Katkestamatu tootmisplaneerimise süsteem Rodova — nõukogude Lean-ERP 1961. aastast. Tõus, langus ja uus taassünn

Piterkin S.V., sergey.piterkin@rightstep.ru

Sissejuhatus

Tootmise ja tootmise juhtimise planeerimine on üks praegu kõige põletavamaid ja salapärasemaid küsimusi kodumaistele ettevõtete jaoks. Erakordsed edukad näited IT rakendamisest ERP süsteemide näol, kasutades aegunud traditsioonilisi MRP-II või täiuslikke, kuid „karmide“ APS algoritme, räägivad pigem nende vastu, kui neile kasuks; „kiire tootmine“, mida rakendatakse meil laialdaselt, peamiselt 5S, visualiseerimise, kaizenide jne tasemel, ei paku ettevõtetele mingeid reaalset tööriista tootmise planeerimiseks ja juhtimiseks.

Allpool on kirjeldus tootmise planeerimise ja juhtimise süsteemist, mis oli Nõukogude ajal kõige populaarsem — Rodova süsteem, ja selle taaselustamine, eesmärgiga lahendada tänapäeva tootmisülesandeid.

Novocherkasski pideva tootmisplaneerimise süsteem, tuntud ka kui Rodova süsteem, loodi 20. sajandi 60. aastatel. Ja mõne aja pärast võeti see vabatahtlikult kasutusele enamikul nõudlikumatest ja konservatiivsest juhtimisest, sealhulgas direktorite, tootmisjuhtide, planeerijate, dispetšerite ja tööde juhatajate seas (võrdle, kuidas ERP süsteemide „vastuvõtmine“ toimub praegu…).

See juhtus tänu sellele, et süsteem oli äärmiselt lihtne ja tõhus põhiteadlikkuse probleemide lahendamisel: tootmine „täpselt õigel ajal“, „täpselt õiges koguses“; rütmiliselt; minimaalsete kuludega; maksimaalse läbipaistvuse tagamine. Süsteemi populaarsus ja levimus olid nii suured, et isegi nüüd kasutatakse „killustikke“ süsteemist, paremate alternatiivide puudumisel, veel paljude tehastes tootmise juhtimiseks. Kuid, millele ma tähelepanu juhin, need ei ole parimad „killustikud“ ning ilma märkimisväärse efektita.

Siiski on Rodova süsteemi, vähemalt selle põhielemente, võimalik ja vajalik kasutada kaasaegsetes tingimustes. Kuidas — seda arutatakse edasi. Koos Rodova süsteemi, selle koostisosade, eeliste ja piirangute ning selle taaselustamise kirjeldamisega IT ja kaasaegsete juhtimistehnoloogiate, sealhulgas Lean ja TOC rakendamisega.

Rodova süsteem

1. Toote koostis. Loodi „üldise“ või tinglik toode, mis esindab kombinatsiooni kõigist tehasest välja toodud toodetest. Näiteks Novocherkassi vabrikus, kus süsteemi loodi, võeti „üldise“ tootena kasutusele elektrirong, ning sellele lisati kõik võimalikud, olenevalt planeerimise horisondist, tootmisplaanide kohaselt valmistatud varuosad, agregaadid ja tooted koostöös teiste tehaste ja TNF-ga. Raskematel juhtudel võeti tinglikud toodetena kasutusele töökomplektid.
Kommentaar. Tinglik toode on mitte midagi muud kui planned item või future item kaasaegsetes ERP süsteemides.

2. Toodangu plaan tingliku toote jaoks — tootmisgraafik. Fikseeriti piisavalt pika aja jooksul (süsteemi loomise ajal – üheks aastaks, kuid kvartaalsete muutustega), ning avaldati tinglike masinate kujul, mille järjestusnumbrid algasid aastast või tootmisest, ning iga tootega seotud kuupäevadega – vt allolevat joonist.

3. Planeerimine. Tsükliline graafik tingliku toote jaoks normaliseeriti koostamiskuupäeva järgi:

a. Iga töökoja normeerimise koefitsient oli omaette (sõltuvalt ajast, mil see ületati) ning see oli „Ladudetailides.

b. Kui kooskõlastati vajadused kogu tehase kohta, sai töökoja iga detaili jaoks numbri tingliku toote, mis oli suletud (kokku pandud).

c. Töökoja eesmärk — töötada antud rütmis, st toota detail tingliku toote jaoks, mille number kogutakse täna.

Nõnda, eeldusel, et teatud tinglike toodete ühtlane ja pidev tootmine aastas, sai iga töökoja tootmisplaanina valmisolek, mis väljendas tinglike toodete plaani. Tehastes, kes siiani püüavad rakendada Rodova süsteemi, nimetatakse seda erinevalt: "seeriaaruanne", "seeria", "masinakomplektid" jne.

Kommentaar

Räägime veidi rohkem "zadel'ist", sest Venemaa tootmis­teoorias ja -praktikas ei ole ilmselt rohkem alahinnatud mõistet kui süsteemi Rodova tagasitõmbumise pool. "Zadel", nagu Rodov ette nägi, on NзP tase, või täpsemalt öeldes, kvantitatiivselt väljendatud aeg, mille jooksul iga töötuba peab detailid tootma, et tagada kokkupaneku õigeaegne varustamine. Kuid see "sacraalse" tähendus on praegu kaotatud. Tootmisettevõtete jaoks on "zadel" mingi, enamasti riivatud või, mis on veel hullem, Rodova meetodi põhjal arvutatud lattu seatud varude tase tootjate tarbimisse, mis on vajalik nende pidevaks tööks. Jah, just nii, et pidev ja rütmiline tootmine! Tootmisplaani/juhiste õigeaegne täitmine ei ole oluline, vaid pigem see, et tarbiv töötuba ei jääks idle'ks, st et tal oleks midagi teha. "Surumine" oma halvimas vormis! Kuid "zadel", nagu Rodov mõtles, ei ole midagi muud kui käibel olevate kanban-kaartide arv, s.t. tegemine! Rohkem infot – allpool.

4. Käivita. Iga töötuba (ja edaspidi – alad) oma detailide nomenklatuuriga ehitati "Proportsionaalsuse kaustik».

"Proportsionaalsuse kaustik" oli kapist koosnev, millel oli kolm riiulit (iga riiul – kuu) ja lahtrid, mis vastavad kuu päevadele. Iga "kuu" kohal olid kalendripäevad koos nendega seotud plaaniga tinglikelt toodetelt. Igas lahtris olid detailide kaardid, mida töötuba tootis. Iga detaili kaart paigutatakse lahtrisse, mis vastab maksimaalsele masina numbrile, millel on see detail. Uue detailisarja tootmise korral tehakse kaardil märge ja see tõstetakse paremale, lahtrisse, mille numbri masin toob välja uue detaili kogumise.

"Proportsionaalsuse kaustik" Rodova süsteemis on peamine, äärmiselt lihtne ja selge vahemaa sünkroneerimise, tehase juhtimise ja visualiseerimise objekt. Ideoloogiliselt vastav kanbani juhtimispaneelile (tuleb märkida, et Toyota süsteem alles hakkas arenema):

— iga päev liigub marker "täna" paremale;

— kaart (kanban), mis on lähedal "täna" — on aeg alustada (kanban antakse tootmisse), kaart, mis on vasakul "täna" — käivitamine on viidud edasi.

Kommentaar. Proportsionaalsuse kaustiku ideoloogia on sarnane kanbani juhtimispaneelide ideoloogiaga:

1) detaili kaart — on kanban, mis on käibel, erinevusega, et neid ei edastatud tootmisse, vaid edastati ainult teavet selle kohta, et tuleb alustada tootmist;

2) käibel olevate kanban'ide arv — on "zadel" Rodova süsteemis. Või — NзP tase (mitte normeeritud ja mitte normeeritud!), kuid sõltub ainult välistest nõudmistest (sel ajal nõudmine oli aastane plaan) ja konkreetse detaili tootmise ajast.

5. Tootmise korraldamine. Teave kaartide (detailide) kohta, mis on lähedal "täna", edastati vastava ala meistritele. Detailide käivitamine aladel, ülesannete jaotamine töötajatele, toimus sarnaselt eelnevale punktile.

a. Iga ala jaoks loodi kapid, igaüks kümne töötamise koha jaoks (10 täitjat). Iga töökoha (iga töötaja) jaoks kapis oli riiul, mille lahtrite arv vastas kuu tööpäevade arvule. Iga lahtri kohal kinnitati tootmisplaan, mis oli väljendatud tinglikelt toodetelt ja seotud kuupäevadega (lahtritega). Igas lahtris olid detailiprotseduuride kaardid, mis olid kinnitatud kindlale töökohtadele. Detailiprotseduuride kaartide liigutamine järgib sarnast põhimõtet nagu detailikaartide paigutamine töötuba proportsionaalsuse kaustikus.

b. Iga töötaja läks iga õhtu oma riiuli juurde, (ise!) koostas järgmise päeva ülesande kaartidest, mis olid lähedal "täna", ja edastas selle meistrile. Meistri ülesanne oli varustada töötamise koht kõik, mis on vajalik ülesande täitmiseks: materjalid, tööriistad, seadmed, joonised.

Kommentaar

1. Sama visuaalne kanbani paneel ala tasandil, pluss — "tegema" otse töötajate poolt.

2. Tuleb pöörata tähelepanu, et selline skeem on rakendatav pärast toodete võimsuse tasakaalustamist ja detailide tootmise kangide kindlat kinnitamist töökohtadega. Veel üks paralleel TPS-iga…

6. Arvestamine. Aruande süsteem koosnes teabe kogumisest detailide operatsioonide lõpetamise, detailide liikumise eeltööstusse ja selle teabe käsitsi, loomulikult, sisestamisest detailide operatsioonide ja detailide arvestuskaardile. Samuti oli peamine teave, mida arvestuskaardil hoiti, mitte varude informatsioon, vaid järgmise suletud tingimustootmise järjestusnumber. Üldiselt olid arvestusprotseduurid "tavalised", kui neid vaadata kaasaegsete IT-süsteemide rakenduse aspektist. Kuid need „tavalised“ protseduurid loodi juba 1961. aastal!

7. Üldine jälgimine peamise tootmisettevõtte töö osas toimus ühe lihtsa ja loogilise visuaalse vormi abil, "Proportsionaalsuse graafika". Selle põhieesmärk on näidata, kui sünkroonselt töötavad peamise tootmise tehased ja "abiteenistused" koos kokkupanemise ritmiga. Iga tehas peab püüdma saavutada "Just-In-Time" tootmist, st iga tehase hall sõltumatult peab toetuma "täna". Samuti on äärmiselt sujuv tootmisprotsess see, mis on kinnitamata tehase toote, mis ei sisalda vähemalt ühte detaili. Iga üksuse mahajäämus "täna" osas mõõdetakse päevade ja positsioonide arvu alusel – vt joonist allpool.

Võetud teosest "Plaan-Voog-Rütm", A.Rodov, D.Krutyansky. Rostovi Raamatutrükikoda, 1964.
Sarnaseid graafikuid koostati ka iga osakonna jaoks.

8. Viimane kuid mitte vähem oluline element süsteemis on muudatus töötasu ning motivatsioon sünkroonitud tootmiseks vastavalt kokkupaneku graafikule. Muudatused on lihtsad, aga põhimõttelised: tehase kogutöötasu väheneb proportsionaalselt ajaga, mil ollakse graafiku taga. Näiteks: 1 päev mahajäämust – 1% vähenemist. Edasi – vähendatakse graafikust mahajäänud osade töötasu, lõpuks – konkreetse töötaja töötasu. Selle muudatuse suureks plussiks oli selle lihtsus ja visualiseerimine – nii tehnilised juhid kui ka töötajad said igal päeval näha, kui palju nad saavad palgast kaotada.

Rodovi süsteemi kadumine

Rodovi süsteem, või Novočerkasski pideva operatiivplaneerimise süsteem sai kiiresti laialdast levikut üle kogu Nõukogude Liidu – mõnede andmete kohaselt kasutas seda vähemalt 1500 ettevõtet (et võrrelda, võtke meie tehaste süsteemid, mis kasutavad praegu tootmise planeerimiseks ja juhtimiseks MRP-II või TPS juhtimisprintsiipide põhimõtteid!) Ja selles pole midagi hämmastavat, kuna Rodovi süsteem loodi meie tehaste juhtimisomaduste ja väliste nõudmiste eripärade arvessevõtmiseks. Samal ajal, kui TPS alles hakkas arenema, ja ERP süsteemide mõtlema hakkamine oli keeruline, jõudis Rodov üksi parimate Lean planeerimise printsiipide juurde ja ehitas (ilma arvutita!) "õige" ideoloogia kaasaegsete ERP-de arvestuseks. Jah, Rodov ei pidanud sihikindlat võitlust tarbetute vastu, kuid kus on veel selliseid "varusid" tarbetutest, nagu ebasümmeetiliselt perioodiliste planeerimiste ja tootmiste puhul? "Varud", mis pole kaotatud oma olemust siiani.
 
Kuid Rodovi süsteem kogu tootmisjuhtimise kontekstis ei jäänud meie päevadeni. Süsteem oli "täpsustatud" ja töötas äärmiselt tõhusalt nende tingimuste juures: kehtestatud tootmisprotsesside, sissetöötatud ja mitte liiga kiirete toote arendamist ja turule toomise protseduuride korral; välise, üsna stabiilse ja määratletud nõudluse korral. Post-perestroika tööstuskriisi ja juhtide ning tehniliste spetsialistide kadumise tingimustes hakkas Rodovi süsteem töötama täiesti vastupidises suunas: tootmise vastu. Ja kuigi süsteemi oli pandud palju reserve, ei leidunud "uue Rodovi" jaoks mingit kohandamist süsteemi uute tingimustega, mis olid toona tõeliselt oluliselt muutunud. Ilmus turunõudlus, sellega – prognoosimise võimatuse stabiilse ja millise tahes kindel tootmisplaani järgi. Ilmus Klient, tema spetsiifiliste nõudmistega, ja sellega – valmidus valmis toodete ja nende modifikatsioonide tõus, vajadus minna väikeste seeriate või üksiktootmise juurde ning valmistada modifitseeritud põhitooted tellimuse alusel.

1. Ilmusid konkurendid, sealhulgas lääne ja ida, ja sellega – vajadus kiiresti vahetada toote põlvkondi, kiiresti arendada ja turule tuua uusi tooteid.
2. Nende ebamugavuste tagajärjel – "voog" modifikatsioonidest ja projekteerimis muudatustest.
3. Tagajärjel – ei olnud võimalik kindlaks määrata vajalikku prognoosimist või kinnitatud tingimuslikku toodet, ning mitte väheneda kindlate tootmisplaanide kinnitamiseks.
4. Nende ebamugavuste tagajärjel tekib suur hulk modifikatsioone ja ehituslikke muudatusi.
5. Seetõttu on võimatu määrata kindlas ajahorisondis fikseeritud tinglikku toodet, samuti määrata ja siduda tootmisplaan kindlate kuupäevadega.

Muudetud tingimustes viis Rodova süsteemiga töö seda, et 90% ostetud/toodetud varudest jäi MTS-dele/salvedesse, andes oma panuse, paljude jaoks – surmava panuse raamatupidamise bilansi 'varade' artiklisse, samal ajal kui tellimuste täitmise tähtaegade täitmine kukkus läbi.

KommentaarRodova süsteemi 'varud' on nii sügavale juurdunud meie tootmisettevõtete mõttemaailma, et isegi nüüd üritavad paljud tehased normaalseid, looma, jälgida tootmises 'varusid', töötada 'varu alusel', 'sulgeda seeria', stampida isikupärastatud masinakomplekte PDO/PROSKa kokkupanemise tootmisosakonda. Ja kodumaine 'teadus' tootmisjuhtimise valdkonnas jätkab endiselt õpikute (ja, kohtuotsuste järgi, teadmiste) trükkimist, mille üldnimetus on 'Tänapäeva tootmise juhtimine', kus varude ja nende arvutamise meetoditele antakse tohutu tähtsus.

Kordusun: Rodova süsteemi 'varud' ei ole varu, ei ole standardne NзП, mitte vähenematu jääk. See on kvantitatiivses väljendis väljendatud konkreetse detaili ettevalmistamise aeg, mis arvutatakse, et alustada selle valmistamist eesmärgiga tarnida 'täpselt õigel ajal' kokku panemiseks!
Just sel ajal, kaotades selle, mis oli, ja mitte luues midagi uut, kadusid tootmisplaneerimise süsteemid ja pole siiani enamikus meie tehastes, eriti traditsioonilistes, post-sovetlikus, ilmnenud. Selle asemel: keegi üritab ennast MRP-II prokrustose voodi sisse suruda ERP-süsteemide kaudu, keegi vaatab kadedusega kanban'i ja just-in-time juhtimise meetodeid, mõistes, et seda ei ole võimalik rakendada, keegi, ja mitte alati ebaõnnestunult, üritab hallata oma süsteemide abil, keegi - neid on valdav enamus, on andnud kogu juhtimise müügiosakonnale ja töötajatele - viimaste jaoks - palgaga tasustamise kaudu.

Rodova süsteem. Teine sünd.

Aga olukord, sealhulgas turuolukord, muutub. Tänapäeval on edukatel ettevõtetel, sealhulgas riigiettevõtetel, stabiilne nõudlus oma toodete järele ja nad saavad elada mitte ainult homse päeva jaoks. Lean'i ideede levik ja tõhususe nimel võitlemine tähendavad, et ettevõtted hakkavad keskenduma ainult nende toodete valmistamisele, milles nad on kõige pädevamad. Ja kuigi modifikatsioonide arv ei vähene, ei ole see kindlasti 'triikrauad ja helikopterid'.

Ja kui Rodova süsteem on nii geniaalne, nagu ma julgen väita, siis miks mitte seda uuendada ja kasutada teatud tüüpi tootmisjuhtimiseks? Eriti kuna Rodova on sellesse sisse lülitanud piisavalt arenduse reserve, sealhulgas võimaluse kasutamiseks suurte sisemiste ja välistest tootmiskeskkonna ebastabiilsuse tingimustes.
Rodova süsteemi arendamine, laiendades selle võimalusi IT-tehnoloogiate ja Lean/TOC tööriistadega — allpool.

1. Tinglik toode. Tinglikust tootest, traditsioonilises mõttes, tuleb loobuda. Selle asemel – tellimustooted, oma spetsiifilise tellimuse struktuuriga. Või, samal ajal sellega (see sõltub nõudluse konfiguratsioonist ja ettevõtte toodetud toodetest), saab määratleda ja kasutada tinglikku toodet ja päevakomplekt (päevane tootmine) või taktokomplekt. St. toode (toodete grupp), mis valmistatakse päeva jooksul või vastavalt antud ettevõtte taktile.

2. Kui tootmisgraafik on tellimuste väljastamise graafik – tellimus (toode tellimuse alusel) pluss valmisoleku kuupäev. Või päevakomplekt (taktokomplekt), mis on seotud valmisoleku kuupäevaga.

3. Järgmine täiustamine – "varud". Varudest, samuti tootmisgraafiku normeerimisel monteerimisalguse kuupäeva põhjal – loobume. Asendame need dünaamilise (s.t. pideva) planeerimisega, mille peamine ülesanne on dünaamilise ettevalmistamise aja arvutamine (planeerimine võttes arvesse piiranguid), tootmisgraafiku, käivitamise. Rodova süsteemis ei olnud peaaegu üldse planeerimist, kuna väline ja sisemine olukord muutusid aeglaselt. Seetõttu, kui voog paigaldati, oli põhieesmärk selle toetamine ja jälgimine. Praegune olukord on erinev. Sisemised ja välised olukorrad muutuvad kiiresti. Ja (ümp)planeerimist tuleb teostada iga päev. Sellega saavad suurepäraselt hakkama tark- ja riistvara vahendid.

Planeerimise kontseptsioon sõltub iga ettevõtte ärivajadustest, kuid üldised elemendid on umbes järgmised.

a. Iga tootmisgraafiku element — tellimus (tellimus spetsialiseeritud toote leidmiseks) plaanitakse eraldi, valmis tootest, „alla“ ja „vasakule“, spetsifikatsiooni ja tsüklilise kokkupanekugraafiku alusel. Koos iga detaili, sõlme või tooriku seotusega peamise tellimuse (vt allolevat joonist) järgi. Sel juhul näeb iga töötuba tellimust, mille jaoks nad peavad komponente tootma, ja vastupidi, iga tellimus „näeb“, kuidas konkreetsed osad selle jaoks toodetakse. See on „direktiivne“ (kliendi tellimuste järgi) tootmisplaan.

Kommentaar ressursside arvestusest. Sõltuvalt ettevõtte omadustest võib tugevusi planeerimise käigus arvesse mitte võtta (sel juhul arvutatakse takti aeg tootegruppide kaupa ja tasakaalustatakse ressursid taktiga, sealhulgas Lean-tööriistade abil), või planeerimine toimub olemasolevate ressursside arvestamisega, sealhulgas optimeerimise algoritmide kasutamisega.

b. Ühesuguste toodete tootmise ja kvasi-stabiilse tootmisgraafiku puhul on võimalik hallata ka „varusid“ koos elektroonilise kanban’i käivitamisskeemi korraldamisega. See on „tõukamise ja tõmbamise“ planeerimise skeemi rakendamine, täiustatud „trumm-bufferi-köie“ algoritmide ja TOC värvilise signalisatsiooni abil. Vt allolevat joonist.

4. Proportsionaalsuse kaustik. Pärast automaatset planeerimist (või pärast automaatset „kanban’i“ moodustamist käivitamiseks vahevarude täiendamiseks) saavad iga töötuba/ala/töökoht nii tootmisplaani kui ka konkreetsete tellimuste alla kuuluvate detailide käivitamisplaani — „proportsionaalsuse kaustas“ elektrooniliselt (Käivita – vt allpool). Käivitamise piirangute seadmine suuremale, kui vajalik, kogusele (eriti tähtis tükitöö puhul) on käivitamisplaan „avatud“ iga töötuba/ala jaoks ainult kindlaks perioodiks — „käivitamisaken“, mis määratakse iga töötuba/ala jaoks. Automaatse tõukemärguande moodustamise korral on käivitamisplaan piiratud ainult kanban’idega, mis on moodustatud vahevarude täiendamise jaoks. Selles „elektroonilises kaustas“ mängib „toote kaart“ rolli elektrooniline kanban kaard, trükitud (koos kiibiga) ja olles samaaegselt käivitamismärguanne ja saatmisdokument ning marsuutimise kaardi analoog (või täie ulatuses vastavus).

5. Tootmise korraldamine. Parimal juhul võib see olla teostatav sarnaselt Rodova Süsteemiga: iga töökoha jaoks/formindaks töökoha iga töötaja kohta koostatakse ja avaldatakse elektrooniliselt käivitamisplaan. Käivitamisplaan on analoogne eespool esitatud plaanile, kuid detailide-operatsioonide (või – osade-viidete, st – operatsioonigruppide) näitamisega, koos värvilise signalisatsiooniga tootmise valmiduse kohta (tehnoloogiaprotsessi/CNC programmi, tööriista, seadmete, materjalide/toorikute või eelmisel etapil toodetud eeltoote olemasolu). Edasi, kas ala meister või otseselt täitja prindib kanban’i (või Nõukogude analooge kanban – marsuutimise kaardi) saadavale käivitamisakna ja varustuse põhjal ning alustab tootmist. Selles variandis avaldatakse „Käivitamine töökohtades“ töötuba/ala tasapinnalisel monitoril või kasutades puuteekraanide sarnasusena supermarketi makseterminalidega mobiil- ja kommunaalteenuste jaoks. Viimasel juhul pääseb töötaja oma andmetele juurde oma magnetkaardi kaudu.

6. Arvestamine käivitamise-valmistamise, operatsioonide arvutamine (kui äärmiselt vajalik) detailide edasine liikumine osakondade/töökodade vahel toimub baarikoodide, skaneerimisega, mis liiguvad läbi jaotise kanban’ide või marsuutimiskaardide kaudu. Või/ja – info sisestamise kaudu meistri/teostaja/kontrollija BTK poolt „makseterminalide“ kaudu. See vähendab oluliselt tööjõukulusid arvestusele ja tagab kõrge operatiivsuse ja usaldusväärsuse teabe saamisel tootmisplaani täitmise kohta üldiselt – info sisestamise hetkel arvutatakse automaatselt tellimuste/takti-komplektide „katmine“ koos info visualiseerimisega „Käivitamisel“ (vt eespool) ja „Sünkroonsuses“ (vt allpool). Samuti, sel juhul näeb iga teostaja kohe, mis on vahetuse jooksul teostatud, ja seega, teenitud raha päeva jooksul (kui töötasu on tükitöö või ajapalk koos preemiaga).

7. Jälgimine.

a. Iga päev, arvestades täidetud tootmisülesandeid, koostatakse „arvutuslik“ tootmisplaan, põhimõttel: fakt + jäänud töö (aeg).

b. «Proportsionaalsuse graafik», see — «Sünkroonsus», — peamine töökoja töötaktide kontrollimise tööriist — põhineb «direktiivse» ja «arvutatud» plaani «proportsionaalsuse graafiku» võrdlemisel (allpool).

c. Ja, kui delikaalsem üldise analüüsi tööriist, sealhulgas üksteise jaoks, tootmisahela sisemiste tarnijate osas — «Tarnija staatus».

Kokkuvõte

Mainitud süsteem, mille nimi on Planeerimise ja Järelevalve Süsteem, loodi meie meeskonna poolt mitme aasta jooksul ja saavutas 2009. aastaks valmis vormi ja metoodika. Järgmisel aastal, olles pidevas otsingus paremate tootmisplaneerimise lahenduste järele, avastasime taas Geneetilise Süsteemi. Pärast seda laiendasime kontseptsiooni käivitamise ja järelevalve printsiipide abil: «Käivitamine» («Proportsionaalsuse register»), töökoja ja alaülesanne, «Sünkroonsus» («Proportsionaalsuse graafik»). Selle aja jooksul rakendati kirjeldatud kontseptsioon edukalt nii endistes seeriatootmisettevõtetes kui ka uutes: NAZ im. V.P. Tškalov ja KnAAZ im. J.A. Gagarin («Sukhoi»), KVZ («Venemaa helikopterid»), «GSS» (planeerimise ja järelevalve osas varustamisel ja mitmeastmelises tarnimisprotsessis) ning mõnedel teistel. Esimesed kasutasid aktiivselt Geneetilist Süsteemi.

Praktika näitab, et ülaltoodud planeerimise ja järelevalve kontseptsioon, koos Geneetilise Süsteemi elementidega, uute juhtimismeetoditega, võib kiiresti rakenduda ja edukalt kasutada kõige keerulisemates tootmisprotsessides. Lihtsamate jaoks on lahendus lihtsam, kiirem ja ideaaljuhul — «otseselt karbist» (hetkel liigume selle eesmärgi suunas). Ja veelgi enam, see võib olla ellu viidud ka ettevõtete enda jõududega — nagu ka algne Geneetiline Süsteem. Kuid aeglustav tegur on siin traditsiooniliselt — tellija (Klient) ettevõttes, kellel on võim ja arusaam, ajju ja häid ambitsioone keskmise juhtimisastme tasandil ning, viimasena, tootmiskultuuri üldine tase. Esimesed kaks tingimust on vajalikud ja piisavad edu saavutamiseks, viimane — määrav üleminekul uude süsteemi.

Kahjuks on praegu esimesed, teised ja kolmandad tasemed — palju madalamad kui kirjeldatud (vaikides) Geneetilise ja Krutjanski tase 1961. aastast. Paljude puhul on seadmed loomulikult uued, kuid ajusid ja kvalifitseeritud juhte on äärmiselt puudu. Nagu ka elementaarset tootmiskultuuri, alates toote kompositsioonide pidamisest ja elementaarsest arvestamisest ladudes/tootmises kuni töökoja ja tootmisprotsessi juhtimise meetoditeni. Lootkem ja töötagem selles suunas, et olukord siiski paraneks. Sealhulgas ka eespool kirjeldatud meetodite elustamine.

Allikas: habr.com