Bullet on tasustamissüsteem. Ei midagi üleloomulikku, idee on pealispinnal, tulemused ei lase end kaua oodata. Nime ei mõelnud välja mina, vaid selle ettevõtte omanik, kus seda süsteemi rakendati. Just nii kuulas ta argumente ja jooni ning ütles: "See on kuul!"
Tõenäoliselt pidas ta silmas seda, et talle see süsteem meeldib, mitte et see oli müütiline hõbekuul. Tegelikult on süsteem üsna piiratud, eriti rakenduse, sealhulgas omaniku ja ettevõtte arenguplaanide osas.
Bullet põhimõte on väga lihtne: makske inimestele osa kasumist. Mitte igaüks, vaid ainult need, kes on väärtusahelas. Rumal, lihtne ja igav. Asi pole mitte süsteemis endas, mitte kasumi jagamises, vaid... Noh, saate ise teada.
Ma ei pretendeeri kõrgeimale tõele. Nimi “Bullet” ei pretendeeri originaalsusele ega ainulaadsusele. Lihtsalt mugavam on arutada, kui seda nimetatakse ühesõnaga. Ise rakendasin Puli ja nägin, kuidas teised seda teevad. Ma ei müü midagi. Ma lihtsalt räägin sulle. Rakendamist ei saa ilma programmeerijata teha. Seetõttu, nagu öeldakse, on mul kahju teiega ühendust võtta.
Предпосылки
Kuul sündis võitluses, mis oli lakkamatu ja kohutavalt kurnav. Sellel võitlusel on palju nimesid – äriarendus, efektiivsuse tõstmine, lojaalsus ja kaasatus. See võitlus on peaaegu alati ebavõrdne. Ühel pool seisab omanik ja hea õnne korral direktor. Seevastu kõik teised ettevõttes töötavad sõbrad.
Omanik soovib äri arendada, üritab selles suunas natukenegi pingutada ja kohtab vastupanu. Talle tundub esialgu, et vastupanu pakub väliskeskkond - kliendid, konkurendid, riik jne. Siis mõistab ta, et peamine takistus on ettevõtte sees – need samad sõbrad.
Vastuolu on arusaadav ja arusaadav. Inimesed teevad midagi ja saavad palka. Siis tuleb omanik ja ütleb, et peame rohkem tööd tegema, või paremini. Milleks? Et ta teeniks rohkem raha. Ja pole tähtis, et ta lubab kulutada kogu lisakasumi ettevõtte arendamiseks, et kõik oleksid õnnelikud. Inimesed ei ole lollid ja saavad aru, et parimal juhul laiendab ta äri – ostab uue töökoja või ehitab poe. Neil, inimestel, palka ei tõsteta. Sõpru tuleb lihtsalt rohkem.
Jämedalt öeldes peavad need, kes täna töötavad, pingutama, et homme töötavad inimesed oleksid head. Meie vanavanemad elasid eelmisel sajandil läbi midagi sarnast. Põhimõtteliselt pole neil arvustuste põhjal otsustades midagi selle vastu - nad ütlevad isegi, et see oli huvitav. Kuid millegipärast tahan ma midagi endale ja eelistatavalt siia ellu.
Siin on tegelikult vastuolu. Te ei pea inimesi tööle sundima – nad saavad sellega hakkama. Kuid millegi muutmiseks, täiustamiseks, kiirendamiseks, suurendamiseks või vähendamiseks ei jõua te kuhugi. Ja keegi pole süüdi, kaabakaid pole, igaüks tegutseb rangelt oma huvide raames.
Siiski on olukorrast väljapääs palju. Üks neist on seesama Bullet. Peame lihtsalt lahendama põhiprobleemi.
Võtmeküsimus
Võtmeküsimus on väga lihtne: kas omanik on nõus maksma oma töötajatele pidevat osa kasumist.
Kui vaadata, siis ta juba maksab oma töötajatele osa. Iga perioodi – kuu, kvartali või aasta – jaoks moodustab palgafond teatud osa. Tõsi, kulude osas - see on koht, kus see tavaliselt omistatakse.
Probleem on selles, et see osakaal muutub periooditi pidevalt. Ja on teatud tõenäosus, et seda osakaalu vähendatakse. Näiteks tehes tõhusalt midagi kasulikku.
Mõju võib olla eriti märgatav seal, kus inimesed saavad palka. Näiteks on omanikul tarneteenus, mis kulutab 1 miljon rubla kuus, võttes arvesse makse, amortisatsiooni, elektrit ja kohvi ja küpsiseid. Kui järsku, kuidagi võluväel, müük kahekordistub, tarbib tarneteenus jätkuvalt 1 miljon rubla kuus ja selle osa kasumist (või kuludest, mis iganes) väheneb.
Kogu küsimus sisaldub sellel väga "maagilisel" viisil. Siin tuleb appi terve leer infomustlasi, kes üritavad oma versiooni “maagiliselt” maha müüa.
Omanik annab järele, kuulab seda “ay-nane-nane”, korraldab Leani või CRM-i taolise juurutamise, kuid ei saa tulemusi. See tähendab, et ta saab selle kätte, kuid vastupidiselt kavandatule - infomustlaste arved tulevad muljetavaldavalt ja selgelt, ilma kahtluseta, on need kulujaotises. Kuid kasum ei kasva.
See võib kesta päris kaua. Mõned infomustlased asenduvad teiste, uute meetodite, süsteemide, plokiahelate ja tehisintellektiga ning omanik ootab endiselt, et kasum “võluväel” kasvab ja kasumi osa, mida ta oma töötajatele annab, väheneb.
Omanik ei näe alati, et infomustlased süvendavad veelgi vastuolu, mida ta püüab nende abiga ületada. Tal oli probleem: inimesed ei hoolinud tema soovist oma ettevõtet arendada. Kuid "ei hooli" on, nagu te mõistate, ükskõiksus, ükskõiksus, mitte midagi ja mitte midagi. Null.
Sest omanik palus inimestel endil oma äri efektiivsust tõsta, maksmata selle eest raha. Ja see juhtub järgmiselt: kuna te ei taha seda tasuta, siis siin on mõned karjuvad ilusad mehed, kellele ma maksan miljoneid ja nad teevad seda teie eest. Noh, teie kui katsealustega.
Inimesed peavad loomulikult vastu. Kes tahab olla infogypsie edu aluseks? Jällegi, ilma selle eest lisatasu saamata. Lõppude lõpuks on võimalus, ehkki väike, et innustajad teevad tehingu ettepaneku. Kuid nad ise ei saa seda ettevõtet juurutada ja käivitada, nad vajavad töötajate abi. Kas on vähemalt üks põhjus neid aidata? Et nad siis hakkaksid sulle viitama?
Üldiselt, mida varem omanik mõistab, et tema osa kasumist "maagiliselt" ei suurene, seda parem. Ei, muidugi, kui omanik on tark või infomustlased korralikud, siis pole Bulletit vaja.
Aga kui midagi ei õnnestu, siis võib omanik maha istuda ja mõelda. Sa ei saa seda ise teha. Sama kehtib ka infomustlaste kohta. Siiski on võimalus, et töötajad saavad hakkama, kui annate neile osa kasumist.
Pean ütlema, et tõenäosus ei ole väga suur. Ent hullemaks minna ei saa, sest ise ei saa seda teha ja ka välised sõbrad ei saanud aidata. Peate lihtsalt ise otsustama, kas olete valmis töötama pideva kasumiosaga endale ja pideva kasumiosaga oma töötajatele.
Absoluutarvudes võib ettevõtte tulu kasvada. Kui aktsiad jäävad muutumatuks, siis absoluutarvudes suurenevad nii omaniku sissetulekud kui ka töötaja tulud. Need. Raha tuleb juurde, aga seda tuleb jagada.
Kui omanik on valmis proovima, võite alustada Bullet'i rakendamist.
Enesekaitse
Äriprogrammeerimine õpetab, et enesekaitse peab olema igasse süsteemi sisse ehitatud. Riskid peaksid olema minimaalsed ning ebaõnnestumise korral peaks saama kiiresti tagasi lähtepunkti veereda, ilma palju raha ja äri kaotamata.
Poole'is on enesekaitse sisse ehitatud põhimõttesse. Omanik nõustub, et annab töötajatele osa kasumist ja see osa jääb muutumatuks. See tähendab, et alguses tuleb kindlaks teha, kas omanik on selle osaga põhimõtteliselt rahul.
Juhtub, et ettevõte töötab juba kahjumiga. Sel juhul Bulletit kasutusele võtta ei saa, esmalt tuleb kuludega tegeleda.
Kui edasi-tagasi jagamine teile sobib, võite alustada. Ärge unustage inimestega rääkida ja neile eksperimendi olemust selgitada.
Sel juhul ei ole inimesed katse objektiks, vaid subjektiks. Jämedalt öeldes võtab omanik need osakusse ja nad saavad võimaluse vahetult ja olulisel määral toimuvat mõjutada. Nüüd on nad ettevõtte arengust otseselt huvitatud. Mida rohkem müüki ja kasumit, seda suurem on nende sissetulek. Noh, vastupidi.
Ja omanik astub justkui kõrvale, peaaegu võrdsetel alustel. Nüüd, kui ettevõte võtab riski, siis on ohus ettevõte ise, see tähendab kogu ettevõte, mitte ainult omanik. Kui see toimib, saavad kõik rikkaks. Kui see ei tööta, jäävad kõik püksteta.
Töötaja enesekaitse
Soovitan süsteemi sisse ehitada töötajate enesekaitse. Ühest küljest võimaldab kasumi jagamine rohkem teenida. Teisest küljest on suur oht teenida mitte ainult vähem, vaid palju vähem.
Tavalisel töötajal ei ole reeglina väga head ettekujutust äririskidest, sest... Olen harjunud palka saama. Kui on kehva müügiga kuu, siis peab omanik sellest välja tulema, et töötajatele kuidagi tagasi maksta. Muidugi kärbib ta boonuseid ja lõpetab basseini külastamise ettevõtte programmi, kuid see ei tekita valu - kõik saavad oma palga.
Seetõttu on lihtsalt puhtale kasumiosale ülekandmine liiga riskantne. Inimesed hakkavad kartma ja kui midagi juhtub, jooksevad, karjudes, et omanik pettis neid ja jättis nad ilma püksteta.
Pakun välja lihtsa variandi: miinimumpalk. Kui uudsel moel kasumiosa põhjal selgub, et see on rohkem kui palk, siis maksa vastavalt kasumile. Kui palk on suurem, siis maksa.
Kuid kõik pole nii lihtne – see osutub töötajatele liiga mugavaks. Parem pidage meeles erinevust.
Näiteks esimesel kuul on kasum kehv ja palk sai makstud. Ok, jääme ellu. Meenub vaid palga ja kasumiosa vahe ning töötaja jääb selle meile võlgu. Järgmisel kuul töötasid hästi – suurepärane, saad kasumit, aga miinus eelmisel kuul tekkinud vahe.
No kannatuse piir tuleb paika panna. Näiteks kui töötasu makstakse kolme kuu jooksul, võib katse lugeda ebaõnnestunuks ja tühistada, naasta lähtepunkti. Sel juhul on risk kokkuvõttes ette teada.
Jah, aga positiivset vahet kasumisumma ja palga vahel pole vaja meeles pidada. Töötajad, nagu ka omanik, peavad olema pidevalt heas vormis, muidu on kiusatus ühel hetkel lõõgastuda ja süütundeta palka saada liiga suur.
Esialgsed löögid
Soovitan teil selle pärast siin mitte muretseda. Kuna omanik otsustas alguses, et palgaosa sobib talle, siis võta see lähtekohaks.
Näiteks kui tarnepalk on tegelikult 5% kasumist, siis tuleks sellist protsenti võtta osana. Tehke sama kõigi väärtusahela muude positsioonidega.
Lihtsaim viis on tavaliselt müüjad - nad maksavad juba teatud protsendi kasumist, tuludest või maksetest. Peame lihtsalt viima selle ühise näitajani - kasum.
Kus kuul tungis, sisenesid ketti müüjad, tarnijad, laopidajad, disainerid ja tootmine.
Müüjatega on asi selge, ma ei hakka seletama.
Tarnijad üldiselt ka. Nende tööst sõltuvad müük, tootmine ja isegi disaini arendus – osade prototüübid tuleb tellida õigel ajal.
Laopidajad - et mitte öelda, et nad on otseselt väärtusahelas, aga nad visati hunnikusse, sest neil oli juba peaaegu tükitööpalk.
See on selge ka tootmisega. Need tüübid toodavad midagi, mida nad siis müüvad.
Disainerid kaasati selleks, et nad mõtleksid vähemalt hetke oma elus müügile, rahale, kasumile ja klientidele. Vastasel juhul eelistavad nemad programmeerijatena seista kõrvale. Unustamata muidugi kurta, et nad ei maksa piisavalt.
Kaval
Siin saabub hetk oluliseks nutikaks trikiks. Osa tuleks määrata funktsiooni kui terviku, mitte töötaja jaoks.
Kui 5% on pakkumiseks, siis 5% on pakkumiseks, mitte 0.5% pakkumiseks (kui katse alguses oli 10 inimest).
Noh, see on. Pole vahet, kas seal on 10 või 50 inimest – nad saavad alati 5% kasumist, igaühe eest.
Esiteks on see üks süsteemi enesekaitse elemente ülemäärase tööjõu vastu. Vastasel juhul võtab varustusjuht tööle nii oma naise kui ka ämma, et saada kopsakas protsent kasumist.
Teiseks on see stiimul tõhustada personali vähendamise kaudu. Oh, ilusad tüdrukud, kes ainult ülemusele kohvi kallavad ja koosolekuprotokolle trükivad (süsteemiadministraatori abiga), on ikka olemas.
Nüüd on selline tüdruk koormaks mitte omanikule, vaid kogu varustusosakonnale. Kaasa arvatud ülemuse jaoks. Ei, kui kogu varustusosakond tahab enda kõrval näha ilusat tüdrukut – lööb neile jalaga suu pihta, otsustavad nad ise, kuhu oma protsent kasumist kulutada.
Jagamine
Oluline on vältida teist äärmust - rumalalt osakonnale protsendi andmist, et nad saaksid seda jagada nii, nagu tahavad. Põhimõtteliselt on see mõnikord ilmselt õigustatud. Aga näited, mida ma elus näinud olen, viitavad vastupidisele.
Kui osa lihtsalt anda osakonnajuhatajale, et ta saaks selle oma äranägemise järgi ära jagada, siis pole tulemuseks mitte efektiivne funktsioon, vaid käsilastega Overlord. Kõrge sissetuleku põhitingimuseks ei ole hea töökoht, vaid head suhted ülemusega.
Korralikud inimesed ei saa sellistes tingimustes töötada ja lahkuvad, isegi vaatamata oma potentsiaalselt kõrgele sissetulekule. Veelgi enam, me ei räägi ainult müüjatest, kelle jaoks on suhete loomine ükskõik kellega, vaid ka samadest disaineritest.
Seetõttu peavad jagamisreeglid olema läbipaistvad – nii funktsiooni sees kui ka väljaspool seda. Ja eelistatavalt automatiseeritud. Lubage mul tuua teile paar näidet.
Näited jagamisest
Müüjatega on kõik lihtne. Seal on ostja tellimus, selles on juht. Vaikimisi on see kliendile määratud haldur, kuid see võib olla ka keegi teine (puhkuse või peamise vallandamise korral).
Kui müüjaid on kahte tüüpi – aktiivsed ja toetavad, siis jagatakse tellimuse protsent kokkulepitud proportsioonis. Aktiivne – see, kes leidis kliendi. Saatja – see, kes vormistab ja saadab tehingu.
Kui tehingu kallal töötas kaks inimest, tuleks tellimusse lisada mõlemad. Täpsemalt andke neile võimalus see ise märku anda.
Lihtsam on varusid nomenklatuuri järgi jagada. Kui seda rakendati, jagasid nad selle kategooriatesse. Näiteks kõik sepistatud ja valatud kangid ostab üks, kõik hammasrattad teine, valtstooted kolmas jne.
Kasumiosa arvutatakse tarnijate ostetud materjalide ja osade maksumuse osakaalu alusel. Jämedalt öeldes võrdub tarnija osa kasumist tema poolt ostetud esemete osaga omahinnas.
See meetod ei ole alati sobiv, sest... kuludes võib esineda moonutusi – näiteks kui mõni detail võtab poole kuludest. Kuid kontekstis, kus seda tutvustati, oli selliseid moonutusi vähe – kahte tüüpi.
Esimene on kopsakad kehaosad. Kuid kõik võtsid kokku ja otsustasid, et neil on hemorroidid alati nii palju, et hemorroidid on valamise/sepistamise kvaliteedi tõttu, et poleks häbi nendega tegelejale palju raha maksta. Sest võtjaid nagunii polnud.
Teine on väikesed kallid osad, mõned suurenenud kõvadusega esemed. Nii kõrge, et mädarõigast ei saa kuskilt osta. Siin on veelgi lihtsam: neid läheb vaja nii harva ja raskusi on nii palju, et pole hirmutav palju maksta.
Disaineritega on huvitavam - neile määrati autoriõiguse protsent. Jämedalt öeldes on osa kasumist - olgu see siis 5%. Niisiis on nomenklatuuris igale kaubale lisatud plaat, mis näitab iga disaineri osalusosakuid.
Näiteks disainer joonistas detaili algusest lõpuni. Taldrikul on üksainus kanne tema perekonnanime ja 100% osalusega. See tähendab, et selle osa müümisel - eraldi või toote osana - saab ta 5% kasumist.
Siis tegi teine disainer parandusi ja väljastas teatise – plaadile ilmub teine rida tema perekonnanime ja näiteks 10% aktsiaga. Vastavalt sellele jagatakse kasumiprotsent suhtega 9:1.
Tekib küsimus – mida teha, kui disainer töölt lahkub? Otsustasime, et sel juhul tema osa "põleb läbi". Kui talle "kuulus" 90% selle detaili autoriõigustest, makstakse ainult 10% neile, kes veel töötavad. Ja kui osa uuesti lõplikult vormistatud, siis hakatakse aktsiaid ümber arvestama.
Sel ajal oli laopidajatel juba tükitöö süsteem paigas rublades kilogrammi osade kohta, mida nad tarnisid/saadud/kolisid. See süsteem jäi alles, ainult rublad kg kohta tähendasid nüüd mitte absoluutset tulu, vaid osa kasumist.
Automaatika
Kogu see asi tuleb kiiresti automatiseerida. Midagi eriti keerulist pole – olemile tuleb lihtsalt lisada vastavad väljad, näiteks klientide ja tarnijate tellimused, nomenklatuur, teavituste automatiseerimine jne.
Peaasi, et teie maksumus arvutatakse võimalikult kiiresti ja täpselt. No ja kasum vastavalt. Kui kasumist huvitas vaid omanik, siis see, et kuluarvestus lõppes järgmise kuu 20. kuupäeval, ei hoolinud kedagi. Nüüd on soovitav, et see näitaja oleks kuu esimestel päevadel.
Esimene pistik
Esimene kitsaskoht, millega Bulleti turule tulekuga kokku puutub, on töökohustused. Ja see on kuuli üks peamisi eeliseid.
Lähme natuke tagasi oma tumedasse minevikku. Seal olid mõned osakonnad ja töötajad. Nad kõik tegid midagi – terve hulk kohustusi. Mõned ettenähtud eeskirjad, juhised ja protsessid. Teise osa mõtlesid inimesed ise välja. Kolmas osa koosnes kõikvõimalikest ülemuste ja paralleelsete ülemuste ja töötajate korraldustest.
Inimesed teevad midagi ja mingi tulemus saadakse. Seostage inimeste tegevus tulemusega, st. kasum oli võimatu. Välja arvatud muidugi müüjad. Kuid see polnud kellelegi oluline - ju maksid nad palka.
Tarnija istus ja tellis vajalikud osad ja materjalid. Nende detailide vajaduse määras mingi plaan, aruanne või jumal teab mis veel. Lisaks koostas ta ka mingisuguse aruande, nagu puudujäägiaruande. Samuti sundisid nad teda mõnikord oma tööpäevast pildistama. Ta peab ka kirjadele vastama, koosolekutel käima jne.
Ja nüüd - bdymid ja nad maksavad kasumi eest. Tekib kognitiivne dissonants. Miks teha deebetlehte? Kuidas see aitab teil rohkem teenida? Milleks vastata raamatupidamisosakondade, majandusteadlaste, programmeerijate jne kirjadele?
Esimestel päevadel jätkavad inimesed inertsist tööd nagu alati. Kuid siis tekivad küsimused – neilt, nende ülemuselt, teistelt osakondadelt: miks kurat sa seda teed?
Ja siit algab lõbu. Tihti ei mäletagi keegi, miks mingit tööülesannet täidetakse, kellele koostatakse akt, kes loeb kirju või jälgib mõnda lolli näitajat.
See muutub naeruväärseks. Tarnija istub ja esitab küsimuse – miks peaksin iga detaili ostu disaineritega kooskõlastama? Ta esitab selle küsimuse oma ülemusele. Ta on nördinud – ja tõesti, milleks? Ta hakkab jooksma, karjuma, küsib, kes selle jama välja mõtles. Otsing viib kvaliteediteeninduseni, mis vastutab protsesside eest ja seal on paberitükk - selgub, et tarnejuht mõtles selle jama ise välja, et kaitsta end kvaliteedikontrolli osakonna väidete eest. vastuvõtmine.
Käimas on kõva ja kiire töökohustuste revideerimine, mis meenutab Itaalia uut aastat. Siin on oluline säilitada tasakaal. Jama, mille funktsiooni täitvad töötajad kunagi ise välja mõtlesid, võib julgelt välja visata. Kuid "tõsiste" teenuste, nagu raamatupidamine või juristid, väljamõeldud ülesandeid ei tohiks nii lihtsalt ära visata - peate ikkagi lähemalt vaatama. Vastasel juhul võivad äririskid järsult suureneda.
Ja müüjad kõnnivad ringi ja kordavad: "me ütlesime teile nii". Nad olid ju alati käpuli ja vingusid, lüües viimseni välja teistele teenistustele pandud arusaamatutest ülesannetest. Muidugi ei kuulanud keegi neid tol ajal, sest nad ei saanud aru.
Õigus arengule
Omanikule või juhatajale peab jääma õigus määrata ettevõtte arenguvektorid ja -meetodid. On selge, et tal on see õigus juba olemas, kuid see tuleb katse alguses selgelt välja öelda.
Muidu võib jääda mulje, et mingi omavalitsus on alanud ja nüüd otsustavad nad ise, mida kasumiga peale hakata. Kahjuks pole enamik töötajaid kunagi äriga tegelenud ja neil puudub arusaam investeeringute tähtsusest.
Esiteks tahavad inimesed minimaalse pingutusega rohkem teenida. Neil on lihtsam kasutada praegust süsteemi, kui teha selles mingeid muudatusi. Nad käituvad nagu halvad omanikud (või tavalised omanikud, mis iganes) – proovige ettevõttelt võimalikult palju raha ära võtta.
Põhimõtteliselt pole nende raha arendamiseks vaja, s.t. ei ole vaja püüda võtta osa oma osa investeeringu kasumist. Mis tahes muudatuste tegemise õigusest piisab. Ja inimesed on juba lõksus.
Lõks
Kui mäletate, siis alustasime sellest, et keegi ei taha ettevõtet arendada, uusi töövõtteid juurutada ega efektiivsust tõsta. Inimesed lihtsalt ei vaja seda, sest nad maksavad sama palju – nii praegu kui ka muudatuste õnnestumise ja ebaõnnestumise korral.
Pärast Puli käivitamist muutub olukord dramaatiliselt. Kui jätate kõik nii, nagu on, ei teeni te rohkem raha. Võite mõnda aega niimoodi istuda, suurendades oma sissetulekut vaid öeldes, et "nüüd töötame normaalselt, kuna see on nii". Kuid varsti ja paratamatult saavutatakse lagi, kui vana süsteem ei kasva enam.
Vahe on selles, et nüüd inimesed näevad seda lage, saavad sellest aru ja ei taha seda. Nad saavad ju osa kasumist, aga kasum ei kasva. Ja nad nõustuvad muutuste vajadusega. Noh, peate osalema, võib-olla isegi sooviga.
Samuti ei jää inimesed muutuste tulemuste suhtes enam ükskõikseks. Muudatuste õnnestumine suurendab nende sissetulekut – positiivne motivatsioon. Muutmise ebaõnnestumine vähendab nende sissetulekut – negatiivne motivatsioon. Inimesed hoolivad muutuste mõlemast tulemusest. Seda nõutigi.
Pealegi pole vaja isegi inimeste nõusolekut saavutada nende meetodite ja vahenditega, mis moodustavad muudatuste olemuse. Näiteks soovib direktor rakendada CRM-i (ja me mäletame, et tal on õigus valida). Inimesed ei pea mitte ainult neis muutustes osalema, vaid ka nende huvides on need muutused eduni viia. On selge, et valesti rakendatud CRM on lihtsalt koorem, surnud süsteem, kuhu peate sisestama hunniku andmeid ilma igasuguse väljundita.
Stahhanov
Pärast Bullet'i käivitamist on alguses kummaline pilt. Näib, et nüüd saate rohkem teenida, kuid seda ei juhtu. Kõik näitavad palga pealt ligikaudu sama tulemust kui varem. Nagu nad ootaksid midagi.
Nad ootavad eeskuju. Inimestele on aastaid pähe löödud mõisted "norm" ja "plaan" ning nad toetuvad neile teadlikult või alateadlikult. Nüüd, pärast Bullet'i käivitamist, tundub, et oleme normi kontseptsiooni eemaldanud - lagi pole. Kuid inimesed leiavad oma normi – "nii nagu see oli enne".
Muidugi võite proovida neile selgitada ja öelda, millised suurepärased võimalused neil praegu on. Kuid parem on näidata seda näitega.
Näiteks nagu nad tegid NSV Liidus. Nad võtsid mehe nimega Stahhanov, saatsid kaevandusse (pärast kõigi sealt väljaajamist), andsid assistendid (väiksemate tööde tegemiseks) ja käskisid rekordit püstitada. Ta kehtestas selle - kui ma ei eksi, tegi ta vahetuse kohta 14 standardit (selle sündmuse rakendamise meetodi kirjeldus võeti Prokhorovi raamatust “Vene juhtimismudel”).
Asi on selge – luuakse elav, tõeline demonstratiivne eeskuju. Uus normaalne. Olgu see praegu kättesaamatu või näib nii, aga vähemalt mingi vihje kavatsusele.
Juhtub, et stahhanovlane moodustub iseenesest. Tavaliselt on tegemist mõne uue töötajaga, kes pole veel süsteemiga harjunud, pole jõudnud harjuda ega ole end vanade reeglite järgi kasvatanud. Näiteks ühes ettevõttes, kus Puli prototüüp töötas, võttis selline stahhanovlane 4 normi, muutes täielikult reaalsust ja suhtumist toimuvasse. Keegi ei töötanud enam samamoodi.
Võib-olla võime oodata kuu ja kui stahhanovista ise kohale ei ilmu, looge ta kunstlikult. Leppige hea inimesega kokku, aidake teda, korraldage “vägitegu”, toetage teda. Parem muidugi salaja. No mulle tundub nii.
Kork
Näites, millest ma räägin, oli Bullet lubatud korraga kogu väärtusahela jaoks. See on nii hea kui ka halb.
Hea – sest teisiti ei saa. Tegelikult tegutses see juba enne Puli käivitamist kogu keti ühes lülis – müügis. Selle tulemusena hoolis üks link müügist ja kasumist, ülejäänud aga mitte. Seega, kui vaadata tervet ahelat, siis miski ei toiminud.
See on halb - sest ühe lüli rikete tõttu kukub kogu kett kokku. Erandiks on konstruktorid, sest nad ei ole peavoolus, vaid tarnevoolus - nad arendavad uusi tooteid, st. Võib öelda, et nad töötavad arenduse või tulevase müügi nimel.
Kui Puli juurutamise käigus juhtub, et kõik funktsioonid mõistetakse ja aktsepteeritakse, nad muudavad oma töörežiimi, aga samad tarnijad mitte, siis tekib kohe liiklusummik. Siin hakkab tööle klassikaline Goldratti piirangute teooria ja ahela üldise kiiruse/jõudluse määrab kõige aeglasema lüli kiirus/jõudlus.
Varem polnud see oluline, sest iga lingi jõudlust ei mõõdetud eriti. Noh, seal oli liiklusummik, noh, me vaidlesime koosolekul, noh, kirjutasime memo, et see viivitamatult parandada. Kolm naela töötasid ja kõik unustasid korgi.
Nüüd on liiklusummikud muutumas tõeliseks probleemiks. Eriti kui ummik pole ühekordne, juhuslik, vaid süsteemne. Mõned kutid istuvad seal ega taha uutmoodi elada. Kas passiivselt või aktiivselt või aktiivselt-passiivselt, nagu Itaalia streik.
See tuleb muidugi korda teha. Juhtub, et liiklusummiku tekitab üks inimene – funktsiooni juht. Ta on selle vastu, see on kõik. Ja ta juhib oma inimesi nii, nagu "ma arvan, et see on õige". Põhimõtteliselt pole siin midagi halba – inimene teeb valiku. Alles nüüd segab ta teisi – nii kolleege kui äri. Parem on temaga midagi ette võtta.
Te ei pea teda vallandada; saate ta isoleerida. Pange tema asemele teine inimene ja korraldage korgivalmistaja jaoks käiguvahetus allapoole. Tundub, et kuna sa oled nii hea mees ja tead, kuidas õigesti töötada, istu maha ja tööta, lõpeta majandamine.
Lihtsaim viis liiklusummikuid jälgida on tegemata tööd – kõik on kooskõlas TOC-ga. Seal, kus on kogunenud kõige rohkem ülesandeid, on ummik. Ja siin ei saa te ilma korraliku automatiseerimiseta hakkama.
Näiteks vaatleme tarnepuudust, s.t. täitmata müügi-/tootmisvajadused on pooleli. Ärge unustage ka Jäämäge, st. selle poolelioleva töö kestuse mõõtmine (näiteks "seda toodet on juba kuu aega puudu").
Aju plahvatus
Algul kogevad inimesed kognitiivset dissonantsi kuuli olemuse rakendamisel oma töös. Nad ei saa aru/võta vastu, et neile makstakse selle eest, mida müüakse.
Siin on tarnija, kes ostis alati polte ja mutreid. Talle anti kaupade ja koguste nimekiri, ta tellis, jälgis maksmist ja tarnimist ning ootas järgmist ülesannet. Teda eriti ei huvitanud, kes, miks või millal polte ja mutreid vajas. Töö on eraldi, palk on eraldi, nende vahel pole erilist seost.
Ja siis - bam, ja makstakse ainult müüdava eest. Ostsite poldid, kuid neid ei müüda ei kaubana ega tootekomponentidena ja te ei saa raha. Küsimus, miks ma need poldid ostsin, tekib loomulikult, kuigi seda varem polnud.
Samal ajal võib läheduses olla esemete ostmise ülesanne, ilma milleta ei saa müüki teha. Näiteks tellis klient 40 eset ja ei soovi neid osade kaupa kätte saada – lihtsalt kõik korraga. Üks toode on otsas ja kogu tellimus on karbis ja ootab kevadet. Või pole valmistoote kokkupanemiseks piisavalt FUM-teipi, mille ostmine läks kellelgi viltu.
Nüüd, Bullet’i kasutuselevõtuga, peame mõtlema. Soovitav on muidugi, et ülemus mõtleks – vähemalt oma alluvatele. See on lihtsalt nii tavalisem. Aga vahel tuleb ka ise mõelda.
Põhimõte on lihtne: tuleb teha seda, mis müügile kaasa aitab. See kõlab rumalalt, kuid keegi pole seda varem teinud. See põhjustabki ajuplahvatuse.
Seda põhimõtet on disaineritel veelgi raskem mõista. Nad istusid alati müügi kõrval ja teadlikult. Noh, me ei ole kauplejad, vaid insenerid. Ja siis on mingi Bullet ja nüüd sõltub teie palk sellest, kuidas teie joonistatut/arendatud/muuttut müüakse.
Disainerite ajud lihtsalt keevad. Nad ei mõelnud kunagi sellistes kategooriates, ei töötanud sellise eesmärgi nimel. Neid huvitas müügist vaid see, kas kliendi riistvara läheb katki või mitte. Pealegi ei olnud huvi insenerlik, vaid isekas - nad karjuvad teid.
Ükski neist ei muuda enam osi, mida inimesed niikuinii ei osta. Ja enne viimistleti, sest selline ülesanne oli kellegi poolt aasta tagasi koostatud plaanis.
Pean silmas seda, et ajuplahvatuseks tuleb valmis olla, sellega kaasas käia ja see positiivses suunas juhtida. Vastasel juhul läheb see negatiivseks – sabotaaž, vallandamine, avatud vastupanu.
Arendusideed
Mõnikord tundub, et inimesed on täis imelisi ideid ettevõtte arendamiseks ja normaalse motivatsiooniga nad mitte ainult ei väljenda neid ideid, vaid ka viivad need ellu. See kehtib eriti inimeste endi kohta.
Tõenäoliselt tekib pärast Bulletile üleminekut ideid ja ettepanekuid veelgi. Kuid on üks “aga”: mida vähem aega on üleminekust möödas, seda kehvemad on ideed.
Siin töötab see umbes samamoodi nagu vesi kraanist pärast veetrassi parandamist - kõigepealt voolab mingi hägusus. Esimesed töötajate poolt väljaöeldud ideed seostuvad varasema reaalsusega, teistsuguse mõtlemise tasemega. Nagu Einstein ütles, ei saa probleeme lahendada, olles samal tasemel, kus need loodi.
Tuleb lihtsalt aru saada: inimene on kogu elu palgal olnud. Ta mõtleb palga, väikeste lisatasude, ülemuse ülesannete, plaanide ja vastutustundetuse peale. Pärast Bulletile üleminekut mõtleb ta inertsist täpselt samamoodi. Ta lihtsalt sõnastab oma ideed uutesse terminitesse.
Eriti ettevaatlik peaksite olema ideede suhtes, mis algavad sõnadega "Ma olen juba ammu pakkunud ..." või "Kogu maailm teeb seda: ...". Kui see pakuti välja juba ammu, siis kuulus idee hoopis teise konteksti. Kui kogu maailm seda teeb, on idee hoopis teine, sest kogu maailm istub palgal.
Las inimesed harjuvad uue reaalsusega, harjuvad sellega, vaata lähemalt, näe tegelikke probleeme – neid, mida varem ei näidatud. Vanade ideede jäägid sulanduvad ja avaneb tavaline puhas kasulike ettepanekute voog.
Matemaatika
Tõenäoliselt on teil küsimus – millise kasumi peaksite aluseks võtma? Marginaalne? EBITDA? Puhas?
Täpset vastust pole, tuleb vaadata olukorda. Mulle isiklikult tundub, et tuleb võtta valem, mis arvestab maksimaalsete kuludega. Lisaks muidugi omaniku dividendidele – kui need on olemas, siis üksusena.
Kui võtame näiteks piirkasumi, siis võite jääda ilma püksteta - töötajate sissetulek ei sõltu "rasketest" kuludest, nagu kapitaliinvesteeringud, amortisatsioon või põhivara soetamine. Siis muutub uue masina ostmise küsimus peavaluks ainult omanikule.
Omaniku vastutus
Seda ei juhtu sageli, kuid juhtub, et Puli kasutuselevõtt toob kaasa ootamatu efekti - omanik kaob. Mitte ärist üldiselt, vaid Puli rakendamisest.
Samal ajal kui kõik said palka, võis omanik või direktor teeselda, et tema on ainuke, kes ettevõtte arengust hoolib, midagi teeb, ja ülejäänud olid loobujad. Ta soovitas, sundis, palus midagi muuta, aga miski ei aidanud. Noh, ta oli selle solvunud rolli üle väga uhke.
Pärast Puli kasutuselevõttu võib olukord muutuda. Näiteks saab kõigile selgeks, milliseid muudatusi on vaja teha. Ja paraku langeb osa muudatuste elluviimise vastutusest sellele omanikule/direktorile.
Pilt muutub põhimõtteliselt. Ta rääkis kõigile, mida teha. Ja siis hakkavad nad talle rääkima, mida teha. Lihtsalt tehke seda, mitte esitage ideid. Siin kaob omanik ära.
Selline efekt on olemas, ma ei tea, kuidas seda nimetatakse: inimesed pakuvad arendamiseks hunnikut ideid, kuid ainult sellepärast, et nad teavad, et keegi neid ellu ei vii. Direktorid käituvad samamoodi – nad on lihtsalt inimesed.
Kuigi omanik teadis, et keegi ei taha, ei saa ega tahtnud tema ideid ellu viia, oli ta nendest ideedest tulvil. Niipea, kui keskkond muutub paindlikuks ja painduvaks, muutusteks valmis, hakkab ta kartma – mis siis, kui ta pakuks jama? Ja ta vaikib.
Ja kui keskkond tuleb talle pakkumistega, siis ta sulandub. Ja Puli juurutamine peatatakse omaniku initsiatiivil. Jämedalt öeldes muutub see liiklusummikuks, isegi olemata väärtusahela lüli.
Kõik viskavad kuuli, kõik unustavad eksperimendi, kõik saavad palka, kõik töötavad kuidagi ja direktor viriseb edasi, et peale tema pole kellelgi midagi vaja.
Kokkuvõte
Ma tahan veel palju kirjutada, kuid juba on peaaegu 30 tuhat kirja. Teema on ilmselt liiga lai ühe artikli jaoks.
Bullet maksesüsteem on tõhus, kuid keeruline. Esiteks vaimselt, sest põhineb põhimõtetel, mis ei ole enamikule inimestele lähedased. Seetõttu tuleb seda rakendada hoolikalt, protsessiga tihedalt kaasas käia ja kiiresti tekkivatele probleemidele reageerides.
Allikas: www.habr.com