuda. Olin nõus ja valmistusime lahkuma. Siis avastas vestluskaaslane, et tal pole rahakotti kaasas. "Oih," ütles ta. - Mul ei ole raha. Ja sina?" See üllatas mind, kuid vastasin, et mul on raha ja ma ei viitsi kohvi eest maksta.
Mõni minut hiljem viskas Shulik mind väikesesse Mehhiko restorani, kus kohtusin Michael Cunninghamiga. Aga jällegi ei järgnenud traditsioonilist intervjuud ega ärikohtumist, vaid toimus järjekordne huvitav vestlus. Kui olime arvet tasuma hakanud, selgus, et restorani krediitkaardiautomaat oli katki ja saame vastu võtta ainult sularaha. Cunningham pöördus minu poole ja küsis, kas ma olen valmis maksma, kuna tal polnud sularaha kaasas. Kuna ma läksin New Yorki, oli mul palju sularaha, nii et maksin lõunasöögi eest.
Cunningham pakkus, et sõidutab mind lennujaama ja me läksime tema autoga. Mõne minuti pärast küsis ta: „Kas te ei pane pahaks, kui ma peatun ja saan gaasi? Läheme täie auruga edasi." "Pole probleemi," vastasin. Niipea kui kuulsin pumba rütmilist häält, kostis aknale koputus. See oli Cunningham. "Hei, nad ei võta siin krediitkaarte," ütles ta. "Kas ma saan raha laenata?" Hakkasin mõtlema, kas see on tõesti intervjuu või mingi pettus.
Järgmisel päeval New Yorgis viibides arutasin seda intervjuud oma naisega Red Hatis. Ütlesin talle, et vestlus oli väga huvitav, kuid ma polnud kindel, kas need inimesed mõtlesid mind tõsiselt: võib-olla tahavad nad lihtsalt tasuta süüa ja gaasi? Seda tänast kohtumist meenutades saan aru, et Shulick ja Cunningham olid lihtsalt avatud inimesed ja kohtlesid mind nagu kõiki teisi inimesi, kellega nad said kohvitada, lõunat süüa või gaasi tankida. Jah, see on naljakas ja isegi naljakas, et nad mõlemad ilma rahata jäid. Kuid nende jaoks polnud asi rahas. Nad, nagu ka avatud lähtekoodiga maailm, ei uskunud punaste vaipade rullimist ega püüdnud teisi veenda, et kõik on täiuslik. Nad lihtsalt üritasid mind paremini tundma õppida, mitte ei püüdnud muljet avaldada ega näidata meie erinevusi. Nad tahtsid teada, kes ma olen.
Minu esimene intervjuu Red Hatis näitas mulle selgelt, et siinne töö oli teistsugune. Sellel ettevõttel puudus traditsiooniline hierarhia ja juhtide erikohtlemine, vähemalt sellisel kujul, mis on tavaks enamikus teistes ettevõtetes. Aja jooksul sain ka teada, et Red Hat usub meritokraatia põhimõtet: alati tasub proovida ellu viia parimat ideed, olenemata sellest, kas see tuleb kõrgemalt juhtkonnalt või suvepraktikult. Teisisõnu, minu esimene kogemus Red Hatis tutvustas mulle, milline näeb välja juhtimise tulevik.
Näpunäiteid meritokraatia kasvatamiseks
Meritokraatia on avatud lähtekoodiga kogukonna põhiväärtus. Meie jaoks pole vahet, millisel püramiidi tasemel te asute, peamine on see, kui head teie ideed on. Jim soovitab järgmist:
- Ärge kunagi öelge: "See on see, mida ülemus tahab" ja ärge toetuge hierarhiale. See võib teid lühiajaliselt aidata, kuid nii ei saa te meritokraatiat üles ehitada.
- Tunnustage avalikult õnnestumisi ja olulisi panuseid. See võib olla lihtne tänumeil koos kogu meeskonnaga.
- Mõelge: kas teie autoriteet sõltub teie positsioonist hierarhias (või juurdepääsust privilegeeritud teabele) või on see teie väljateenitud austuse tulemus? Kui esimene, alustage teise kallal töötamist.
- Küsige tagasisidet ja koguge ideid konkreetsel teemal. Sa peaksid kõigele reageerima, testima ainult parimat. Kuid ärge võtke lihtsalt parimaid ideid ja liikuge nendega edasi – kasutage iga võimalust meritokraatia vaimu tugevdamiseks, andes tunnustust kõigile, kes seda väärivad.
- Tunnustage oma meeskonna eeskujulikku liiget, pakkudes huvitavat ülesannet, isegi kui see ei kuulu nende tavapärasesse töövaldkonda.
Laske oma rokkstaaridel oma kirge järgida
Entusiasm ja kaasatus on avatud organisatsioonis kaks väga olulist sõna. Neid korratakse raamatus pidevalt. Kuid te ei saa kirglikke loomeinimesi pingutama panna, eks? Vastasel juhul ei saa te lihtsalt kõike, mida nende talent pakub. Red Hatis tasandatakse nende endi projektide takistused nii palju kui võimalik:
„Innovatsiooni edendamiseks proovivad ettevõtted paljusid asju. Google'i lähenemine on huvitav. Alates sellest, kui Google 2004. aastal igas kodus tuntuks sai, on Interneti-äri juhid ja ideoloogid püüdnud lahti harutada ettevõtte peamist saladust, et korrata selle muljetavaldavat edu. Üks kuulsamaid, kuid praegu suletud programme oli see, et kõigil Google'i töötajatel paluti veeta 20 protsenti oma ajast peaaegu kõigega, mida nad soovisid. Idee seisnes selles, et kui töötajad viivad ellu oma projekte ja ideid, mille vastu nad olid kirglikud väljaspool tööd, hakkaksid nad uuendusi tegema. Nii tekkisid edukad kolmandate osapoolte projektid: GoogleSuggest, AdSense sisule ja Orkut; nad kõik tulid sellest 20-protsendilisest katsest – muljetavaldav nimekiri! […]
Red Hatis läheneme vähem formaalselt. Meil ei ole kindlat poliitikat selle kohta, kui palju aega iga meie töötaja peaks "innovatsioonile" kulutama. Selle asemel, et anda inimestele pühendunud aega enda harimiseks, hoolitseme selle eest, et töötajad saaksid õiguse veeta aega uute asjade õppimiseks. Kui aus olla, siis paljudel on sellist aega väga vähe, kuid on ka neid, kes saavad innovatsioonile kulutada pea terve tööpäeva.
Kõige tüüpilisem juhtum näeb välja umbes selline: keegi töötab kõrvalprojekti kallal (kui ta selgitas selle olulisust juhtidele - otse töökohal; või töövälisel ajal - omal algatusel) ja hiljem võib see töö võtta enda alla kõik tema praegused tunnid."
Rohkem kui ajurünnak
“Lüüriline kõrvalepõige. Alex Fakeney Osborne on ajurünnaku meetodi leiutaja, mille jätk tänapäeval on sünektika meetod. On uudishimulik, et see idee tekkis Teise maailmasõja ajal, kui Osborne juhtis üht Ameerika kaubakonvoi laeva, mis oli Saksa allveelaeva torpeedorünnaku ohus. Siis meenus kaptenile tehnika, mida keskaja piraadid kasutasid: kui meeskond hätta sattus, kogunesid kõik meremehed tekile, et soovitada kordamööda probleemi lahendamise viisi. Ideid oli palju, ka esmapilgul absurdseid: näiteks idee kogu meeskonnaga torpeedo peale puhuda. Kuid laevapumba joaga, mis on igal laeval olemas, on täiesti võimalik torpeedot aeglustada või isegi kurssi muuta. Selle tulemusel patenteeris Osborne isegi leiutise: laeva pardale on paigaldatud lisapropeller, mis ajab veejoa mööda parda ja torpeedo libiseb mööda.
Meie Jim kordab pidevalt, et avatud organisatsioonis polegi nii lihtne töötada. Isegi juhtkond saab sellest aru, sest kellelgi pole vaja oma arvamust kaitsta. Kuid suurepäraste tulemuste saavutamiseks on vaja just sellist lähenemist:
"Onlain-[avatud lähtekoodiga] foorumid ja jututoad on sageli täis elavaid ja mõnikord teravaid arutelusid kõige üle, alates sellest, kuidas kõige paremini tarkvaravea parandada, kuni uute funktsioonideni, mida tuleks järgmises värskenduses arvesse võtta. Reeglina on see arutelude esimene faas, mille käigus esitatakse ja kogutakse uusi ideid, kuid alati on järgmine ring – kriitiline analüüs. Kuigi nendes debattides võib osaleda igaüks, peab inimene olema valmis oma seisukohta kõigest jõust kaitsma. Ebapopulaarsed ideed lükatakse parimal juhul tagasi, halvimal juhul naeruvääristatakse.
Isegi Linuxi operatsioonisüsteemi looja Linus Torvalds ei nõustu koodi kavandatavate muudatustega. Ühel päeval sattusid Linus ja David Howells, üks Red Hati juhtivatest arendajatest, tulisesse vaidlusse Red Hati taotletud koodimuudatuse eeliste üle, mis aitaks meie klientidele turvalisust pakkuda. Vastuseks Howellsi palvele kirjutas Torvalds: "Ausalt öeldes on see [trükimatu sõna] idiootne. Kõik näib keerlevat nende tobedate liideste ümber ja seda täiesti lollidel põhjustel. Miks me peaksime seda tegema? Olemasolev X.509 parser mulle enam ei meeldi. Luuakse rumalaid keerukaid liideseid ja nüüd on neid 11. – Linus 9.
Jättes tehnilised detailid kõrvale, jätkas Torvalds järgmises sõnumis samas vaimus kirjutamist – ja nii, et ma ei julge tsiteerida. See vaidlus oli nii vali, et jõudis isegi The Wall Street Journali lehekülgedele. […]
See arutelu näitab, et enamik ettevõtteid, mis toodavad patenteeritud mittevaba tarkvara, ei aruta avatud arutelu selle üle, milliste uute funktsioonide või muudatustega nad võivad töötada. Kui toode on valmis, saadab ettevõte selle lihtsalt klientidele ja liigub edasi. Samas ei vaibu Linuxi puhul arutelud selle üle, milliseid muudatusi on vaja ja – mis peamine – miks need on vajalikud. See muudab kogu protsessi muidugi palju segasemaks ja aeganõudvamaks.
Vabasta varakult, vabasta sageli
Me ei saa tulevikku ennustada, seega peame lihtsalt proovima:
"Me töötame "varajase käivitamise, sagedaste värskenduste" põhimõttel. Iga tarkvaraprojekti põhiprobleemiks on vigade või vigade oht lähtekoodis. Ilmselgelt, mida rohkem muudatusi ja uuendusi ühte tarkvara väljalasesse (versiooni) kogutakse, seda suurem on tõenäosus, et selles versioonis esineb vigu. Avatud lähtekoodiga tarkvaraarendajad on aru saanud, et tarkvaraversioone kiiresti ja sageli välja andes väheneb tõsiste probleemide oht mis tahes programmiga – me ei too ju turule kõiki uuendusi korraga, vaid iga versiooni jaoks ükshaaval. Aja jooksul märkasime, et selline lähenemine mitte ainult ei vähenda vigu, vaid viib ka huvitavamate lahendusteni. Selgub, et pidev väikeste täiustuste tegemine loob pikemas perspektiivis rohkem innovatsiooni. Võib-olla pole siin midagi üllatavat. Kaasaegsete tootmisprotsesside, nagu kaizen a või lean b, üks peamisi põhimõtteid on keskendumine väikestele ja järkjärgulistele muudatustele ja uuendustele.
[…] Suur osa sellest, mille kallal töötame, ei pruugi õnnestuda. Kuid selle asemel, et kulutada palju aega mõtlemisele, mis töötab ja mis mitte, eelistame teha väikeseid katseid. Kõige populaarsemad ideed viivad eduni ja need, mis ei tööta, närbuvad ise. Nii saame proovida paljusid asju, mitte ainult ühte asja, ilma ettevõttele suurema riskita.
See on ratsionaalne viis ressursside jaotamiseks. Näiteks küsivad inimesed minult sageli, kuidas me valime, milliseid avatud lähtekoodiga projekte kommertsialiseerida. Kuigi me mõnikord algatame projekte, siis enamasti lihtsalt hüppame olemasolevate juurde. Väike rühm insenere – mõnikord vaid üks inimene – hakkab panustama ühte avatud lähtekoodiga kogukonna projektidesse. Kui projekt on edukas ja klientide seas nõutud, hakkame sellele rohkem aega ja vaeva kulutama. Kui ei, liiguvad arendajad uue projekti juurde. Selleks ajaks, kui otsustame ettepaneku kommertsialiseerida, võib projekt olla nii suureks kasvanud, et lahendus on ilmne. Erinevad projektid, sealhulgas mittetarkvaralised, kerkivad loomulikult kogu Red Hatis üles, kuni kõigile saab selgeks, et nüüd peab keegi selle kallal täiskohaga töötama.
Siin on veel üks tsitaat raamatust:
„Sain aru, et selle rolli täitmiseks peavad homsetel juhtidel olema omadused, mida tavalistes organisatsioonides lihtsalt eiratakse. Avatud organisatsiooni tõhusaks juhtimiseks peavad juhil olema järgmised omadused.
- Isiklik tugevus ja enesekindlus. Tavalised juhid kasutavad edu saavutamiseks positsioonijõudu – oma positsiooni. Kuid meritokraatias peavad juhid pälvima austuse. Ja see on võimalik ainult siis, kui nad ei karda tunnistada, et neil pole kõiki vastuseid. Nad peavad olema valmis probleeme arutama ja kiiresti otsuseid tegema, et oma meeskonnaga parimaid lahendusi leida.
- Kannatlikkust. Meedia räägib harva lugusid sellest, kui kannatlik on juht. Kuid ta peab tõesti olema kannatlik. Kui töötate selle nimel, et saada oma meeskonnalt parimaid jõupingutusi ja tulemusi, vesteldes tunde ja kordades asju ikka ja jälle, kuni kõik on õigesti tehtud, peate olema kannatlik.
- Kõrge EQ (emotsionaalne intelligentsus). Liiga sageli edendame juhtide intelligentsust, keskendudes nende IQ-le, kuigi tegelikult tuleb arvestada nende emotsionaalse intelligentsuse jagatisega ehk EQ-skooriga. Teiste seas targemaks inimeseks olemisest ei piisa, kui te ei suuda nende inimestega koostööd teha. Kui töötate kaasatud töötajate kogukondadega, nagu Red Hat, ja teil pole võimalust kedagi enda ümber tellida, muutub teie võime kuulata, analüütiliselt töödelda ja asju mitte isiklikult võtta uskumatult väärtuslikuks.
- Erinev mentaliteet. Traditsioonilistest organisatsioonidest pärit juhid kasvatati quid pro quo (ladina keeles "quid pro quo") vaimus, mille kohaselt peaks iga tegu saama piisava tulu. Kuid kui soovite investeerida konkreetse kogukonna ülesehitamisse, peate mõtlema pikaajaliselt. See on nagu püüd luua õrnalt tasakaalustatud ökosüsteemi, kus iga vale samm võib tekitada tasakaalustamatuse ja tuua kaasa pikaajalisi kaotusi, mida te ei pruugi kohe märgata. Liidrid peavad vabanema mõtteviisist, mis nõuab, et nad saavutaksid tulemusi täna ja iga hinna eest, ning alustama äritegevust viisil, mis võimaldab neil tulevikku investeerides suuremat kasu lõigata.
Ja miks see oluline on
Red Hat elab ja tegutseb põhimõtetel, mis erinevad oluliselt traditsioonilisest hierarhilisest organisatsioonist. Ja see töötab, see teeb meid äriliselt edukaks ja inimlikult õnnelikuks. Tõlksime selle raamatu lootuses levitada avatud organisatsiooni põhimõtteid Venemaa ettevõtete seas, inimeste seas, kes tahavad ja saavad teisiti elada.
, proovi seda!
Allikas: www.habr.com