Haarake mind, kui suudad. Prohveti versioon

Ma ei ole see prohvet, kelle kohta te võib-olla arvasite. Olen see prohvet, keda oma kodumaal pole. Ma ei mängi populaarset mängu 'haarake mind, kui suudate'. Mind ei pea püüdmisega vaeva nägema, ma olen alati käeulatuses. Olen alati millegagi hõivatud. Ma ei tee lihtsalt tööd, täites kohustusi ja järgides juhiseid nagu enamik, vaid püüan parandada vähemalt midagi enda ümber.

Kahjuks olen ma vana kooli mees. Mul on kuuskümmend aastat ja ma olen intelligent. Nagu viimase saja aasta jooksul, kõlab see sõna nüüd kas mõnitamise või tegevusetuse, nõrkuse ja lapsemeelsuse õigustamisena. Aga ma ei pea end millegi eest õigustama.

Olen üks neist inimestest, kellele meie tehas toetub. Kuid nagu minu jutustuse esimestest lausetest selgub, ei hooli sellest faktist keegi. Täpsemalt, ei olnud märganud. Mõni päev tagasi ilmus meie kanti üks kuningas (oma nime ta ei öelnud ja suhtlemine oli üsna ebamugav). Eile tuli ta minu juurde. Me rääkisime pikalt – ausalt öeldes ei oodanud ma, et see noormees osutub nii haritud, huvitava ja sügava inimesena. Just tema selgitas mulle, et mina olen prohvet.

Küsimusele vastates soovitas kuningas mul lugeda Jim Collinsi raamatut „Hea paremaks”, rõhutades, et tuleks eraldi tähelepanu pöörata 5. taseme juhtide peatükile. Ausalt öeldes, mind meeldib, et tänapäeva suundumustes kätkeb erinevate tasemete, etappide, vööndite ja muude märgistuste loomine, kuid kuningas suutis mind huvitatuks muuta, öeldes, et raamat põhineb tõsistel teadusuuringutel. Tänu sellele raamatule mõistsin, kelleks ma pean saama, kuid ei saa kunagi – ettevõtte juhiks.

Raamat selgitab lihtsalt ja selgelt, kasutades mitu välismaist ettevõtet, kuidas inimesed, kellel on saatuse, kogemuse ja maailmavaatega sarnased jooned, saavutavad silmapaistvaid saavutusi ettevõtte juhtimisel. Kirjeldatakse üksikasjalikult, miks see nii juhtub, ja miks tõeline juht peaks kasvama ettevõtte seest, mitte olema väljaspool värbatud. Ainult inimene, kes on ettevõttes kasvanud, kes on koos temaga pikalt teinud – soovitavalt 15 aastat, mõistab ja tunneb seda, rääkides otseses mõttes.

Kuid nagu te juba arvate, ei ole ma selle saatuse määratud – mitte nüüd, kui oleme sellises ajas. Nüüd on aeg „efektiivsete” juhtide jaoks. Olen ammu jälginud seda nähtust ja tahan teiega jagada mõningaid mõtteid selle kohta. Ja loodan, et veendute, et praegune aeg on täpselt selline nagu alati.

Tehaste erinevatel tasanditel on alati olnud kolm tüüpi inimesi. See klassifikatsioon on minu enda tehtud, seega palun andestage, kui see kattub või ei kata mõnda olemasolevat, sealhulgas – teie oma.

Esimese grupi inimesed, kes tulid lihtsalt töötama, on enamik. Töölised, laotöötajad, juhid, raamatupidajad, ekonomistid, tarneinsenerid, insenerid jne – praktiliselt kõik ametid. Paljud keskastme juhid, kes on ametisse nimetud pärast aastaid head teenistust, kuuluvad samuti sellesse rühma. Hea, sõbralikud ja ausad inimesed. Kuid on ka miinus – ettevõte, kus nad töötavad, ei paku neile suurt huvi. Nad ei sooviks, et firma kokku kukkuks, et töötajaid koondataks või et hakataks mingeid muudatusi sisse viima, kuna see tooks kaasa elu stabiilsuse rikkumise – mis on nende jaoks kõige ebameeldivam olukord.

Teised on need, kes tulevad looma, parandama ja edasi viima. Just looma, mitte kogunema looma, valmistuma looma, arutama, planeerima või nõusolekud andma millegi loomise kohta. Vaikselt, visalt, südamega, ilma pingutust ja aega manitsedes. Selliseid inimesi on vähe. Teise tüübi inimesed armastavad tõeliselt oma ettevõtet, kuid huvitav on see, et nad ei paranda, sest armastavad, vaid armastavad, sest paranevad. Nende tagasiside süsteem töötab, sest sa hakkad armastama seda, mille eest hoolitsed. Just nagu koerajuhid armuvad igasse oma lemmikusse, sest enne selle ostmist ei ole mingit armastust, see tekib protsessi käigus. Teise tüübi inimesed armastavad iga oma tööd, iga ettevõtet ja tõeliselt soovivad, püüavad ja teevad seda paremaks.

See ongi Prohvetid, keda keegi ei taha märgata. Valesti väljendatud – neid märgatakse, tuntakse, hinnatakse ja armastatakse. Esimese tüübi inimesed. Ja miks nad kunagi rooli ei asu, on ilmselt juba selge. Sest on olemas kolmanda tüübi inimesi.

Kolmas tüüp – need, kes tulid saama. Tegelikult sobib siia teine sõna, kaasaegne termin, kuid ma ei alanda end nende tasemele ja püüan väljendada oma mõtet tsiviliseeritud eesti keeles. Loote, et te saate minust aru.

Kolmanda tüübi inimesed on alati olnud ettevõtetes, kuid neid on nimetatud erinevalt. Nõukogude ajal olid nad reeglina poliitilised töötajad ja teiste kõrgemate poliitikutega seotud laste hulk. Nendest polnud suurt kahju, kuna nad ei pidanud midagi tegema, et... Pole tähtis. Nad ei pidanud midagi tegema. Nad tulid saama – ja nad said. Lihtsalt nii, sest nad olid kastist.

Juhtivatel ametikohtadel, mis hõlmavad reaalset tööd, otsuste tegemist ja vastutust, olid seal kas esimest või teist tüüpi inimesi. Teistmoodi polnud lihtsalt võimalik – töötas planeeritud majandus. Praegu, halva juhtimise tingimustes, võib ettevõte lihtsalt kaduda, sealhulgas füüsiliselt, muundudes järjekordseks kaubanduskeskuseks. Nõukogude ajal võis tehas kaduda ainult käsu järgi – nagu näiteks evakueerimise ajal 1941-42. Sel oli omaette iseloom, mis kaitses süsteemi ebaefektiivse juhtimise eest.

90ndatel toimus ebaõnnestumine – kolmanda tüübi inimesed kadusid praktiliselt töötubadest. Võib mainida vaid "vennasid" – nad tulid samuti saama. Kuid tavaliselt piirdusid nende visiidid kõrgete kabinetidega. Harva jõudis meieni informatsioon kahest röövhetkest. Kuid kordasin, et nad ei sekkunud asjadesse eriti, ainult tehase üldtöötamise tasandil (röövimise ajal puudus see, loogiliste põhjuste tõttu).
Kolmandat tüüpi inimesi, keda praegu leidub praktiliselt igas ettevõttes, tunnete kindlasti – need on need „efektiivsed“ juhid. Nad tulevad tehasesse, et teenida. Aga mitte lihtsalt teenida – teenida teema raames. Vabandust, ma ei suutnud leida kirjanduslikku ja arusaadavat sünonüümi sellele „teemale“. Sõna iseenesest pole halb, kuid selle tähendus, mida sellesse pannakse, ei kannata kriitikat.

Mõte on lihtne: näha populaarset „teemat“, lugeda paar (kõige paremal juhul) raamatut selle kohta, meelde jätta esimesed sammud teema rakendamisel (nagu Ostap Bender teadis esimese käigu male mängus) ja oskuslikult end „müünud“. Igast komponendist on internetis tohutult teavet, eriti „müügi“ kohta, kui universaalsest, teemadevahelisest praktikast.
Teemasid on palju. Esimesed, kui ma õigesti mäletan, tulid meie juurde 90ndate lõpus veebilehe loojad. Sel ajal maksis see teenus lihtsalt meeletult raha, seetõttu ei läinud direktor sellistele investeeringutele.
Siis tuli automatiseerimine nüüd juba populaarse platvormi varajastes versioonides. Need vennad suutsid juba meie süsteemi pääseda ning vajadus oli, tõepoolest, olemas, eriti raamatupidamise valdkonnas.

Seejärel tuli sertifitseerimine rahvusvaheliste ISO standardite järgi. Ilmselt ei ole ma oma elus midagi mõtlematut ja samas geeniuse tasemel kohanud. Miks see mõtlematu on, saab kohe aru, kui kaalute standardite süsteemi eesmärki: kirjeldada enamikus ettevõtetes tavapäraseid protsesse. See on sama, nagu arendada välja ühtne standard kõigi tööstusharude jaoks.

Põhimõtteliselt pole midagi võimatut – kui jätta välja konkreetse tootmise detailid, saame universaalse standardi. Kuid mis jääb alles, kui need konkreetsed tootmisdetailid eemaldada? "Töötage hästi, pingutage, armastage oma kliente, makske arved õigeaegselt ja planeerige tootmine"? Isegi selle määratlemise korral on mitmeid aspekte, mis ei ole asjakohased paljude tootmiste jaoks, mida ma isiklikult olen näinud.

Mis genius seisneb? Sellepärast, et hoolimata idee objektiivsest mõttetusest müüdi seda suurepäraselt. See standard viidi sisse kõikidesse Venemaa tootmisettevõtetesse. "Teema" on sedavõrd tugev ja kolmanda tüübi inimeste oskus seda "müüa".

Umbes nullide keskpaiku toimus minu tähelepanekute kohaselt põhimõtteline muutus, mis tõi kaasa need "efektiivsed" juhid. Olete märganud, et kuni selle ajani tulid "teemad" tehasesse väljastpoolt – need olid sõna-sõnalt välised ettevõtted, töövõtjad, kellega me sõlmisime lepingud, töötasime koos millegi kallal ja mingil viisil lahkusime. Kuid nullide keskpaiku hakkasid töövõtjatest välja isoleeruma konkreetsed inimesed.

Need konkreetsed inimesed haarasid "teema" — pole mõtet istuda töövõtja ettevõttes, täita lepingulisi kohustusi ja saada väikest tükitasu või protsenti summast. Tuleb minna sinna, kus kogu summa ootab – tehase juurde.

Esimesena tulid 1C spetsialiseeritud töötajad. Kõik tehad töötasid, ja äkitselt selgus, et ilma automatiseerimiseta ei saa keegi elada, ja kindlasti peab see olema 1C. Ilmus hulk spetsialiste, kes mõistsid äri protsesse, oskasid valida õigeid lahendusi, kuid ometi, mingil põhjusel, ei saavutanud nad kunagi tehase jaoks olulisi tulemusi ja nõudsid oma töö eest tohutuid summasid. Isegi praegu maksab korralik 1C programmeerija rohkem kui hea tehnoloog, konstruktor, tihti ka peainsener, peaarvepidaja, rahandusdirektor jms.

Siis programmid muutusid äkitselt, nagu võlukepikese puudutuse tõttu, IT-direktoriteks. Kui nad istusid arvuti taga oma arenduskeskkonnas, võis nende töö kasulikkuse üle veel vaielda – kuid vähemalt nad tegid midagi kätega. IT-direktoriteks saades lõpetasid nad tühipaljalt töötamise. Ausalt öeldes on minu isiklik arvamus: kõige "efektiivsemad" juhid on tõepoolest IT-direktorid.

Järgnevalt tulid ISO rakendamise spetsialistid. Olen ise näinud, kuidas austatavad inimesed, meie ettevõttes töötavad insenerid, ühel hetkel seda „teemat” tunnistasid. Nii see tõesti oli. Tehas otsustas saada ISO sertifikaadi – see oli vajalik teatud kontaktide saamiseks välismaiste ettevõtete esindustelt.

Kutsuti konsultant, sertifitseeritud audiitor. Ta tuli, õpetas, aitas, sai oma raha, kuid otsustas ka uhkustada ning rääkis inseneridele, kui palju ta teenib. Mida ma mäletan, oli see, et peaaegu 2005. aastal oli peaaegu 1000 eurot peamise audiitori päevatasu välisauditi eest. Toona maksis euro umbes nelikümmend rubla. Kujutage ette, kui suur tuli süttis inseneride silmades, kes teenisid, olgu mulle andeks, umbes viisteist tuhat rubla kuus.

Ja on vaja vaid saada audiitori sertifikaati. Muidugi ei toimu välisauditid iga päev, kuid kliente on siiski palju ja spetsialistide puudus on silmnähtav – vähesed on selle teema üles leidnud. Ja insenerid on selle poole püüdnud. Viis inimest lahkus, kaks tõesti said audiitoriteks – ei ole kindel, et nad on juhtivad, kuid kindlasti olid nad tegevuses. Tõsi, praegu nad ekslevad kuskil kvaliteedihalduses või tootmise kvaliteedi kontrollis.

ISO rakendajatega juhtus asi, mis on sarnane 1C programmeerijate muutumisele IT-direktoriteks – peaaegu igas tehases on kvaliteedidirektor. Kas endine audiitor, endine konsultant või endine ISO rakendamise osaleja tellija poolelt. Igatahes on see inimene, kes on teema üles leidnud.

Minu arvates näevad kõik "teemad" üksteisega väga sarnased välja. Nende põhijoon on see, et keegi ei oska täpselt seletada, miks need tehase jaoks vajalikud on. Ilma loosungite ja enese reklaamimiseta, räägitud vähemalt majanduse või elementaarse loogika keeles. Edukaid finants- või majandusnäitajaid, mis oleksid selgelt automaatika või standardi rakendamise tagajärjel kasvanud, on vaid üksikuid. Ja tavaliselt mitte Venemaa praktikast, vaid nendest praktikate algatajatelt või vähemalt nende otsestelt järgijatelt.

Olen märganud, et "teemadele" sõltuvusse ei lange mitte ainult insenerid ja programmeerijad. Üks tuttav professor, kes mingil ajal mõistis, et peab midagi muutma, läks konsultandiks. Ta on tõeliselt intelligentne mees ja valis kõigi populaarses jutus Teooria Goldratta süsteemide piirangutest. Ta uuris seda igakülgselt, kõikidest allikatest, läbis kogu praktika, sügavalt tungis sellesse sisse ja hakkas end "müüdma".

Alguses läks kõik väga hästi – "teema" töötas ja tõi tulu. Kuid varsti kadus "teema" – ning professori sõnul ei sõltu see mingil moel meetodite rakendamise edukusest. Lihtsalt on olemas teatud mood, mida loovad samad „efektiivsed” juhid. Üks hetk ülistavad nad KMS-i, järgmine hetk lõpetavad ja hakkavad soodustama midagi muud – lihtsamini mõistetavat ja uuritavat, keerulisemat elluviimisel (et pikaks ajaks ettevõttesse jääda), ning sellel on vähem selged, varjatud ja arusaamatud tulemused.

Ettevõtted reageerivad moele ning lõpetavad KMS-i tellimise, paludes juba Scrum'i. Professor lülitus selle meetodi peale. Ta uuris seda põhjalikult – nagu tõsine teadlane peabki. Nüüd oli tal portfell, kus oli kaks müügiks mõeldud tööriista.

Kuid üllatavalt on kõigile vajalik vaid see, mida tuntakse. Just nii: professor tuleb direktori juurde, uurib probleeme ja ütleb – teil on vaja TOC-i. Ei, vastab direktor, meil on vaja Scrum'i. Professor selgitab üksikasjalikult, numbritega, et TOC toob reaalse kasumi suurenemise konkreetsetes valdkondades, selgete tegevuste kaudu. Ei, ütleb direktor, tahame Scrum'i. Sest seal ja seal on juba Scrum rakendatud. Professor ei pea vastu ja pakub, et läheks riski – teeks projekti tasuta, kuid saaks väikese osa kasumi kasvust. Ei, vastab direktor, ainult Scrum.

Professoril pole enam valikut – ta ei saa müüa seda, mis klientidele tegelikult abi toob. Ta müüb seda, mida kliendid küsivad, mis on moes, mis on populariseeritud. Samas mõistab ta suurepäraselt, et sama Scrum'i põhimõte, ütleme pehmelt... Ei, see ei ole nii, et see on kopeeritud mingist allikast. See kordab täielikult mitmeid meetodeid, mis eksisteerisid juba Nõukogude Liidus.

Näiteks, kui keegi mäletab, olid sellised hargnemehed. Täpselt nagu Scrum meeskond (näiteks, millest räägib Jeff Sutherlandi raamatus iseseisev rühm reportereid revolutsioonilises Egiptuses). Peaaegu täielikult iseseisev meeskond saab ülesande – teha kindel kogus detaile. Valminud mahu eest saab brigaadiülem raha, mille ta jagab meeskonna sees oma äranägemise järgi. Brigaadiülem on valitav ametikoht. Kuidas juhtimine seestpoolt üles ehitatakse, on meeskonna enda küsimus, keegi väljastpoolt ei sekku. Ükski meetod, raamat, seminar, päevaseis, tahvel ega muu säärane kaubandus – sisse jäävad ainult need meetodid, mis aitavad kiiremini tulemusi saavutada. Ja see toimis igas tehases, ilma "efektiivsete" juhtideta ja enesekehtestavatest noormeestest sotsiaalmeediast, säravate T-särkidega, kogu näo ulatuses habemega ja hea keeleoskusega.

Kui teid huvitab, siis lugege Alexander Petrovich Prokhorovi väga huvitavat uuringut, pealkirjaga „Venemaa juhtimismudel“. Tegemist on tõeliselt teadustööga – igal leheküljel on vähemalt üks viide allikale (artiklid teadusajakirjades, raamatud, uuringud, biograafiad, mälestused). Kahjuks ei kirjutata selliseid raamatuid enam peaaegu üldse. Kaasaegne juhtimiskirjandus sisaldab, kui viiteid on, siis ainult varasematele samade autorite raamatutele.

Üldiselt on „efektiivset“ juhti väga lihtne eristada. Ta on nagu konsultant elektroonikapoest. Kas olete kunagi nii olnud – tulete ostma näiteks telefoni või sülearvuti, vaatate ringi, läheneb konsultant ja pakub abi. Küsite – millisel telefonil on kiire kõvaketas. Mida ta teeb? Just nii, hakkab koos teiega siltidest lugema. Või võtab telefoni, avab saidi (pole sugugi kindel, et oma ettevõtte oma), ja otsib sealt.

Võrdle näiteks turul elektritööriistade müüjaga – sellisega, kes on oma poodi aastaid pidanud. Meil on see Sergei Ivanovitš, raadioturu juures. Ta tunneb oma kaupa põhjalikult. Ta vahetab alati, kui midagi katki läheb, ilma tšekkide ja kviitungiteta. Ta tuleb alati kliendi koju ja näitab, kuidas seadet kasutada. Ta ei tea midagi telefonidest, televiisoridest ja arvutitest ning ei tee nägu nagu teaks. Ta valis tee – elektritööriistad, õppis need põhjalikult selgeks ja töötab. Nii kaua, kui raadioturg on töötanud, on Sergei Ivanovitši pood olnud seal. Jah, tal ei ole sama käivet ja kasumit nagu Leroy Merlinil või Castoramal. Aga just tema soovib töötada, mitte poe konsultandiga. Sest professionaalsus on endiselt oluline, kuigi see on suures osas väikeste 'tõhusate' juhtide poolt tasandatud.

Meie instituudis oli õpetaja, kes armastas tudengite üle nalja visata. Mitu aastat ta töötab, nii palju ta veenab kõiki enda ümber: te olete kõige saamatumad tudengid ja iga aastaga tuleb see aina rohkem välja. Tema lemmiknaljaks oli: kui teie, insenerid, saadetakse tehases äärmise pinge järgi – siis kindlasti lähete! Küll proovige konsultandilt poes küsida, mis on selle telefoni dühhotomilise majoriseerimise maatriks? Kas ta läheks uurima, kuidas arvate? Mina proovisin – tema läks. Sest internetist ta ei leidnud.

„Teemad“ muutuvad, kuid „efektiivseid“ juhte tuleb üha enam juurde. Ma võtan eeskuju oma õpetajast ja ütlen – isegi „efektiivsed“ juhid olid varem paremad. Nad on iga aastaga aina nooremad ja kahjuks ka saamatumad. Nad ei oska isegi rääkida ega arutleda.

Ma ei ole vana, kangekaelne vanamees, kes vaidleb kõigiga, lihtsalt üksnes vaidluse pärast. Ma tõeliselt tahan mõista, proovida rakendada ja saada tulemust sellest, mida nad kuulutavad. Kuid kahjuks ei saa nad isegi aru, mida nad müüvad. Nad on elektroonikamüügi poed poisikonsultandid.

Olen lugenud raamatuid kõigi nende meetodite kohta, mis sisalduvad "teemade" nimekirjas. Mõned neist olen rakendanud tootmises ja need on andnud tulemusi. Näiteks Kanban – mitte see, mis äkki sai tarkvaraarenduse juhtimismeetodiks, vaid see, mille lõi Taiichi Ohno Toyota tehastes, et kiirendada tooteeluea lühenemist, vähendades vaheoperatiivseid varusid. Kuidas arvate, millest meie jutt käis, kui järgmine "efektiivne" juht tuli meile Kanbani rakendamise sooviga?

Millestki, et on aeg pensionile jääda. Et Kanban on arenenud ja muutunud… Siin segas "efektiivne" juht veidi segadusse, mõtles, kuid ei suutnud kuidagi seletada, milliseks vanad head Kanban on muutunud. Saades aru, et jutt ei edene, vahetas juht agressiivsuse vastu. Ta süüdistas mind edusammude takistamises ja ettevõtte tagasi viimise osas kiviajastu. Ta lõpetas minuga rääkimise – pöördus direktori poole. Teate, kuidas sellised kummalised vestlused käivad – inimene vastab nagu teie küsimusele, kuid mitte teile, teid mainimata ja vaadates teist inimest. Ta ei vaadanud enam minu poole – vaid vaatas mind ainult harva.

See on üsna iseloomulik joon "efektiivsetele" juhtidele. Kord kohtusin ma sellise käitumise seletusega filmis, mida soovitas mulle mu poeg – "Siin suitsetatakse". Mõte on lihtne: see on vaidlus, mitte kauplemine. Ülesanne on mitte veenda, et ta on õigus, vaid veenda, et mina ei ole. Samuti, mitte mind, vaid ümbritsevaid inimesi. Edasi on loogika lihtne: kuna mina ei ole õigus, siis on õigus tema. Kummalisel kombel mõjub see suurepäraselt.

Piisab, kui mind või mõnda muud endise riigi töötajat süüdistada jäikuses, konservatiivsus, muutuste takistamises või liiga hoolikas detailidesse, kui otsustajad asuvad kohe "efektiivse" juhi poolele. Ta mõistab - meie, vana kooli inimesed, oleme intelligentne ning kahjuks juba piisavalt tugevalt oma kohast ettevõttes kinni, et lihtsalt ei langeks tema tasemele, vaid võiksime spekuleerida, süüdistada, õigustada või kasutada kavalusi. Me lihtsalt eemaldume ja ootame olukorra paranemist.

Sest mitte ükski "efektiivne" juht reaalses majanduse tootmisettevõttes ei püsi kaua. Temal endal seda ei ole vaja - ta tuli ainult koorem eemaldada ja põgeneda, enne kui keegi mõistab, et ta on jälle petturlik. Me, prohvetid, suudame ettevõtet vahepeal toetada ja arendada "efektiivsete" juhtide vahel. Kuigi, mille kohta varjata - vahel suudame vaid haavu lakkuda.

Hiljem tuli välja, et IT-direktor lahkus. Tõsi, see sama Kuningas vihjas, et seal ei ole kõik nii lihtne. Ma ei armasta neid Madridi õukonna saladusi, seetõttu ei hakanud ma rohkem uurima. Kui ta tahab, räägib ise. Kui ei taha – pole ka hullu, oleme selliseid Kuningaid üle elanud.

Ta tõi lihtsalt järgmise "teema". Jah, ehk on see kuidagi parem kui eelnevad. Võib-olla toob see ettevõttele kasu. Pole välistatud, et see "teema" juurdub. Kuid see on ikkagi lihtsalt "teema". Trend, rändlind, vineer Pariisi kohal. Ja kõik need saladused, hüüdnimed, nutikad tehase sisseviimise skeemid, direktori motivatsioon muutusteks – on vaid atribuute, mis aitavad Kuningal end "müüa".

Täna on mul kohtumine Kuningaga ja direktoriga. Ilmselt on jälle kolmik arutelul. Joon parem eelnevalt paar tabletti ja püüan mitte sattuda mõttetutesse vaidlustesse. Tervis ei ole enam endine.

Allikas: habr.com