Koolitame disainereid ettevõttes: algajast kuni kunstilise juhi tasemeni

Vabalt tõlgitud loeng Aleksandr Kovaljov meie möödunud QIWI Köökide disaineritele

Klassikaliste disainistuudiote elu algab enam-vähem samamoodi: mitu disainerit teevad enam-vähem samu projekte, seega on ka nende spetsialiseerumine suhteliselt sarnane. Siin on kõik lihtne — üks hakkab teiselt õppima, nad jagavad kogemusi ja teadmisi, koostavad erinevaid projekte ja asuvad samasse infoväljasse.

Raskused hakkavad tekkima hetkel, kui ilmuvad uued äriüksused, stuudio mudel muutub agendi või toote meeskonna mudeliks. Spetsialistide arv kasvab ning nende oskused segunevad nii, et nende jälgimine muutub praktiliselt võimatuks. Me kohtasime seda probleemi, kui meie traditsioonilise veebi disaini kõrvale tekkisid teenusedisaini ja brändingu meeskonnad, ning alustasime välismaise UX-meeskonna loomist. Tekkis küsimus, kuidas digitaliseerida nende teadmisi, luua ühtne süsteem ja koostada igale isiklik plaan oskuste parandamiseks.

Olen töötanud disaineri, loomingu ja kunstijuhina, kuid praegu olen disainidirektor. CreativePeople Tegelen loovate meeskondade kogumisega agentuuri sees ja klientide poolel, arendan neid ja tõstan nende efektiivsuse uutesse kõrgustesse. Selles artiklis jagan meie kogemusi ja räägin edukatest viisidest nii üksikute töötajate kui ka meeskonna tervikuna arendamiseks.

Täna töötab ainult CreativePeople'i Moskva kontoris 65 inimest. Veel 11 on Praha meeskonnast ja umbes 30 töötavad projektipõhiselt. Suur osa meie meeskonnast on disainerid ja on lihtne aimata, kui keeruline on jälgida igaüht neist, arendada neid õigeaegselt ja korraldada.

Disaineri arendussüsteemi aluseks on tema olemasolevate oskuste digitaalne hindamine. Üldise pildi saamiseks küsitlesime oma disainereid, kuidas nad tõeliselt tunnevad oma positsioone ja kuidas nad näevad oma edasist arengut. Samuti rääkisime meie klientide tootemeeskondade juhtidega. Arvamused olid erinevad: disainerid nimetasid hard-skille oma karjääri kasvu aluseks, samas kui osakonnajuhid rõhutasid, et nad vajavad üha enam soft-skille, et inimese panus oleks suurem. Probleem on selles, et turu paradigmas on disainijuht/kunstijuht tavaliselt kõige osavam disainer, kes oskab kõige paremini tarkvara kasutada. Paljud unustavad siiski soft-skille, kuigi äri vajab neid eelkõige. Ja joonistamisoskused pole kõige olulisemad.

Nii meie arvates kui ka nende agentuuride arvates, kellega me välismaal koostööd teeme, on junior inimene, keda tuleb lihtsalt õpetada. Middle on keegi, kes on juba õppinud, kellele võin hommikul ülesande anda, õhtul tagasi tulla, selle võtta ja kliendile saata, mitte teda kontrollimata. Senior on aga see, kes suudab õpetada teisi ja viia projekte ellu erinevate spetsialistide abil.

Me oleme alati püüdnud, et disainerid kasvaksid ettevõtte sees, seetõttu oleme välja töötanud oma kompetentside hindamise süsteemi. Me nimetame seda DEMP-iks: design, education, money, process — peamised kompetentside blokid, mida disaineris arendada saab.

Disainis arendame nii loogikat kui visuaali. Hariduses on peamine see, kuidas ta ennast õpetab ja teistele õpetada suudab. Raha — projektis, meeskonnas ja enda rahade tajumine. Protsessid näitavad, kui hästi disainer teadlik on loomingulise toote loomisest ja selle optimeerimise võimalustest.

Iga etapp jaguneb kolmeks tasemeks. Esimene, põhitasand – see on disaineri isiklik kogemus ja isiklik vastutusala. Teisel tasemel hakkab ta mõtlema projektide kategooriatele. Ja viimasel tasemel tuleb arusaam sellest, kuidas osakond / ettevõte töötab. Disaini kontekstis näeb see välja nii: ma joonistan ise, joonistan koostöös, joonistan koos teiste inimestega (koondan meeskonna ja edastan neile oma nägemuse projektist).

Üks etapp jaguneb 3 alamosaks ja kõige kiiremini on disainer selle alamosa läbinud umbes 3–4 kuuga.

Kuid loomulikult ei juhtu nii, et spetsialisti iga blokki oleks maksimaalselt täidetud. Siit tekib küsimus. Inimene, kelle disain on esimesel tasemel, kuid kõik muu mitte, on hea kunstijuht või halb?

Selle matiidi põhjal on meil tulnud välja, et on palju inimesi, kelle visuaalsed oskused ei ole kuigi hästi arenenud, kuid on palju teisi asju, mis võivad meeskonnas olla väga kasulikud. Veelgi enam, kui vaatate kahte alumist graafikut, siis kaks inimest paaris moodustavad väga laheda koostöö oskuste seisukohalt. Head teadmised protsessidest, arusaamine projekti tasemel sellest, kuidas rahaasjad kulgevad, õppimisvõime, meeskonna arendamise oskus koos väga tugeva disainiinimesega loob väga ägeda kombinatsiooni. Tänu digitaliseerimisele suutsime me leida inimesi, kes täiendavad meeskonda oma tugevate külgedega.

Ja siis astub mängu töötaja arenguplaan. See näeb välja selline.

Etapp 1. Uus töötaja

Kiired muutused meie valdkonnas toovad kaasa olukorra, kus spetsialistid teevad sageli vale hinnangu enda oskustele suhtlusprotsessi käigus. Pole haruldane, et meie juurde tuleb inimene, kes hindab end vaneminseneri või vähemalt keskastme tasemel. Kuid vestluse käigus mõistame, et teda ei saa pidada muuks kui nooreks spetsialistiks, kuna tal puuduvad pooled vajalikud oskused. See ei ole siiski mitte liiga suur enesehinnang, vaid lihtsalt tulem tuletada disaini arengust. Nii eksivad mitte ainult algajad, keda kursustel on veendunud, et nad väärt 100 tuhat või rohkem, vaid ka kogenud inimesed. Kui viis aastat tagasi võisid nad pretendeerida kunstijuhiks väiksemas ettevõttes, siis nüüd ei oleks nad toote meeskonnas enam efektiivsed.

Selles etapis on meil vaja "ära arvata" spetsialisti tõeline tase ja võrrelda seda meie võimekusega teda tõhusalt arendada. Selleks koostame tema oskuste kaardi.

Vaadake, kuidas on sarnane oskuste kogum Figma meeskonnas üles ehitatud. Erinevused ei seisne ainult hindamises, vaid ka vajalikus oskuste arvus. Üksiku oskuse täiuslikustamine ei piisa karjääris edasiviimiseks. Nad ei jaota seda nii suurteks plokkideks nagu meie, vaid töötavad sarnase loogika järgi.

Etapp 2. Meeskonnaga sünkroniseerimine

Reeglina on meil vaid kolm kuud, et inimene tööle süveneda, meie protsessidega sünkroniseerida ja kogutud teadmisi edasi anda. Mõnikord sisaldab see etapp ka operatiivset hard-skillide arendamist, kui on vajalik teatud tarkvara tundmine.

Sellel etapil on väga oluline mitte ainult edastada kõik artefaktid ja jagada kasulikke artikleid, vaid ka suunata disainer protsessidesse ja tagada mugav koostöö meeskonnas. Kolme kuu möödudes saame alustada töötaja tugevuste uurimist tavapärases töökeskkonnas.

Etapp 3. Tugevuste määramine

Kujundajad jagunevad tinglikult kolme usaldusringi. Esimeses ringis on kõik, kes töötavad pidevalt, teises ringis need, kes teevad projektipõhist koostööd ja toovad prognoositavaid tulemusi, ning kolmandas ringis inimesed, kellega oleme vähemalt korra koos töötanud ja kelle taset oleme kontrollinud. CreativePeople infrastruktuur on loodud nii, et kujundajad voolavad ühest ringist teise ning kõige lihtsam on saada alaliselt töötajaks, kui rääkida kolmandast ringist, proovides meiega vähemalt ühte projekti. See on palju kiirem ja tõhusam, kui juhuslikult uut inimest turult otsida. Teise ja kolmanda ringi inimesed sünkroniseeruvad taustal — see aitab aega kokku hoida liikudes esimesse ringi.

Etapp 4. Loomulik kasv

Kui sünkroniseerimisega erilisi probleeme ei esinenud, siis loomuliku kasvu etapp oli seotud keerukustega. Kujundajad ei mõistnud alati, kuidas spetsialisti areng toimub ja kuidas karjäär võiks areneda.

Ja see on normaalne, sest viis aastat tagasi kehtis turul üks reeglite kogum, praegu on need teised, ja tõenäoliselt muutuvad need ka viis aastat hiljem. Suur küsimus on, mida teha praegu ja kuidas arendada end, et olla maksimaalselt tõhus pikemas perspektiivis.

Etapp 5. Arenguprogramm

Muidugi ei ole midagi paremat disaineri arendamiseks kui koostöö mentoriga. Halduse kontekstis nimetatakse seda Shadowinguks — meetod, kus keegi "järgib varju" kogenuma spetsialisti järel ja õpib, kordades tema samme. Lisaks on olemas mentorlus, coaching ja õpetamine, kus igal neist on erinev vastutuse tase: näiteks mentor vastutab õpetatava eest, samas kui mentoor lihtsalt jagab teadmisi. Meie agentuuri sees kasutame kõiki neid võimalusi, sõltuvalt sellest, milliseid oskusi disaineritele soovime arendada. Kuid on ka palju muid võimalusi, kuidas meeskonda arendada, peamine on jälgida iga inimese näitajaid ja nendega töötada.

Oma oskuste komplektis märkime disaineri poolt endast antud hinnangu ja teise isiku (juht või kolleeg) antud hinnangu.

Tulemuseks on süsteem, mis võimaldab edutada professionaliseerumist nii kaugele, et te lõpetate praktiliselt sõltumise välistest tööjõuturust. Viimase 6-7 aasta jooksul on kõik CreativePeople kunstijuhid kasvatatud seestpoolt.

Kokkuvõtteks

Oluline on, et kui disainer liitub teie meeskonnaga, leppida kohe kokku, et teil on mingisugune sünkroniseerimise etapp. Selle aja jooksul saate aru, kuidas te töötate reeglite ja terminite osas.

Seejärel alustate tugevuste tuvastamist kompetentside maatriksi abil. Elu nipp: parem on arendada inimest suunas, kus ta juba on tugev. Kui ta on edukas hariduse osas, siis on parem veelgi tugevdada seda kompetentsi ja kasvatada temast hea esineja. Ja alles pärast seda, kui ta on seal saavutanud maksimaalse taseme, arendada järgmisi valdkondi.

Kuid see on juba loomuliku kasvu etapp, kus töötaja omandab uusi teadmisi koos meeskonnaga ja muutub tugevamaks.

Esituse video versiooni saab vaadata siit.

Allikas: habr.com