Belokamenzevi lühikesed püksid

Hiljem, täiesti juhuslikult, ühe hea inimese soovitusel sündis idee — iga artikli juurde lisada lühikokkuvõte. Mitte annotatsioon, mitte ahvatlus, vaid just lühikokkuvõte. Selline, et artiklit ei peaks lugema üldse.

Proovisin seda ja mulle meeldis see väga. Aga see pole oluline — peamine on, et see meeldis lugejatele. Tagasi on tulnud need, kes juba ammu olid lõpetanud lugemise, sildistades mind graafikuks. Ja teine hea inimene soovitas kirjutada lühikokkuvõtted iga vana artikli jaoks. Olen nõus ja nüüd, kõrvaltegevusena, kirjutan neid lühikesi kokkuvõtteid. Nimetasin neid šortideks.

Teie tähelepanu alla pakun mitmeid selliseid šorte, mitmete avaldamiste kohta. Äkki leiate midagi kasulikku.

Kass on surnud, saba on kurnatud

Koosolekud kulgevad sageli tulemusteta. Koguneme, lobisema, lahkume.
Koosoleku tulemused või tooted on otsused. Neid tavaliselt ei ole. Ja kui nad on, siis ei ole nad alati head kvaliteeti.
Kui koosolek on ajaliselt piiratud ja otsust tuleb kindlasti teha, siis on see (otsus) sageli madala kvaliteediga.
Kui koosolek ei ole ajaliselt piiratud ja kestab kuni otsuse vastuvõtmiseni, võib teha mistahes otsuse, peaasi, et koosolek lõppeb.
Kui otsus on koosolekul välja mõeldud, võetakse see vastu — lihtsalt seetõttu, et aju hindab seda, mida on välja mõeldud.
Mõistmine, et otsus oli madala kvaliteediga, tuleb hiljem, kuid siis on juba liiga hilja.
Efektiivse otsuse tegemiseks on parem mitte osaleda arutelus, vaid vaikselt jälgida.
Esiteks ei ole aju hõivatud vastuste välja mõtlema.
Teiseks ei suru otsuse vastuvõtmise vajadus peale.
Koosoleku lõppedes on võimalik rahulikult järele mõelda ja otsus teha. See tuleb kvaliteetsem.
Oluline: koosolekul tuleb vaikida ja kuulata. Et ümbritsevad ei muretseks, tuleb öelda, et see on teadlik seisukoht.

→ habr.com/ru/post/341654

Latentsed parasiidid

Põhimõtteliselt on kahte tüüpi lähenemist ülesannete seadmisel ja täitmise kontrollimisel: parasiitne ja sümbiootne.
Sümbiootne lähenemine — teha nii, et ülesanne saaks lahendatud.
Parasiitne lähenemine — teha nii, et ülesanne EI saaks lahendatud.
Sümbiootne lähenemine on otsekohene ja lihtne, kuid keeruline ellu viia. Seetõttu esineb see harva.
Ülesanne tuleb esitada nii, et kõik oleks arusaadav — nii eesmärgid, ressursid kui ka piirangud.
Kontroll toimub nii, et ülesanne lahendatakse kindlasti.
Sümbiootiline lähenemine tähendab suurema osa vastutuse jätmist ülesande seadjale.
Parasiitlik lähenemine on keeruline ja nutikas, kuid lihtne rakendada. Seetõttu on see sageli levinud.
Ülesanne tuleb esitada nii, et midagi ei oleks arusaadav. Mida vähem on selge, seda parem.
Kontrolli ei tohiks ideally üldse teostada.
Ülesande seadjal pole mingit vastutust, kogu „ahvide” koorem kantakse täitjale.
Parasiitliku lähenemise eesmärk: manipuleerimine, ego ja enesekehtestamine. Seetõttu esineb see sageli mentorite tegevuses algajate töötajatega.
Loomulikult on parem sümbiootiline lähenemine.

→ habr.com/ru/post/343696

Mõõtmised vs Illusioonid

Kui hinnata oma tegevuse protsesse ja tulemusi ilma mõõtmisteta, siis eksite pidevalt.
Hinnang ilma numbriteta sõltub tujuh. Halb tuju — näib, et töötate halvasti. Hea tuju — vastupidi.
Nii saab nädal aega istuda ja halvasti töötada, aga reedel anda välja tulemus, ja näib, et kogu nädal on möödunud hästi.
Põhimõtteliselt on kaks tüüpi mõõdikuid: kvantitatiivsed ja alternatiivsed (tuntud ka kui Boolean).
"Ülesanne on tähtaegselt täidetud" — see on Boolean. See on sama, mis "Detail on sobiv" (alternatiivne kvaliteedimärgis, kui ei suudeta numbrites mõõta).
"Me töötame hästi", "Me täidame plaani", "Mina olen tubli" — ka see on Boolean.
Boolean-tüüpi hinnangutel on keeruline juhtimisprotsessi üles ehitada. Soovitav on võimalikult kiiresti üle minna kvantitatiivsetele mõõdikutele.
Boolean toob kaasa bürokraatia ja formalismi. Näiteks saab tähtaegade täitmist saavutada, pikendades tähtaegu, leiutades endale ülesandeid, tehes IB-d.
Boolean näitajate alusel juhtimiseks tuleb kulutada palju aega — koosolekutele, analüüsile jne. Sest teavet on liiga vähe.
Soovitav on mõõta nii protsessi kui ka tulemust. Sel juhul on pilt kõige täielikum.
Programmeerijatele soovitatakse "Planeerimise pokkeri" meetodit Scrumist.

→ habr.com/ru/post/343910

See on Sparta

Oletame, et oled programmeerija ja sulle on antud tõsine ülesanne. Sa arvad, et seda ülesannet pole vaja lahendada — see on rumal ja kahjulik.
Sellises olukorras on tüüpiline käitumine: viia ülesanne avalikku arutellu. Saata see kooskõlastamiseks juhatajale, alustada sisemist projekti, fikseerida süsteemis jne.
Siin koht kõik laguneb. Inimene, kes ülesande tõi, ei taha, et temast arvatakse loll. Ja kuna asi on avalikuks saanud, hakkab ta end kaitsma.
Inimesele on oluline mitte kaotada nägu poliitilises mõttes. Peamine poliitikas on kunagi mitte tunnistada oma vigu. Võib mitte midagi teha, aga peamine on mitte omada tunnustatud vigu.
Inimene pingutab kõik jõud, et tõestada, et programmeerija on kuritegelik, idioot, muudatuste vastane. Ja programmeerija peab ikkagi ülesande lahendama.
Mõnel juhul korraldab inimene nii, et programmeerija ei lahenda üldse ülesannet. Siis on inimene 'valge' ja programmeerija täiesti 'must' (nii et ta on vastupanu osutanud kui ka lõpuks ei suutnud).
Lahendusi on mitu.
Esiteks — saada äriprogrammeerijaks, mõista seotud valdkondi ja ise määrata, mida ja kuidas automatiseerida.
Teiseks — olla muudatuste peaminister. Näiteks, arendusdirektor.
Kolmandaks — mitte vastu hakata ja lihtsalt teha, mida öeldakse.
Neljandaks — Sparta tee, lahenduste kiire eemaldamine. Tuntud ka kui fail fast, fail cheap (ebaõnnestumine kiiresti, ebaõnnestumine odavalt).
Peamine on mitte muuta asju liiga avalikuks. Öelda inimesele — las me ei raiska palju aega, teeme prototüübi ja vaatame, kas lahendus on elujõuline või mitte.
Prototüübile kulub veidi aega. Kui see õnnestub, saavad kõik oma osa — nii korralik lahendus kui ka poliitilised punktid.
Ebaõnnestumise korral keegi ei kannata. Ja inimene hakkab programmide suhtes paremini suhtuma.

→ habr.com/ru/post/344650

Süldikud

Äri ei armasta 1C ja selle tooteid, veebiarendajaid, kvaliteedihaldust, raamatupidamist, majandusteadlasi, arendusprojekte, Scrum'i, TOC'i, kontrollimist, KPI-d ja motivatsioonisüsteeme.
Äri hindab kasumlikkuse suurendamist automatiseerimise, interneti reklaami, tootmise kvaliteedi tõstmise, lihtsa ja arusaadava äripildi, ettevõtte olukorra prognooside, tõhusa töö suurendamise, projektide täitmise kiirendamise 2-4 korda, kasumi kordset suurendamist ja varude vähendamist, täpset juhtimissüsteemi, selget ja arusaadavat olukorra hindamise süsteemi, töö hindamise süsteemi, mis võimaldab vallandada pooled juhid.
Äri hindab ärieesmärkide saavutamist. Äri ei hindab asendusi.
Asendus on siis, kui paluti saavutada ärieesmärki, aga saadi automatiseerimisprojekt, veebileht, hulk pabereid, ebaselgel põhinev töötajaskond või loetamatud raportid.
Asendus on siis, kui eesmärk tehakse vahepeal saavutamise tööriistaks. Ja eesmärgist unustatakse ühiselt.
Asenduste tootmine toetub kolmele sambale: formalism, järkjärgulisus ja üksteise toetamine.
Formalism on eesmärkide kandmine paberile dekompositsiooniga. Tänu sellele suunatakse tähelepanu suurelt eesmärgilt väikeste detailide peale. Eesmärgist ei mäletata enam keegi — kõik arutavad detaile.
Aeglus on madal üleminek kiirus eesmärkidest vahenditeni. Alguses arutatakse eesmärki veel mõnikord. Kuid järk-järgult, samm-sammult, mainitakse seda üha harvemini. Kuni tellija unustab selle completely, uputades end detailidesse.
Ringvastutus seisneb selles, et kõik ehitajad tegutsevad enam-vähem samamoodi. Pole ühtegi automatiseerijat, mis tõeliselt dividende suurendaks. Seega ei jää tellijale just palju väljapääsu.
Mida teha?
Vältige surrogaate ja esimest sammu nende loomise suunas: formalismi. Isegi vähemalt sisemiste projektide puhul. Seadke eesmärk ja rääkige pidevalt selle üle teostajaga. Ka mahust, ressurssidest, plaanidest jne. — samuti. Kuid kõige olulisem on eesmärk.
Vastasel juhul nihkub tähelepanu kindlasti, ja saate järgmise surrogaadi.

→ habr.com/ru/post/344844

Vladimir Klitschko

On selline poksija — Vladimir Klitschko. Tal on eripära — pidev jab'i kasutamine. Noh, st rohkem pidevalt kui teistel poksijatel.
Jab hoiab vastast pidevalt pinges, kurnab.
Klitschko jab'i peamised omadused: lihtsus (suhteline, muidugi) ja pidevus.
Palju autoreid räägib sellest, et pidevalt tehtud kasulikud, kuid lihtsad tegevused võivad tuua suurt kasu.
Otsustasin ka proovida. Tegin lihtsa arvestussüsteemi — millised tööülesanded ma täna tegin.
See juhtus tehases. Tegin tööülesandeid lõunapausi ajal (ma ei söö lõunat), st 1 tund päevas. Tehtud oli see, mida teised ei tee (öeldakse, et see viib eduni).
Seadsin üles ennast õppiva süsteemi kontrollid, mõtlesin välja arenguplaanid, rakendasin teiste ideid, seadisin automaatülesandeid, refaktooring ja optimeerisin koodi.
Iga päev — üks ülesanne sellest loendist. Tehtud üks ülesanne — tubli. Võib teha ka mitu.
Jälgisin kolme kuu jooksul. Selle aja jooksul tegin 30 kontrolli, mõtlesin välja 200 ideed, rakendasin 80 teise ideed, ehitasin kahe osakonna automatiseeritud protsessid, tegin kolm suurepärast optimeerimist.
Lahe, eks. See on ju 'kõrvaltegevuse' raames. Soovitan kõigile.

→ habr.com/ru/post/344934

Paindlik asendus

Sõna „Scrum“ viitab vähemalt kahele üksusele: filosoofia ja raamistik.
Filosoofia ehk tööviis on kirja pandud Jeff Sutherlandi raamatus.
Raamistik ehk tegevuste algoritm on kirjas dokumendis nimega Scrum Guide.
Filosoofia on muutunud raamistiku vormiks, kuna filosoofia autorid soovisid selle pealt raha teenida (nende enda sõnade järgi).
Raamistik on võrreldes filosoofiaga tugevalt lihtsustatud. Peamine on see, et eesmärk on lihtsustatud või pigem kõrvaldada.
Filosoofia eesmärk: tulemuste saavutamise kiirus. Ja veelgi enam. Raamatus on näiteid, kus saavutusi on kiirus 8 korda kiirem.
Raamistiku eesmärk: et teil oleks Scrum. Seal on nii kirjutatud: järgige juhiseid — teil on Scrum, rikkudes juhiseid — teil ei ole Scrum.
Raamistik ei eelda tulemuste saavutamise kiirusest, üldse.
Inimesed, kes õpetavad või rakendavad Scrum'i, töötavad raamistiku kallal. Nad jagavad ja rakendavad algoritmi, mis ei too mingeid tulemusi, peale selle, et "meil on nüüd Scrum".
Mõte on selge. Filosoofia müümine on väga keeruline. Raamistik — lihtsam.
Raamistik on toode. See on läbipääsenud "pakendamise". See on lihtne, arusaadav, on tugi ja palju spetsialiste. Kõlab tuttavalt?
Kõik on hästi, välja arvatud tulemus — seda ei ole.
Kui tellija ei ole Scrum'i filosoofiaga tuttav, siis raamistiku rakendamine rahuldab teda täiesti.
Kui tellija on tuttav Scrum'i filosoofiaga, siis jääb ta frantsiisi rakendamisest pettuma — ei mingit kiirendust tulemuse saavutamises.
See on lahe, moodne ja kaasaegne, kuid ettevõtte eesmärke ei saavutata (väljaarvatud eelarve jagamine 'millegi uue' jaoks).
Kuidas edasi? Uurige Scrum'i filosoofiat. See põhineb Jaapani kvaliteedijuhtimise filosoofial, mille tuum on: mõõtmised ja lõputud parendused.
Kahjuks tuleb seal palju mõelda, katsetada, jälgida ja, kahjuks, töötada. Kui see ei sobi teile — võtke frantsiis.

→ habr.com/ru/post/345540

Allikas: habr.com