Mul on null töötajate voolavus

Kunagi, kui ma töötasin IT-direktorina ühes tehases, valmistati aruandeid järjekordseks ürituseks. Kulus arvutada ja esitada näitajad antud nimekirja kohta, sealhulgas töötajate voolavus. Siis selgus, et mul on see null.

Juhtide seas olin ma ainuüksi, mis tõmbas tähelepanu. Olin ka ise üllatunud – osutus ju, et kui sinu töötajad ei lahku, tundub see kummaline ja ebatavaline.

Kokku olen juhtinud umbes 7-10 aastat (täpset perioodi ei tea, mida kõike siia arvestada), kuid null voolavust on säilinud. Keegi pole kunagi minu juurest lahkunud, kedagi pole kunagi vallandatud. Ainult värvata olen.

Null voolavus, kui näitaja, pole kunagi olnud minu eesmärk. Kuid püüan teha nii, et inimestesse investeeritud jõupingutused ei läheks raisku. Räägin nüüd, kuidas ma juhin nii, et inimesed ei lahku – loodetavasti leiate sealt midagi kasulikku. Ei pretendeeri teema põhjalikkusele, kuna põhinen ainult isiklikul kogemusel. On täiesti võimalik, et teen kõik valesti.

Juhi vastutus

Olen alati arvanud, et alluva ebaõnnestumised on juhi ebaõnnestumised. Seetõttu naeratan alati, kui kuulen, kuidas ülemus koosolekul oma alluvaid kritiseerib.

Kui juhin inimest ja ta töötab halvasti, tähendab see, et teen midagi valesti, ja tema viimine nõutud (minu jaoks) tasemele on minu ülesanne. Ehk teisisõnu, mina pean mõtlema, kuidas temast inimene teha, mitte tema.

Olen mitu korda selle punkti tõttu komistanud. Tuleb inimene ja kuu aja pärast soovib lahkuda. Küsin, mis sul viga? Tema – ma ei vasta nõudmistele. Ütlen, et mis see sind siis huvitab? Kuidas, ütleb ta, ma olen ju halb, mind tuleb vallandada.

Pean selgitama, et kui ta töötab halvasti, siis on mingi asi minu juhtimissüsteemis valesti, ja ma muudan seda. Temal tuleb lihtsalt tööd teha ja mitte muretseda. Ma mõtlen midagi välja.

Isiklike omaduste arvestamine

See kõlab banaalselt, kuid ma kasutan seda. Inimesed on väga erinevad ja seda tuleb kasutada. Üks on hea arendaja ja tal on vaja üksildust. Suurepärane, siin on sulle kõrvaklapid ja kaugem nurk, ülesandeid saad e-posti kaudu. Teine armastab ja oskab suhelda ning inimesi enda ümber meelitada – super, mine võta nõudmised ja anna ülesandeid.

Kolmas mõtleb aeglaselt – okei, talle ei sobi tehniline tugi. Neljandal on 8 kümnest «Edu» näitaja – seega, anna talle kõige rumalamad ülesanded. Viienda abstraktne mõtlemine ei ole arenenud, ei suuda lahendust peas kavandada – superb, kasutame Korea hommikusööki.

Jam muud. Oli aeg, kui proovisin kõiki ühte moodi kohelda – ei toimi, tekitab sisemist vastupanu. Kõik tahavad olla iseenda.

Inimesed töötajatena

Püüan alati näha töötajates inimesi ja suhelda inimestega, mitte töötajatega. Need on täiesti erinevad olendid.

Töötajal tuleb plaani täita, käituda kindlal viisil, ettevõtteüritustel osaleda jne.

Inimesel tuleb hüpoteek maksta, last trenni viia töö ajal, nutta õlale, rohkem raha teenida, enesekindlust omandada, tulevikule mõelda.

Õpin töötama inimesega, mitte tema ettevõttest tuleneva projektsiooniga.

Tööst vabastamine

Kuidas see ka imelik ei tundu, paljudel on selline probleem – töölt lahkumine on peaaegu võimatu, eriti kui seda tuleb teha regulaarselt. Siis tuleb hiljem tööd teha, kasu võtta, või erigraafikuga kokku leppida.

Kuid mul on endal lapsed, kes kogu aeg treeningutele lähevad. Ja ma pole juba neli aastat kunagi terve päeva töötanud.

Teen sama ka töötajatega. Oli üks tüüp, kelle laps käis logopeedilise lasteaias, ja sealt tuli enne 17:00 ära tuua – kas on kahju, las see lahkub iga päev tunnikese varem. Ja seal on ka igasuguseid arsti juures käimisi, kooli jõulupuule minek, kindlustuse ostmine – absoluutselt ilma probleemideta.

Imelik, kuid keegi pole kunagi kuritarvitanud. Ja seda hinnatakse kõrgelt.

Ettevõtte väärtused ja standardid

Ma ei hooli sellest kõrgel kohal. Varem uskusin sellesse jamasse, kui töötasin esimeses firmas, aga hiljem sain aru, et see on vale. Nagu kaupluste kujundamine – üks sinine, teine punane, kolmandas pakuvad vorstitükki proovimiseks, neljandas on leib värske. Kas ma peaksin aru saama, et käin poes ainult selle pärast, et see on punane?

Ja ma ise ei hooli sellest, ja soovitan alluvatel samuti. Muidugi ei keela, kui kellegil on suur kuuluvuse vajadus ja ta tahab osaleda muusikali lavastamises, kuid toetama ei hakka.

Kaitse

Töötajate kaitsmine toimub sageli ettevõtte enda eest. Näiteks bürokraatia vastu. Kui kõiki sunnitakse mingit aruannet kirjutama, siis ma üritan oma inimesi sellest vabastada, vahel võtan aruande enda kanda.

Käib ka nii, et tuleb inimesi – juhte, kliente, teisi ülemusi jne. kaitsta. Arendajad on sageli introverdid ja neil on vähe kogemusi kontori konfliktidega, seega võtan konflikti enda peale ja püüan seda lahendada.

Tulu

Arendajatega on probleem – ei ole alati selge, mille eest neile makstakse. Seetõttu on keeruline saavutada, et makstaks rohkem, kuid ma proovin.

Tavaliselt lähen ma motivatsioonisüsteemi muutmise kaudu – mõtlema sellise välja, et saaks rohkem teenida, pannes rohkem vaeva või tõstes efektiivsust. St kõikidel on üks motivatsioonisüsteem ja minu oma on teine. Hiljem palutakse mul teiste osakondade jaoks motivatsioonisüsteem välja mõelda, kui nad näevad arendajate efektiivsust.

Töö mitte-tööajal

Ma ei salli töötamist mitte-tööajal. Seetõttu soovitan kõigile tungivalt seda mitte teha. Tehastes oli see pideva konfliktide põhjuseks teiste juhtidega.

Nad on harjunud enda inimesi pärast tööd jätma ja nädalavahetustel välja viima. Kui neil on pühapäeval programmitööd vaja – tulevad ja nõuavad. Mina aga tõrjun. Ütlen, et nad on tobedad, kui ei oska oma tööd nii planeerida, et jõuda 8-tunnisesse tööday.

Manipulatsioon

Igaühega, sealhulgas juhtidega, on võimalik manipuleerida. Minu arvates on see vastik. Seetõttu pean igasugused manipulatsioonikatsetused kinni.

Mul ei ole kunagi lemmikuid, kolepartide, paremaid käsi ega soosikuid. Ja igaüks, kes püüab selliseks saada, saab loeng manipulatsiooni teemal.

Eesmärgid

Ettevõtte seatud eesmärke täiendan või asendan alati. Muus osas on üha kõrgem ja laiem lõppeesmärk.

Ütleme ausalt, et mitte üheski ettevõttes ei ole töötajate eesmärgid normaalselt formuleeritud. On mõned üldised, tähenduse puuduvad ja seetõttu mitte motiveerivad.

Kuid mina seadsin ambitsioonikaid. Midagi sellist, nagu kasvatada efektiivsust kahekordselt.

Isiklikud eesmärgid

Püüan välja selgitada igaühe isiklikud eesmärgid ja aidata neid saavutada oma töö kaudu. Tavaliselt on arendajate isiklikud eesmärgid seotud ametiga või neid saab saavutada selle abil.

Näiteks kui inimene tahab saada juhiks, aitan talle. Praegu olen avatud praktikaprogramm, liivakast juhtidele – annan osa meeskonnast juhtimise alla, aitan ja normaalse tulemuse korral saab inimene meeskonna pidevasse käsutusse.

Sunnitud areng

Aitan areneda. Lähtudes sellest, et ma pean arengut vaid praktikaks, peab inimene lihtsalt saama ülesandeid, mis on talle keerulised.

Mitte kõik, vaid umbes 30% – midagi tundmatut, uut, keerulist. Et aju püsiks pidevalt pinges, mitte töötaks automaatrežiimil.

Praegu olen arengu teinud normiks, panustades selle mõõdikutesse. St nirvaana ei ole üldse olemas – igal kuul tuleb kasvada. Tundub, et praegu õnnestub.

Konfliktid

Mulle meeldivad konfliktid, sest need paljastavad probleemid. Ma ei jää kõrvale, vaid kaevan sügavale ja otsin lahendusi. See kehtib nii sisemiste kui ka välimiste konfliktide puhul.

Tegelikult tuleks konfliktidele rõõmustada. Pole midagi hullemat kui varjatud probleemid, mis võivad ilmuda kõige sobimatuma hetkeni.

Kontaktid väljaspool tööd

Viin miinimumini. Pole mingeid üritusi, kohtumisi, väljaskäimisi ega laser tag'i mängimist. Kui nad kohtuvad kuskil ilma minuta – pole oluline, see on nende asi.

Ma arvan, et juhi ja meeskonna mitte-formaalne kokkutulek on enesepettus. Näiliselt mõistavad kõik, et ülemus ei ole seal enam ülemus. Kuid kõik mäletavad, et homme on töö. Ja nad ei suuda täielikult lõdvestuda. See tähendab, et õhkkond ei ole päris mitte-formaalne.

Õhkkond

Siin on raske selgitada. Meeskonnas on alati teatud õhkkond, meeleolu, hoiak, pinge, lõdvestumine, tõusnud elektrilisus, loid jne. Ühesõnaga, õhkkond.

Selle õhkkonna eest peab vastutama juht, st mina. Ma jälgin seda pidevalt. Mitte nii: ma loon seda. Ja siis jälgin ja kohandan. St tegutsen nagu mingisugune animatsioonijuht, kloun või peo korraldaja.

Olen lihtsalt märganud, et õhkkond mõjutab efektiivsust lihtsalt maagiliselt. Mul on isegi numbreid selle kohta, kogutud kahe aasta jooksul, kunagi kirjutan sellest. Õige õhkkonna korral võib kahekordselt ja kolmikult kasvada, ilma teiste meetodite rakendamiseta.
Üldiselt piisab, kui võtta vastutus oma ala atmosfääri eest, ja siis hakkab see kuidagi iseenesest välja tulema. Ei tea, kuidas veel selgitada.

Ilma ceremonii

Püüan vähendada igasuguseid õukondlikke ceremonii ja suhtlemise etiketti. Et suhtlemine oleks maksimaalselt lihtne ja efektiivne.

Alguses, kui töötaja just tuli, on see väga keeruline. Inimestele on harjumatu, kui fraas «noh, ja mis sa siin kirjutasid» ei ole sõimus, vaid lihtsalt koodi hinnang. Pean selgitama, jälgima neid, kes arvasid, et neid vihjatakse vajadusele lahkuda.

Parim tunne tuleb hiljem, kui kõik harjuvad. Ei pea piinlikult suhtlemist mingeid standardeid järgima. Kood on kehv? Nii me ütleme. Tüüp eksib? Eksib. Ja ei lähe valele teele.

Tingimusteta allumine

Alati nõuan tingimusteta allumisi. Kui ma ütlen, et täna tööd ei tee – siis täna ei tehta tööd. Kui ütlen, et üks tund kirjutame koodi, teine tund jalutame õues – nii ka toimime. Ütlesin, et teise monitori tuleb eemaldada – siis tuleb eemaldada. Nõuan, et vahetame kohti – ei tasu nuriseda.

See ei ole lollus, vaid eksperimendid ja hüpoteeside kontrollimine. Kõik teavad seda, seetõttu ei hakka nad vastu. Nad, nagu öeldakse, on igasuguse tegemise poolt, välja arvatud näljastreik. Sest nende katsete tulemused suurendavad nende efektiivsust, tulu ja arendavad oskusi. Seetõttu pole selgitusi vaja.

Erilised

Olen märganud, et inimestele meeldib tunda end erilistena, võrreldes teiste ettevõtte töötajatega. Seetõttu teen neist erilise.

Meil on peaaegu alati oma motiveerimissüsteem, oma eesmärgid, omad meetodid, oma tulemuslikkus, oma lähenemised ja oma filosoofia.

Inimestele meeldib eriti, kui nende erilisust jälgitakse kuskilt kaugelt või isegi ülevalt. Püüan seda saavutada. Noh, et direktor teaks, et mujal suurendame efektiivsust ja meil läheb hästi, ja tema teenib rohkem raha. Siis lükan teda natuke, et ta tuleks ja kiidaks inimesi. Ja nad rõõmustavad nagu lapsed ning püüavad edasi.

Kvaliteedinõuded

Minu nõudmised kvaliteedi suhtes on kõrged. Noh, te mäletate – et noormeestel oleks häbi näidata. Ma laian need nõudmised alluvatele.

Lihtsalt seepärast, et pean seda kasulikuks oskuseks. Ja ka seetõttu, et vastutan selle eest, mida alluvad teevad.

Sageli sunnin uuesti tegema, kui on võimalus. Aga enamasti püüan olla kohal projekteerimise etapis, et kõik oleks kohe korrektne.

Inimesed harjuvad, ja see hakkab neile meeldima. Esiteks, kuna teistel on nõudmised madalamad, tähendab see, et minu omadel on konkurentsieelis.

Ma aitan väga palju

Noh, ma ei jäta kõrvale. Kui ülesanne tuleb täita, siis teeme seda koos, mitte tema. Tähendab, terve meeskond vastutab, ja kuna ma olen osa sellest meeskonnast, siis see reegel kehtib ka minu kohta.

Kui on kiiresti midagi teha, aga inimene ei saa hakkama – istun ja aitan. Kui ei lähe, ja tähtaeg läheneb, siis lihtsalt asun ise tegema. Siis, kui oleme valmis saanud, selgitan, kuidas ja mis pidi tegema, kus oli viga jne.

Sunnin üksteisele abiks olema

Jällegi, mitte lihtsalt nii. Meie valdkonnas on oskused väga olulised, eriti materjalide ja meetodite osas. Need on alati inimeste vahel jaotatud. Seetõttu kõigist ülesannetest sõltub efektiivsus oluliselt täitjast.

Tegelikult piisab, kui kõik teavad kõigi ülesandeid. Hommikul räägime kiiresti vargsi ja kohe leitakse kokkupuuted. Keegi ütleb – oh, ma olen sarnast teinud. Suurepärane, sina aitad.

Umbes nii. Üks mees tegi ülesande, kellele keegi ei saanud appi tulla, võttis aega 10 tundi. Teine kord teeb selle tunni jooksul. Teine mees, kui talle ei aita, kaotab 10 tundi. Aga kui tal aidatakse, siis 2 tundi. Ja abiks läheme 5-10 minutit. Lõpuks säästame aega ja saame kaks inimest, kes oskavad selle ülesande lahendada.

Jah, ja sundida tuleb kindlasti. Programmeerijad ei armasta omavahel rääkida.

Lahtisurumise komplekt

Kusagil olen juba kirjutanud artikli lahtisurumise komplektist, ei hakka korrutama. Ma ütlen alati inimestele: te olete siin ajutiselt, seega võtke tööst kõik, mis saate. Ainus, mida te ei suuda lahkudes ära võtta – on oskused, kogemus, sidemed, teadmised. Nendel tuleb keskenduda.

Ei tohi püüda ettevõttesse sulanduda, uurida selle ajalugu, tulevikuväljavaateid, kes kellega magab, kes kui palju teenib jne. See on mõttetu teave, kuna pärast lahkumist ei saa seda enam kasutada. Seetõttu ei tasu selle vastu aega raisata.

Kohustuslik element töötajate lahkumise komplektis on see, et inimene, kes töötab seal, toob ettevõttele rohkem kasu kui lihtsalt istuv töötaja. Ettevõttele kasu toomine on samuti osa lahkumise komplektist. See on äärmiselt kasulik oskus.

Kujutage ette maailma

Ei, ma ei korralda töötajatele bussireise. Püüan lihtsalt rääkida rohkem sellest, mis valdkonnas üldiselt toimub, teistel ettevõtetel ja erinevate inimestega. Just selleks, et inimesed mõistaksid oma praegust asukohta.

Inimese enesetunde ja eesmärkide seadmisel on äärmiselt oluline kontekst, skaala või kriteeriumid, kellega ta end võrdleb. Kui ta vaatab ainult kahte kolleegi, siis võib ta täiesti kindel olla, et ta on parim programmeerija maailmas. Kui aga vaadata, mida teevad kutid kõrval asuvast ettevõttest, siis hinnang muutub kohe.

Soovin, et minu inimesed omaksid võimalikult adekvaatset hinnangut. Et nad mõtleksid kogu riigi kontekstis, mitte ainult IT-osakonna või küla mõistes. Siis nad soovivad areneda.

Järeldused

Järeldused teeb ainult teie. Olen kirjeldanud sisenemist ja väljundit, kuid mul pole aimugi, kas üks mõjutab teist.

Sisenemine – kuidas ma juhin.
Väljund – null töötajate voolu.

On täiesti võimalik, et inimesed ei lahku mitte minu juhtimise tõttu, vaid vastupidi. Siis ma lihtsalt kaotan oma mõtte, miks nad siin istuvad.

Aga on markerid, mida ma ettevaatlikult kogun.

Esimene – kui ma lahkun, lahkub meeskond peaaegu alati. Nad ei saa uue juhiga töötada.

Teine – hiljuti käis üks minu endine töötaja vestlusel suurel tehases ja direktor oli valmis ta võtma ainult seetõttu, et ta töötas minu meeskonnas.

Kolmas – minuni hakkavad tulema täiesti võõrad inimesed, kes tulevad just minu juurde, mitte ettevõttesse.

Neljas – mulle kirjutavad perioodiliselt võõrad inimesed internetis ja paluvad minu juurde.

Viies – minuni hakkavad tulema inimesed naaberteamsidest. Nii suures koguses, et meeskond kasvab mitmekordselt.

Mida te arvate?

Allikas: habr.com