„Avatud organisatsioon”: Kuidas mitte kaduda kaoses ja liita miljoneid

Red Hati, Venemaa avatud allika kogukonna ja kõigi seotud isikute jaoks on käes oluline päev – ilmus Jim Whitehurst'i raamat "Avatud organisatsioon: Kirg, mis kannab vilja". Raamat räägib elavalt ja üksikasjalikult, kuidas me Red Hatis tipptasemel ideedele ja kõige andekamatele inimestele teed anname, samuti sellest, kuidas kaosest mitte eksida ja miljoneid inimesi kogu maailmas ühendamiseks.

Raamat käsitleb ka elu ja praktikat. Seal on palju nõuandeid kõigile, kes soovivad õppida, kuidas luua avatud organisatsiooni mudelit järgivat ettevõtet ja tõhusalt seda juhtida. Allpool on mõned olulised põhimõtted, mis raamatus välja toodud, ja mida võite juba praegu tähele panna.

Jim'i tööle võtmisloo tähelepanuväärsus tõestab, et avatud koodi maailmas ei ole fanfaare, kuid see tutvustab uut juhtimisviisi:

"Pärast vestlust värbajaga väljendasin huvi intervjuu vastu, ning ta küsis, kas mul oleks midagi selle vastu, kui ma pühapäeval lendaksin Red Hati peakorterisse Raleigh's, Põhja-Carolinas. Mõtlesin, et pühapäev on kummaline päev kohtumiseks. Kuid kuna plaanisin sealtsamast lennata esmaspäeval New Yorgi, siis ei olnud see mulle probleem, ning nõustusin. Istusin lennukisse Atlantas ja maandusin Raleigh-Durhami lennujaamas. Sealt võtsin takso, mis viis mind Red Hati hoone ette Põhja-Carolina ülikooli kampuses. Oli pühapäev, kell oli 9:30 hommikul ja läheduses ei olnud kedagi. Valgus oli kustutatud ja kui ma kontrollisin, leidsin, et uksed olid lukus. Alguses arvasin, et mind naljatatakse. Kui ma pöörasin tagasi takso juurde, nägin, et see oli juba lahkunud. Varsti hakkas sadama, mul polnud vihmavarju.

Just kui ma olin mõtlemas, kuhu minna, et taksot leida, sõitis ligi Matthew Szulik, kes hiljem sai Red Hati juhatuse esimeheks ja tegevjuhiks. "Tere," ütles ta. "Kas soovite kohvi juua?" See tundus mulle ebatavalise algusena intervjuule, kuid ma sain aru, et mul on tõeliselt vaja kohvi. Lõpuks mõtlesin, et pärast seda oleks mul lihtsam taksot lennujaama jõuda.

Pühapäeva hommikuti on Põhja-Carolinas üsna vaikne. Meil kulus aega, et leida kohvik, mis avanes enne kella 12. Kohvik osutus linna halvima ja kõige vähem puhta hulka, kuid see töötas ja seal sai juua värskelt keedetud kohvi. Me istusime lauda ja alustasime vestlust.

Umbes kolmekümne minuti pärast märkasin, et mulle meeldib, kuidas kõik sujub; intervjuu ei olnud traditsiooniline, kuid vestlus oli tõeliselt huvitav. Selle asemel, et arutada Red Hati ettevõtte strateegia või selle kuvandi nüansse Wall Streetil – st teemasid, milleks olin ette valmistunud – küsis Matthew Szulik sageli minu lootuste, unistuste ja eesmärkide kohta. Nüüd mõistan, et Szulik hindas, kas ma sobin ettevõtte subkultuuri ja juhtimisstiili.

Pärast meie arutelu teatas Szulik, et soovib tutvustada mind ettevõtte peajurist Michael Cunninghamiga, ja soovitas kohtuda temaga kohe, varajase lõuna ajal. Ma nõustusin ja me hakkasime lahkuma. Siis avastas minu vestluspartner, et tal pole rahakotti. "Ups," ütles ta. "Mul ei ole raha. Aga teil?" See üllatas mind, aga ma vastasin, et mul on raha ja et ma poleks vastu, et maksta kohvi eest.

Mõne minuti pärast tõi Szulik mind väikesesse Mehhiko söögi kõrtsi, kus kohtusin Michael Cunninghamiga. Kuid jälle ei järgnenud mingit traditsioonilist intervjuud või ametlikku kohtumist, aga toimus veel üks huvitav vestlus. Kui me hakkasime arvet maksma, selgus, et restoranis oli kaardimakse automaat katki ja nad võtsid ainult sularaha. Cunningham pöördus minu poole ja küsis, kas ma olen valmis maksma, kuna tal ei olnud sularaha. Kuna olin minemas New Yorki, oli mul palju sularaha, nii et maksin lõuna eest.

Cunningham pakkus, et viib mind lennujaama, ja me sõitsime tema autoga. Mõne minuti pärast küsis ta: "Kas te ei pahanda, kui ma peatan ja tankin? Me sõidame kõrvuti nii kiiresti, kui suudame." – "Pole probleemi," vastasin ma. Niipea, kui ma kuulsin ühtlast pumpamise rütmi, koputati aknale. See oli Cunningham. "Hei, siin ei võeta krediitkaarte," teatas ta. "Kas ma võin natuke raha laenata?" Hakkasin mõtlema, kas see on tõeliselt intervjuu või mingi pettus.

Järgmisel päeval, olles New Yorgis, arutasin oma naisega intervjuud ettevõttes Red Hat. Rääkisin talle, et vestlus oli väga huvitav, aga ma ei ole kindel, kas need inimesed on tõsiselt huvitatud minu palkamisest: võib-olla vajasid nad lihtsalt tasuta toitu ja bensiin? Kui täna sellele kohtumisele mõelda, mõistan, et Shulik ja Cunningham olid lihtsalt avatud inimesed, kes kohtlesid mind nagu kedagi teist, kellega nad võiksid kohvi juua, lõunat süüa või bensiini tankida. Jah, see on lõbus ja isegi naljakas, et neil mõlemal polnud raha. Kuid nende jaoks ei olnud asi rahas. Nad, nagu ka avatud koodiga maailm, ei uskunud punaste vaipade lahtirullimisse ega üritamisse veenda vestluspartnerit, et kõik on ideaalne. Nad soovisid lihtsalt mind paremini tundma õppida ning ei püüdnud muljet avaldada või meie erinevusi esile tuua. Nad soovisid teada, kes ma olen.

Minu esimene intervjuu ettevõttes Red Hat näitas selgelt, et sealne töölaad on teistsugune. Selles ettevõttes ei olnud tavalist hierarhiat ja juhtidele ei olnud erilist staatust, vähemalt mitte nii, nagu see on enamikus teistes ettevõtetes. Aja jooksul sain ka teada, et Red Hat usub meritokraatia põhimõttesse: alati tasub proovida ellu viia parimaid ideid, sõltumata sellest, kas need tulevad kõrgemalt juhilt või praktikandilt, kes on suvepraktikal. Teisisõnu, minu esmamulje Red Hatist tutvustas mulle, kuidas näeb välja tuleviku juhtimine.

Nõuanded meritokraatia edendamiseks

Meritokraatia on avatud koodi kogukonna peamine väärtus. Meile ei ole oluline, millisel järjekohal sa oled, oluline on, kui head on sinu ideed. Üks, mida Jim soovitab:

• Ärge kunagi öelge: "Nii tahab ülemus" – ja ärge toetuge hierarhiale. See võib aidata teil lühiajaliselt, kuid meritokraatiat nii ei saa rajada.
• Tunnustage avalikult edusamme ja olulisi panuseid ühiselt. See võib olla lihtne tänukiri, mille koopia on kogu meeskonnal.
• Mõelge: kas teie autoriteet sõltub hierarhia positsioonist (või ligipääsust privileegitud teabele) või on see tulenenud teie teenitud austusest? Kui esimene – hakake töötama teise kallal.
• Küsi tagasisidet ja koguge ideid konkreetse teema kohta. Vastama tuleb kõigile, katsetama ainult parimat. Kuid ärge lihtsalt võtke parimaid ideid ja liikuge nendega edasi – kasutage igat võimalust, et tugevdada meritokraatia vaimu, tunnustades kõiki, kes seda väärivad.
• Tunnustage oma meeskonna eeskujuliku liikme pingutusi, andes neile huvitava ülesande, isegi kui see ei ole seotud nende tavapärase tegevusvaldkonnaga.

Las teie "rockstaarid" järgivad oma kirge

Entusiasm ja kaasatus – need on kaks väga tähtsat sõna avatud organisatsioonis. Raamatus korduvad need pidevalt. Kuid te ei saa sundida kirglikke loovisikuid töötama "alates ja kuni", eks? Vastasel juhul ei saa te lihtsalt kõike, mida nende talent saab pakkuda. Red Hat'is on takistused isiklike projektide jaoks minimaalsed.

„Innovatsioonide juhtimiseks katsetavad ettevõtted palju. Google'i lähenemine on huvitav. Alates 2004. aastast, mil Google'ist sai iga kodu tuntud nimi, on internetiäri juhid ja ideoloogid üritanud välja selgitada selle ettevõtte peidetud saladust, et korduda selle muljetavaldav edu. Üks tuntumaid, kuid hetkel suletud programme seisnes selles, et kõik Google'i töötajad said tõmmata 20 protsenti oma töötundidest sisuliselt igaks sooviks. Idee oli järgmine: kui töötajad hakkavad ellu viima oma projekte ja ideid, millega nad on töötamise kõrval kirglikud, hakkavad nad looma innovatsioone. Nii sündisid edukad kõrvalprojektid: GoogleSuggest, AdSense for Content ja Orkut; kõik need tulid sellest 20% eksperimendist – muljetavaldav nimekiri! [...]

Meie Red Hat'is ei rakenda me nii ametlikku lähenemist. Meil ei ole kindlat poliitikat selle kohta, kui palju aega peab iga meie töötaja kulutama „innovatsioonide” jaoks. Selle asemel, et anda inimestele eraldi aega enesetäiendamiseks, loome olukorra, kus töötajad teenivad õiguse kulutada oma aega uue jaoks. Ausalt öeldes on paljudel inimestel sellist aega üsna vähe, kuid on ka neid, kes saavad innovatsioonide jaoks kasutada peaaegu kogu tööpäeva.

Tüüpiline olukord näeb välja umbes nii: keegi töötab kolmanda osapoole projekti kallal (kui ta selgitas juhatajatele selle tähendust – otse töötamise ajal; või vabal ajal – oma algatusel), ja hiljem võib see töö hõivata kogu tema kohaloleku aja.

Rohkem kui ajurünnak

„Lühiülevaade. Alex F. Osborn on ajurünnaku meetodi leiutaja, mille jätkuks on tänapäeval synectics. Huvi pakub, et see idee kerkis esile Teise maailmasõja ajal, kui Osborn juhtis üht Ameerika kaubalaeva konvoist, mis oli torpeedo rünnaku all. Tollel hetkel meenutas kapten praktikat, mida kasutasid keskaja mereröövlid: kui meeskond sattus hädasse, kogunesid kõik meremehed deki peale, et järjestikku pakkuda lahendusi probleemile. Ideid oli palju, sealhulgas esmapilgul absurdseid: näiteks, et peaksime kõik koos torpeedole puhuma. Kuid laeva pumpade vooluga, mis on igal laeval, on torpeedo tõepoolest võimalik aeglustada või isegi muuta selle kurssi. Lõppkokkuvõttes patenteeris Osborn isegi leiutise: laeva külge paigaldati täiendav propeller, mis surub pumba voolu mööda külge ja torpeedo libiseb kõrvale.

Meie Jim kordab pidevalt, et avatud organisatsioonis ei ole töö tegemine sugugi lihtne. Isegi juhtkond peab olema valmis oma seisukohti kaitsma. Kuid just selline lähenemine on vajalik suurepäraste tulemuste saavutamiseks:

„Veebifoorumid [avatud lähtekoodiga arendajatest] ja vestlused on sageli täis erksaid ning mõnikord ka teravaid arutelusid kõikide teemade üle – alates sellest, kuidas viga tarkvaras kõige paremini parandada, kuni uute funktsioonide arutamiseni järgmises värskenduses. See on tavaliselt arutelu esimene etapp, kus esitatakse ja kogutakse uusi ideid, kuid järgneb alati ka järgnevad ringid – kriitiline analüüs. Kuigi nendes vaidlustes võib osaleda igaüks, peab inimene olema valmis oma positsiooni kõigest väest kaitsma. Ebapopulaarsed ideed lükatakse parimal juhul lihtsalt tagasi, halvemal juhul naerdakse välja.

Isegi Linus Torvalds, Linuxi operatsioonisüsteemi looja, väljendab oma erimeelsust koodi muudatuste osas. Kord astusid Linus ja David Howell, üks Red Hati juhtivatest arendajatest, teravasse debatti Red Hati taotletavate koodimuudatuste eeliste üle, mis aitaksid tagada meie klientide turvalisuse. Howellsi pärimisele vastas Torvalds: „Ausalt öeldes, see [kohatu sõna] on idiootsus. Tundub, et kõik keerleb nende tobedate liideste ümber, ja täiesti idiotlikel põhjustel. Miks me peame nii tegema? Mulle ei meeldi olemasolev X.509 parser. Loodud on tobedalt keerulised liidesed, ja nüüd neid tuleb 11. - Linus 9.

Jätkates tehniliste detailide kõrvale jätmist, jätkas Torvalds järgmises sõnumis samas vaimus – ja selliste mõtetega, et ma ei julge neid tsiteerida. See vaidlus kajas nii valjusti, et jõudis isegi The Wall Street Journali lehtedele. […]

See vaidlus näitab, et enamikus ettevõtetes, mis toodavad erakomplekteeritud, mitte avatud programme, puuduvad avatud arutelud selle üle, milliste uute omaduste või muudatustega nad võiksid tegeleda. Kui toode on valmis, saadab ettevõte selle lihtsalt klientidele ja liigub edasi. Samas Linuxi puhul ei vaibu arutelud, millised muutused on vajalikud ja – mis veelgi tähtsam – miks need on vajalikud. See muudab kogu protsessi palju segasemaks ja aeganõudvamaks.

Vabasta varakult, vabasta tihti

Me ei saa ennustada tulevikku, seega peame lihtsalt proovima:

Meie lähenemine põhineb põhimõttel "varajane käivitamine, sagedased uuendused". Iga tarkvaraprojekti peamine probleem on risk vigu või tõrkeid lähtekoodis. On ilmne, et mida rohkem muudatusi ja uuendusi koondatakse ühte tarkvara versiooni, seda suurem on tõenäosus, et selles versioonis on vigu. Avatud lähtekoodiga tarkvara arendajad on mõistnud: kiirete ja sagedaste tarkvaraversioonide väljalaskmine vähendab tõsiste probleemide tekkimise riski, kuna me toome turule mitte kõik uuendused korraga, vaid portselina iga versiooni jaoks. Aja jooksul oleme märganud, et see lähenemine mitte ainult ei vähenda vigade arvu, vaid viib ka huvitavamaid lahendusi. Selgub, et pidev väikeste täiustuste tegemine loob lõpuks rohkem uuendusi. Siin pole võib-olla midagi üllatavat. Üks kaasaegsete tootmisprotsesside, nagu kaizen ja lean, peamisi põhimõtteid on keskenduda väikestele ja järkjärgulisetele muudatustele ja uuendustele.

Paljud asjad, millega me töötame, ei pruugi edu tuua. Kuid selle asemel, et kulutada palju aega, mõeldes sellele, mis toimib ja mis mitte, eelistame me teha väikeseid eksperimente. Kõige nõudlikumad ideed toovad edu, samas kui need, mis ei toimi, hääbuvad iseenesest. Nii saame proovida palju, mitte ainult ühte, ja ilma ettevõttele suurt riski saamata.

See on ratsionaalne meetod ressursside jagamiseks. Näiteks küsivad inimesed tihti minult, kuidas me valime, millised avatud koodiga projektidest tuleks kommertsialiseerida. Kuigi me mõnikord käivitame projekte, liitume enamikul juhtudel olemasolevatega. Väike inseneride grupp - ja mõnikord isegi üks inimene - hakkab panustama ühte avatud koodiga kogukonna projekti. Kui projekt on edukas ja nõudlik meie klientide seas, hakkame sellele rohkem aega ja pingutusi pühendama. Kui ei, siis arendajad liiguvad uue projekti juurde. Selleks ajaks, kui oleme otsustanud pakkumise kommertsialiseerida, on projekt võib-olla juba nii suurenenud, et otsus on ilmne. Erinevad projektid, sealhulgas mitte ainult tarkvaraga seotud, tekivad loomulikult kogu Red Hatis, kuni kõik saavad aru, et nüüd peab keegi sellega pidevalt tegelema.

Siin on veel üks tsitaat raamatust:

Olen aru saanud, et selle rolli täitmiseks peavad homsed juhid omama omadusi, mida tavapärastes organisatsioonides sageli ei märgata. Et avatud organisatsiooni tõhusalt juhtida, peab juht omama järgmisi omadusi.

• Isiklik jõud ja enesekindlus. Tavalised juhid kasutavad positsioonivõimet – oma ametikohta – edu saavutamiseks. Kuid meritokraatias peavad juhid teenima austust. Ja see on võimalik ainult siis, kui nad ei karda tunnistada, et neil ei ole kõigile küsimustele vastuseid. Nad peavad olema valmis arutama probleeme ja kiiresti otsuseid tegema, et leida koos oma meeskonnaga parimad lahendused.
• Kannatlikkus. Meedias harva räägitakse lugusid sellest, kui "kannatlik" juht on. Kuid ta peab tõeliselt olema kannatlik. Kui te töötate selle nimel, et saada oma meeskonnalt maksimaalselt pingutust ja tulemusi, veedate tunde dialooge pidades ja korrates midagi jälle ja jälle, kuni kõik on õieti tehtud – teil on vaja kannatlikkust.
• Kõrge EQ (emotsionaalne intelligentsus). Liialt tihti reklaamime juhtide vaimseid võimeid, keskendudes nende IQ-le, kui tegelikult on oluline arvesse võtta nende emotsionaalset intelligentsust või EQ-d. Olla kõige targem inimene teiste seas pole piisav, kui te ei suuda nende inimestega töötada. Kui töötate kaasatud töötajate kogukondadega, nagu Red Hatis, ja teil pole mingit võimalust kedagi käsutada, muutub teie kuulamisvõime, analüütiline töötlemine ja see, et te ei võta kõike isiklikult, äärmiselt väärtuslikuks.
• Teistsugune mõtlemine. Juhtide, kes on pärit traditsioonilistest organisatsioonidest, mõtteviis on kujundatud nii, et iga toiming peaks tooma vastava kasu (ladina keeles quid pro quo), kusjuures igal tegevusel peab olema tasu. Kui kavatsete investeerida teatud kogukonna loomisse, peate mõtlema pikaajaliselt. See on nagu üritaks luua delikaatselt tasakaalustatud ökosüsteemi, kus iga vale samm võib tekitada tasakaalu puudujäägi ning tuua kaasa pikaajalised kahjud, mida te ei pruugi kohe märgata. Juhid peavad vabanema sellest mõtlemisviisist, mis nõuab tulemust täna ja iga hinna eest, ning muutma oma äritavasid selliseks, mis võimaldab saada suuremat kasu investeeringutest tulevikku.

Ja miks see on oluline

Red Hat tegutseb ja elab põhimõtete järgi, mis erinevad oluliselt traditsioonilisest hierarhilisest organisatsioonist. Ja see töötab, see teeb meid äriliselt edukaks ja inimlikult õnnelikuks. Me tõlkisime selle raamatu lootusega levitada avatud organisatsiooni põhimõtteid Venemaa ettevõtetes, inimeste seas, kes soovivad ja saavad elada teisiti.

Lugege, proovige!

Allikas: habr.com