Ma ei ole see prohvet, kellele sa võiksid mõelda. Mina olen see prohvet, kes ei ole oma kodumaal. Ma ei mängi populaarset mängu "püüdke mind, kui saad". Sa ei pea mind kinni püüdma, ma olen alati käepärast. Mul on alati kiire. Ma ei tee lihtsalt tööd, täidan kohustusi ja järgin juhiseid, nagu enamik, vaid püüan vähemalt midagi enda ümber parandada.
Kahjuks olen vana kooli mees. Olen kuuekümneaastane ja olen intellektuaal. Nüüd, nagu ka viimase saja aasta jooksul, kõlab see sõna kas needusena või ettekäändena tegevusetusele, tahtenõrkusele ja ebaküpsusele. Aga mul pole midagi õigustada.
Olen üks neist inimestest, kelle peal meie taim toetub. Aga nagu mu loo esimestest lausetest järeldub, ei huvita see tõsiasi kedagi. Täpsemalt ei olnud. Teisel päeval ilmus meie piirkonda teatud kuningas (ta ei öelnud kunagi oma nime ja suhtlemine oli väga ebamugav). Eile tuli ta minu juurde. Rääkisime pikalt – ausalt öeldes ei oodanud ma, et sellest noormehest saab nii haritud, huvitav ja sügav inimene. Ta selgitas mulle, et ma olen prohvet.
Vestluse lõpus jättis kuningas mulle lugemiseks Jim Collinsi raamatu “Heast suureks” ja soovitas pöörata erilist tähelepanu 5. taseme juhtide peatükile. Ausalt öeldes lõbustavad mind need kaasaegsed suundumused erinevate auastmete, astmete, vööde ja muude tähiste väljamõtlemisel, kuid kuningas suutis mind huvitada väitega, et raamat on kirjutatud tõsise uurimistöö tulemustele tuginedes. Tänu sellele raamatule sain aru, kelleks minust peaks saama, aga ei saa kunagi – ettevõtte juhiks.
Raamat räägib lihtsalt ja selgelt mitmete välisfirmade näitel, kuidas minuga sarnase saatuse, kogemuse ja maailmavaatega inimesed saavutavad ettevõtete juhtimisel hiilgavat edu. Antakse üksikasjalik kirjeldus, miks see nii juhtub ja miks tõeline juht peab kasvama ettevõtte sees, mitte olema väljastpoolt sisse toodud. Ainult seltskonnas kasvanud inimene, kes on sellega kaugele jõudnud - soovitavalt 15-aastaselt - mõistab ja tunnetab seda otseses mõttes.
Aga nagu arvata võib, pole selline saatus mulle määratud – me ei ela neil aegadel. Nüüd on aeg "tõhusate" juhtide jaoks. Olen seda nähtust juba pikka aega jälginud ja tahan selles küsimuses paar mõtet jagada. Ja ma loodan, et olete veendunud, et praegu on täpselt sama aeg, mis alati on olnud.
Tehastes, kõigi tasandite ametikohtadel on alati olnud kolme tüüpi inimesi. Klassifikatsioon on minu oma, seega vabandan, kui see kattub või ei ühti mõne olemasolevaga, sh. - sinuga.
Esimesed on need, kes tulid lihtsalt tööle, neid on enamus. Töölised, laopidajad, autojuhid, raamatupidajad, majandusteadlased, tarnijad, disainerid, tehnoloogid jne. – peaaegu kõik erialad. Seda tüüpi kuuluvad ka paljud keskastmejuhid, kes määratakse ametisse pärast paljude aastate head teenistust. Head, meeldivad, ausad inimesed. Kuid on ka miinus - nad üldiselt ei hooli ettevõttest, kus nad töötavad. Nad ei tahaks, et ettevõte laguneks, töötajaid kärpiks või mingeid muudatusi ellu viima hakkaks, sest... neid ootab ees häire oma elu stabiilsuses – see on nende jaoks kõige ebameeldivam sündmus.
Teised on need, kes tulid looma, täiustama ja edasi liikuma. See on loomine, mitte loomiseks valmistumine, loomiseks valmistumine, millegi loomises arutlemine, planeerimine või kokkuleppimine. Vaikselt, visalt, hingega, vaeva ja aega säästmata. Selliseid inimesi on vähe. Teist tüüpi inimesed armastavad siiralt oma ettevõtmist, kuid huvitav on siin: nad ei arene mitte sellepärast, et nad armastavad, vaid nad armastavad sellepärast, et nad paranevad. Neil on tagasisidesüsteem, kus hakkate armastama seda, millest hoolite. Samuti armuvad koerakasvatajad igasse oma lemmiklooma, sest enne ostmist armastust pole, see ilmneb protsessi käigus. Teist tüüpi inimesed armastavad iga tööd, iga ettevõtet ja tahavad siiralt, proovivad ja muudavad seda paremaks.
Tegelikult on need prohvetid, keda keegi ei taha märgata. Ütlesin valesti – neid märgatakse, teatakse, hinnatakse ja armastatakse. Esimest tüüpi inimesed. Ja ma arvan, et on juba selge, miks nad kunagi rooli ei võta. Sest on inimesi nagu number kolm.
Kolmas tüüp on need, kes tulid vastu võtma. Tegelikult sobib sinna veel üks sõna, tänapäeva leksikonist, aga ma ei lasku nende tasemele ja püüan oma mõtteid väljendada tsiviliseeritud vene keeles. Loodan, et mõistad.
Kolmandat tüüpi inimesed olid ettevõtetes alati kohal, kuid neid kutsuti erinevalt. Nõukogude ajal olid need reeglina poliitilised töötajad ja teiste kõrgemate poliitikatöötajate lapsed. Kahju neist oli vähe, sest... nad ei pidanud midagi tegema, et... Pole hullu. Nad ei pidanud midagi tegema. Nad tulid vastu võtma – ja said. Lihtsalt sellepärast, et nad on pärit kastist.
Juhtivatel ametikohtadel, mis hõlmasid reaalset tööd, otsustamist ja vastutust, olid siis kas esimest või teist tüüpi inimesed. Teisiti polnud lihtsalt võimalik – plaanimajandus toimis. Nüüd võib kehva juhtimisega ettevõte lihtsalt ära kaduda, sh. füüsiliselt, muutudes teiseks kaubanduskeskuseks. Nõukogude ajal võis tehas kaduda ainult korraldusel – nagu näiteks evakueerimise ajal 1941-42. See oli omamoodi süsteemi enesekaitse ebatõhusa juhtimise eest.
90ndatel toimus ebaõnnestumine - kolmandat tüüpi inimesed kadusid töökodadest praktiliselt. Mainida võib vaid “vennasid” – nemadki tulid vastu võtma. Kuid reeglina piirdusid nende visiidid kõrgete kontoritega. Aeg-ajalt jõudis see meieni, kui toimus kaks raideri ülevõtmist. Kuid kordan, nad ei sekkunud asjasse palju, ainult tehase üldise jõudluse tasemel (see puudus konfiskeerimise ajal, loomulikel põhjustel).
Teate kolmandat tüüpi inimesi, kes on praegu peaaegu kõigis ettevõtetes - need on väga "tõhusad" juhid. Nad tulevad tehasesse vastu võtma. Kuid seda pole lihtne vastu võtta - saada "teema" raames. Vabandan, ma ei leidnud sellele “teemale” korralikku ja arusaadavat sünonüümi. Sõna iseenesest pole halb, kuid sellesse pandud tähendus ei kannata kriitikat.
Mõte on lihtne: vaadake populaarset "teemat", lugege paar (parimal juhul) selle kohta raamatut, pidage meeles esimesi liigutusi teema rakendamiseks (nagu Ostap Bender teadis malemängu esimest käiku) ja " müüa end asjatundlikult. Internetis on iga komponendi kohta palju teavet, eriti “müümise” kui universaalse, teemaülese praktika kohta.
"Teemasid" on palju. Esimesed, kes minu mäletamist mööda meie juurde jõudsid, olid üheksakümnendate aastate lõpul veebilehtede loojad. Tol ajal maksis see teenus palju raha, nii et direktor sellist investeeringut ei teinud.
Siis oli nüüd populaarse platvormi varajastes versioonides automatiseerimine. Need tüübid on meiega juba ära mahtunud ja üldiselt oli vajadus, eriti raamatupidamise vallas.
Edasi tuli ISO seeria rahvusvaheliste standardite kohane sertifikaat. Võib-olla pole ma kunagi oma elus näinud midagi ebamõistlikumat ja samal ajal säravamat. Ebamõistlikkusest saate kohe aru, kui mõelda standardite süsteemi eesmärgile: kirjeldada enamiku ettevõtete standardprotsesse. See on sama, mis kõigi tööstusharude jaoks ühtse GOST-i väljatöötamine.
Põhimõtteliselt pole miski võimatu - kui eemaldada konkreetse toodangu detailid, saate omamoodi universaalse standardi. Aga mis jääb sellesse alles, kui eemaldada just need detailid konkreetsest lavastusest? "Töötage kõvasti, proovige kõvasti, armastage oma kliente, makske arveid õigeaegselt ja planeerige oma tootmist"? Nii et isegi selles sõnastuses on punkte, mis ei ole olulised mitme lavastuse puhul, mida ma isiklikult nägin.
Mis on geenius? Fakt on see, et vaatamata idee objektiivsele ebamõistlikkusele müüdi see suurepäraselt. Seda standardit rakendasid kõik Venemaa tootmisettevõtted. Nii tugev on "teema" ja kolmandat tüüpi inimeste võime seda "müüa".
Umbes XNUMX. aastate keskpaiga paiku toimus minu tähelepanekute kohaselt radikaalne muutus, mis sünnitas need kõige "tõhusamad" juhid. Märkasite, et seni tulid “teemad” tehasesse väljastpoolt - need olid sõna otseses mõttes välised ettevõtted, töövõtjad, kellega sõlmisime lepingu, töötasime millegi kallal koos ja nii või teisiti läksime lahku. Ja XNUMX. aastate keskel hakkasid konkreetsed inimesed töövõtjatest lahku minema.
Need konkreetsed inimesed tabasid “teema” - pole mõtet istuda tellivas ettevõttes, teha lepingu alusel tööd, saada väikest tükipalka või protsenti summast. Peame minema sinna, kus kogu summa ootab – tehasesse.
Esimesena jõudsid kohale 1C rakendajad. Elasime, kõik tehased töötasid ja järsku selgus, et keegi ei saa elada ilma automaatikata ja loomulikult - 1C peal. Kusagilt ilmus välja mass spetsialiste, kes mõistsid suurepäraselt äriprotsesse, teadsid, kuidas valida õigeid lahendusi, kuid ei saavutanud mingil põhjusel kunagi tehase jaoks olulisi tulemusi ja nõudsid samal ajal suuri rahasummasid. nende töö eest. Ka praegu maksab korralik 1C programmeerija rohkem kui hea tehnoloog, disainer ja sageli peainsener, pearaamatupidaja, finantsdirektor jne.
Siis muutusid programmeerijad ühtäkki justkui võluväel CIOdeks. Samal ajal kui nad oma arenduskeskkonnas arvuti taga istusid, võis nende töö kasulikkuse üle veel vaielda – aga nad tegid vähemalt midagi oma kätega. Pärast CIOks saamist lõpetasid nad üldse töötamise. Kui aus olla, siis minu isiklik arvamus: kõige “tõhusamad” juhid on CIO-d.
Järgmisena tulid ISO juurutamise spetsialistid. Ma ise nägin, kuidas korralikud inimesed, meie ettevõttes töötanud insenerid, kord tajusid seda “teemat”. See oli sõna otseses mõttes nii. Tehas otsustas hankida ISO sertifikaadi – see oli vajalik välisfirmade esinduste kontaktide saamiseks.
Kutsusime konsultandi, vandeaudiitori. Ta tuli, õpetas, aitas, sai oma raha, kuid otsustas ka uhkeldada ja rääkis inseneridele, kui palju ta teenib. Minu mäletamist mööda oli see umbes tuhat eurot peaaudiitori tööpäeva kohta kohapealse auditi juures. See oli 2005. aasta paiku, euro maksis nelikümmend rubla. Kujutage ette tuld, mis süttis nende inseneride silmis, kes said, jumal hoidku, viisteist tuhat rubla kuus.
Kõik, mida pead tegema, on hankida audiitori tunnistus. Kohapealseid auditeid muidugi iga päev ei tehta, aga klientidel pole ikka lõppu ja spetsialiste napib - ju on vähesed “teemat” tajunud. Ja insenerid järgnesid talle. Viis inimest lahkus, kahest said tegelikult audiitorid - ma pole kindel, kas nemad olid peamised, kuid nad olid kindlasti seotud. Tõsi, nüüd vegeteerivad nad kuskil QMS või kvaliteedikontrolli osakonnas.
ISO rakendajatega juhtus lugu, mis sarnanes 1C programmeerijate muutumisega CIO-deks – peaaegu igal tehasel oli kvaliteedidirektor. Või endine audiitor või endine konsultant või endine ISO juurutamises osaleja kliendi poolel. Igal juhul inimene, kes tajus “teemat”.
Kõik "teemad" on minu arvates üksteisega väga sarnased. Nende peamine omadus on see, et keegi ei oska õieti selgitada, miks taim neid vajab. Ilma loosungite ja enesemüümiskatseteta, aga vähemalt majanduse või elementaarse loogika keeles. On väga vähe näiteid finants- või majandusnäitajate edukast kasvust, mille on selgelt põhjustanud automatiseerimine või standardi kasutuselevõtt. Ja reeglina mitte Venemaa praktikast, vaid nende tavade rajajatelt või vähemalt nende otsestelt järgijatelt.
Olen täheldanud, et mitte ainult insenerid ja programmeerijad ei jää "teema" külge. Üks minu tuttav professor sai omal ajal samuti aru, et midagi on vaja muuta ja hakkas konsultandiks. Ta on tõeliselt tark mees ja kõigist populaarsetest teemadest valis ta Goldratti süsteemide piirangute teooria. Õppisin seda põhjalikult, kõigist allikatest, uurisin kogu praktikat, imbusin sellest sügavalt ja hakkasin end “müüma”.
Alguses oli see väga edukas - “teema” töötas ja teenis tulu. Kuid peagi kadus "teema" - ja professori sõnul ei sõltu see mingil juhul konkreetse tehnika kasutamise edukusest. Seal on lihtsalt teatud mood, mille on loonud need samad "tõhusad" juhid. Kas nad kiidavad TOC-i, siis peatuvad ja hakkavad propageerima midagi muud - lihtsamini mõistetavat ja uuritavat, raskemini rakendatavat (et ettevõttes kauaks püsida) ning hajusamate, varjatumate ja arusaamatumate tulemustega.
Ettevõtted reageerivad moele ja lõpetavad sama TOC tellimise ning küsivad Scrumit. Professor läks sellele tehnikale üle. Jällegi uurisin seda põhjalikult – nagu tõsisele teadlasele kohane. Nii metoodika ise kui ka need, millel see põhineb. Nüüd oli tema portfellis müügis kaks instrumenti.
Kuid üllataval kombel vajab igaüks ainult seda, mida ta kuuleb. Sõna otseses mõttes nii: professor tuleb direktori juurde, uurib probleeme ja ütleb – teil on vaja TOC-i. Ei, vastab direktor, me vajame Scrumit. Professor selgitab üksikasjalikult, numbrites, et TOS toob konkreetsetes valdkondades arusaadava tegevuse tõttu reaalse kasumi kasvu. Ei, ütleb direktor, me tahame Scrumit. Sest seal-seal on nad Scrumi juba juurutanud. Professor ei kannata välja ja pakub all-ini – tee projekt tasuta, aga saad väikese osa kasumi kasvust. Ei, vastab direktor, ainult Scrum.
Professoril pole enam valikut – ta ei saa müüa midagi, mis kliente aitaks. Ta müüb seda, mida kliendid küsivad, mis on moes, mis populaarne. Pealegi saab ta suurepäraselt aru, et sellesama Scrumi olemus pehmelt öeldes... Asi pole selles, et see oleks mingist allikast kopeeritud. See kordab täielikult mitmeid Nõukogude Liidus eksisteerinud tehnikaid.
Näiteks kui keegi mäletab, siis olid sellised hobuste loendusbrigaadid. Täpselt Scrumi meeskond (näiteks Jeff Sutherlandi raamatus kirjeldatud autonoomne ajakirjanike rühm revolutsioonist räsitud Egiptuses). Peaaegu täiesti autonoomne meeskond saab ülesande valmistada nii palju detaile. Vabanenud mahu eest saab töödejuhataja raha, mille jagab meeskonna sees oma äranägemise järgi. Brigadir on valitud ametikoht. See, kuidas juhtimine seestpoolt üles ehitatakse, on meeskonna enda asi, väljast ei sekku keegi. Ei mingeid meetodeid, raamatuid, seminare, stand-up’e, tahvleid ega muid näpunäiteid – juurduvad vaid need meetodid, mis aitavad sul kiiremini tulemusi saavutada. Ja see töötas igas tehases, ilma "efektiivsete" juhtide ja enesekindlate noorte kuttideta suhtlusvõrgustikest, säravates T-särkides, habe üle näo ja hea võõrkeelte oskuseta.
Kui olete huvitatud, lugege Aleksandr Petrovitš Prohhorovi väga huvitavat uurimust "Vene juhtimismudel". See on täpselt uurimistöö - igal lehel on vähemalt üks link allikale (artiklid teadusajakirjades, raamatud, uurimused, elulood, memuaarid). Kahjuks selliseid raamatuid enam peaaegu ei kirjutata. Kaasaegne juhtimisraamat, kui see sisaldab viiteid, on ainult sama autori varasematele raamatutele.
Üldiselt on “tõhusat” juhti väga lihtne eristada. Ta on nagu elektroonikapoes müügiassistent. Kas sinuga on kunagi juhtunud – tuled ostma näiteks telefoni või sülearvutit, vaatad hoolega, konsultant tuleb vastu ja pakub abi. Küsite, millisel telefonil on kiire kõvaketas? Mida ta teeb? Täpselt nii, ta hakkab koos sinuga silte lugema. Või võtab ta välja telefoni, avab veebisaidi (mitte tingimata oma ettevõtte oma) ja otsib seal.
Võrrelge näiteks elektritööriistade müüjaga turul – kellegagi, kes on ise aastaid kauplust pidanud. Meie jaoks on see raadioturul Sergei Ivanovitš. Ta tunneb oma toodet seest ja väljast. Ta vahetab selle alati välja, kui midagi on katki, ilma kviitungite või kviitungiteta. Ta tuleb alati ostjale koju ja näitab, kuidas seadet kasutada. Ta ei tea telefonidest, telekatest ja arvutitest midagi ega teeskle, et teab. Valisin elektritööriistade tee, uurisin seda põhjalikult ja see toimib. Mitu aastat on raadioturg tegutsenud, nii palju on väärt Sergei Ivanovitši pood. Jah, sellel pole sama käivet ja kasumit kui Leroy Merlinil või Castorama. Kuid ma tahan temaga koostööd teha, mitte poe konsultandiga. Sest professionaalsus on endiselt oluline, kuigi selle on suuresti neutraliseerinud “efektiivsete” juhtide domineerimine.
Meie instituudis oli õpetaja, kes armastas oma õpilastega nalja teha. Olenemata sellest, mitu aastat ta töötab, veenab ta kõiki enda ümber: te olete kõige keskpärasemad õpilased ja iga aastaga läheb see hullemaks. Tema lemmiknali: kui teid, insenerid, saadetakse tehasesse ämbriga pinget tooma, siis lähete! Küsige oma lõbuks poes konsultandilt – mis on selle telefoni dihhotoomne maatriksi majoriseerimine? Kas ta läheb uurima, mis sa arvad? Proovisin - ta läks. Sest ma ei leidnud seda Internetist.
"Teemad" muutuvad ja "tõhusaid" juhte on üha rohkem. Ma olen nagu oma õpetaja ja ütlen, et isegi "tõhusad" juhid olid varem paremad. Iga aastaga muutuvad nad nooremaks ja kahjuks vähem andekateks. Nad unustasid isegi, kuidas rääkida ja vaielda.
Ma ei ole jonnakas vana jõmpsikas, kes vaidleb kõigiga, vaid vaidlemise pärast. Ma tõesti tahan mõista, proovida rakendada ja saada tulemusi sellest, mida nad jutlustavad. Kuid paraku ei saa nad ise aru, mida nad müüvad. Nad on elektroonikapoe konsultandipoisid.
Olen lugenud raamatuid kõigist tehnikatest, mis “teemade” nimekirjas on. Mõned neist rakendasin tootmises ja need tõid tulemusi. Näiteks ei ole Kanban mitte see, millest sai ootamatult tarkvaraarenduse haldamise metoodika, vaid see, mille leiutas Taiichi Ohno Toyota tehastes ja mis aitas kiirendada toodete elutsüklit, vähendades interoperatiivseid varusid. Mida arvate, kui meie juurde tuli veel üks "tõhus" juht, kes kavatses Kanbani juurutada, siis millest meie vestlus rääkis?
Et mul on aeg pensionile minna. See, et Kanban on arenenud ja muutunud... Siin sattus “efektiivne” juht veidi segadusse, mõtles, aga ei osanud õieti seletada, milleks vana hea Kanban oli muutunud. Mõistes, et jutt läheb vales suunas, lülitus juht agressiivsusele. Ta süüdistas mind progressi takistamises ja ettevõtte kiviaega tagasi tõmbamises. Ta lõpetas minuga rääkimise ja pöördus direktori poole. Teate küll, kuidas sellised kummalised vestlused käivad – inimene justkui vastab su küsimusele, aga mitte sulle, sind mainimata ja teisele otsa vaatamata. Ta ei vaadanud mulle enam otsa – ta heitis pilgu vaid aeg-ajalt.
See on "tõhusate" juhtide üsna iseloomulik tunnus. Kunagi leidsin selle käitumise seletuse ühes filmis, mida mu poeg mulle soovitas - "Nad suitsetavad siin." Asi on lihtne: see on vaidlus, mitte kauplemine. Ülesanne pole teda veenda, et tal on õigus, vaid veenda, et ma eksin. Pealegi mitte mina, vaid need, kes mu ümber on. Siis on loogika lihtne: kui ma eksin, siis on tal õigus. Kummalisel kombel töötab see suurepäraselt.
Piisab, kui süüdistada mind või mõnda teist vanast kaardiväest pärit töötajat inertsuses, konservatiivsuses, muutuste takistamises või liiga detailides tähelepanelikkuses, sest otsustajad astuvad kohe “tõhusa” juhi poolele. Ta mõistab, et meie, vana kooli inimesed, intelligentsed ja kahjuks juba oma kohta ettevõttes kõrgelt hindavad, lihtsalt ei lange tema tasemele ja vaidleme, süüdistame, vabandusi ja kavalaid nippe ei kasuta. Astume lihtsalt kõrvale ja ootame ära.
Sest ükski "efektiivne" juht majanduse reaalsektori tootmisettevõttes ei püsi kaua. Ta ei vaja seda ise – ta tuli koort koorima ja jooksis minema, enne kui nad aru said, et tegemist on järjekordse petturiga. Meie, prohvetid, suudame kuidagi „tõhusate“ juhtide vaheaegadel ettevõtet toetada ja arendada. Kuigi ausalt öeldes jääb meil vahel aega vaid haavu lakkuda.
Hiljuti tõusis lendu veel üks neist, CIO. Tõsi, seesama kuningas vihjas, et seal pole kõik nii lihtne. Mulle ei meeldi need Madridi õukonna saladused, seepärast ei hakanud ma täpsemalt huvi tundma. Kui ta tahab, ütleb ta sulle ise. Aga ei - mitte midagi ja nad ei oodanud selliseid kuningaid.
Ta tõi lihtsalt teise "teema". Jah, see on ilmselt kuidagi parem kui eelmised. Võib-olla tuleb see ettevõttele kasuks. Võimalik, et see “teema” hakkab külge. Kuid see on ikkagi ainult "teema". Mood, rändlind, vineer Pariisi kohal. Ja kõik need saladused, hüüdnimed, kavalad skeemid tehasesse imbumiseks, režissööri motivatsioon muutusteks on lihtsalt atribuudid, mis aitavad kuningal ennast "müüa".
Täna on mul kohtumine kuninga ja direktoriga. Ilmselt tuleb kolme vahel taas vaidlus. Ma võtan enne paar tabletti ja püüan mitte laskuda mõttetutesse vaidlustesse. Tervis pole enam endine.
Allikas: www.habr.com