Mul ei ole üldse töötajate voolavust

Kord, kui ma töötasin IT-direktorina ühes tehases, valmistati ette aruandlust mõne ürituse jaoks. Tuli arvutada ja esitada näitajaid antud loendi kohta, sealhulgas ka töötajate voolavust. Selgus, et mul on see null.

Juhtidest olin ma ainus, mis tõi mulle tähelepanu. Noh, ja ma ise olin üllatunud – selgub, et kui töötajad ei lahku sinust, siis see on kummaline ja ebatavaline.

Kokku olen töötanud juhina umbes 7-10 aastat (täpselt ei tea, millised ajaperioodid siia kuuluvad), aga null voolavus on endiselt säilinud. Keegi ei ole kunagi minust lahkunud, kedagi ma kunagi välja ei visanud. Ainult palkasin.

Null voolavus, kui näitaja, ei ole kunagi olnud minu eesmärk. Aga ma püüan teha nii, et inimeste peale pandud pingutused ei läheks raisku. Praegu räägin umbes sellest, kuidas ma juhin nii, et inimesed ei lahku – äkki leiate endale midagi kasulikku. Ma ei pretendeeri teema täielikule avamisele, kuna põhinen ainult isiklikul kogemusel. Täiesti võimalik, et teen kõike valesti.

Juhi vastutus

Ma olen alati arvanud, et alluva ebaõnnestumised on tema juhi ebaõnnestumised. Seetõttu naeran alati, kui kuulan, kuidas ülemus koosolekul oma alluvaid kritiseerib.

Kui ma juhin inimest ja ta töötab halvasti, siis ma teen midagi valesti, ja tema viimine nõutud (minu jaoks) tasemele on minu ülesanne. No eks see on minu asi mõelda, kuidas temast inimene teha, mitte tema.

Olen selle punktiga mitu korda komistanud. Inimene tuleb minu juurde ja kuu aja pärast tahab ta lahkuda. Küsin – mis toimub? Ja tema vastab – ma ei vasta nõudmistele. Ma ütlen – miks see sind häirib? No kuidas, ütleb ta, ma ju olen halb, mind tuleb vallandada.

Pean selgitama, et kui ta töötab halvasti, siis on midagi valesti minu juhtimissüsteemis, ja ma muudan seda. A talle tuleb lihtsalt muretseda ja töötada. Ma mõtlen midagi välja.

Isiklike omaduste arvestamine

See kõlab banayaalselt, aga ma kasutan seda. Inimesed on väga erinevad, ja seda tuleb ära kasutada. Üks – hea arendaja, vajab isoleeritust. Suurepärane, siin on sulle kõrvaklapid ja kauge nurk, ülesandeid saad e-posti teel. Teine armastab ja oskab rääkida ning inimesi enda ümber koguda – suurepärane, mine nõudmisi ja ülesandeid üles võtma.

Kolmas on aeglane, ei ole tal mõtet tehnilise toe joonel olla. Neljandal on 8 kümnest "Õnne" näitaja – see tähendab, et saad kõige jaburamad ülesanded. Viiendal ei ole arenenud abstraktne mõtlemine, ei suuda lahendust peas projekteerida – väga hea, kasutame Korea hommiku sööki.

Ja nii edasi. Oli aeg, mil proovisin kõiki ühtemoodi kohtlema – see ei toimi, tekitab sisemist vastupanu. Kõik tahavad olla iseennast.

Inimesed töötajatena

Püüan alati näha töötajates inimesi ja rääkida inimestega, mitte töötajatega. Need on ju täiesti erinevad olendid.

Töötajal peab olema plaan täita, käituda teatud viisil, käia korporatiividel jne.

Inimesel on vaja hüpoteeki maksta, laps tuleks trenni viia tööajal, kurta kellegile, rohkem raha saada, enesekindlust omandada, tulevikule mõelda.

Töötan just inimesega, mitte tema projektsiooniga korporatiivsetest standarditest.

Tööst vabastamine

Kuidas kummaline, et paljusid see probleem – raske on tööst vaba saada, eriti kui see tuleb regulaarselt teha. Siis tuleb pärast üle töötada, võtta puhkust oma raha arvelt, individuaalset graafikut kooskõlastada.

Mul on samuti lapsed, kes käivad kogu aeg mingitel treeningutel. Ja ma ei ole viimased neli aastat kunagi töötanud täispäeva.

Samamoodi käitun töötajatega. Üks vend, kelle laps käis logopeedilises lasteaias, tuli sealt 17.00 ajal ära viia – kas see on kahju, et ta lahkub iga päev tund aega varem. No ja siis on igasugused hospital külastamised, kooli jõulupuu, kindlustuse ostmine – üldiselt pole probleeme.

Kuidas kummaline, et keegi ei ole kunagi kuritarvitanud. Kuid seda hinnatakse kõrgelt.

Korporatiivsed väärtused ja standardid

Ma ei hooli sellest kõrgest tornist. Varem uskusin sellesse jama, kui töötasin esimeses firmas, hiljem sain aru, et see on rumalus. Nagu kaupluste väljanägemine – üks on sinine, teine punane, kolmandas saab vorsti proovida, neljandas on leib värske. Kas ma tõsiselt lähen poodi vaid sellepärast, et see on punane?

Ja ise sülitan ka, ja soovitan alluvatele. Ma ei keela, muidugi, kui kellelgi on kõrge kuuluvuse vajadus ja ta tahab osaleda muusikali lavastamises, aga ma ei toeta ka.

Kaitse

Töötajate kaitsmine ettevõtte eest on sageli vajalik. Näiteks bürokraatia eest. Kui kõiki sundida kirjutama mingit aruannet, püüan oma inimesi sellest säästa, vahel võtan selle aruande enda kanda.

Mõnikord tuleb kaitsta inimesi – juhte, kliente, teisi ülemusi jne. Programmeerijad on sageli introverdid ja neil on vähe kogemusi kontorite konfliktide lahendamisel, seega suunan konflikti enda peale ja püüan selle kuidagi lahendada.

Tulud

Programmeeritud inimestega on probleem – ei ole alati selge, miks neile raha makstakse. Seetõttu on keeruline saavutada kõrgemat palka. Kuid ma püüan.

Tavaliselt lähen läbi motivatsioonisüsteemi muutmise – mõtlema sellise, et saaks rohkem teenida, rakendades rohkem pingutusi või suurendades efektiivsust. St. kõigil on sama motivatsioonisüsteem, aga minu omad on teistsugused. Kui nad näevad, kui efektiivne meie programmiteenus on, paluvad nad muule osakonnale samuti motivatsioonisüsteemi välja mõelda.

Töö mitte tööajal

Ma vihkan töötada väljaspool tööaega. Seetõttu soovitan kõigil tungivalt seda mitte teha. Tehases oli see pidevate konfliktide põhjuseks teiste juhtidega.

Nad on ju harjunud jätma oma inimesi tööle ja kutsuma neid nädalavahetustel. Kui nad vajavad programmeerijat pühapäeval – nad tulevad ja nõuavad. Aga mina ütlen neile mitte. Ütlen, et nad on rumalad, kui ei suuda oma tööd nii planeerida, et mahub 8-tunnisesse tööpäeva.

Manipulatsioon

Iga inimesega, sealhulgas juhiga, on võimalik manipuleerida. Minu arvates on see vastik. Seetõttu peatan kõik katsed minuga manipuleerida.

Mul ei ole kunagi soosikuid, koledaid partidega, paremaid käsi ega soosikuid. Ja igaüks, kes üritab selliseks saada, saab loengu manipulatsiooni teemal.

Eesmärgid

Ettevõtte seatud eesmärke täiendan või asendan täielikult. Minu lõppeesmärgid on alati kõrgemad ja laiemad.

Ausalt öeldes pole üheski ettevõttes töötajate eesmärgid õigesti määratletud. On mingid üldised, mitte midagi ütlevad, mis seetõttu ei motiveeri.

Aga mina seadan ambitsioonikad eesmärgid. No, midagi sellist, nagu kahekordistada tootlikkust.

Isiklikud eesmärgid

Püüan välja selgitada igaühe isiklikud eesmärgid ja aidata neid saavutada töö kaudu. Tavaliselt on programmeerijate isiklikud eesmärgid seotud ametiga või neid saab selle abil ellu viia.

Näiteks, kui keegi soovib saada juhiks, aitan tal seda saavutada. Olen praegu avanud praktikaprogrammi, juhikoolituse, kus annan osa meeskonnast tema juhtimisele, aitan ja normaalsete tulemuste korral saab inimene alaliseks juhiks.

Vägivaldne areng

Doon arengut sunnin. Tunnustan arengut ainult läbi praktika, inimene saab lihtsalt ülesandeid, mis on tema jaoks keerulised.

Mitte kõik, vaid umbes 30% – midagi tundmatut, uut, keerulist. Et aju pidevalt pingutada ning mitte töötada automaatrežiimil.

Praegu tegin arengust normaalsuse, kinnitades selle mõõdikutesse. Eks nirvaana pole üldse – igal kuul tuleb kasvada. Tundub, et see toimib.

Konfliktid

Armastan konflikte, sest need toovad esile probleemid. Ma ei ignoreeri neid, vaid uurin ja otsin lahendusi. See kehtib nii sisemiste kui ka välist konfliktide kohta.

Tegelikult tuleks konfliktide üle rõõmustada. Pole midagi hullemat kui peidetud probleemid, mis lõhkevad kõige vähem sobival hetkel.

Kontaktid tööväliselt

Viin nulli. Pole mingeid ettevõtteüritusi, koosolekuid, väljasõite ega laseritagide mängimist. Kui nad kuskil ilma minuta kohtuvad – las see olla, see on nende asi.

Minu arvates on juhtide ja meeskonna kohtumine mitteformaalses keskkonnas enesepettus. Tundub, et kõik mõistavad, et juhiks olev isik ei ole seal enam juht. Kuid kõik meenutavad, et homme tuleb jälle tööle. Ja nad ei suuda täielikult lõõgastuda. See tähendab, et olukord ei ole enam täielikult mitteformaalne.

Ähmasus

Siin on raske selgitada. Meeskonnas on alati mingi ärevus, meeleolu, õhkkond, pinget, lõdvestust, elektriseeritust, turgutust jne. Ühesõnaga, õhkkond.

Selle õhkkonna eest peab vastutama juht, st mina. Ma jälgin seda pidevalt. Veelgi enam: ma loon seda. Ja siis jälgin ja kohandan. Tõenäoliselt töötan nagu mingi animatsioonijuht, kloun või ürituste korraldaja.

Ma märkasin lihtsalt, et õhkkond mõjutab efektiivsust sõna otseses mõttes maagiliselt. Mul on isegi numbrid selle kohta, kaks aastat kogutud, kunagi kirjutan sellest. Õige õhkkonnaga võib efekt olla kahekordne või kolmekordne, kasutamata mingeid muid meetodeid.
Põhimõtteliselt piisab, kui võtta vastutus oma ala õhkkonna üle, ja siis hakkab kõik kuidagi ise vajalikult välja kukkuma. Ma ei tea, kuidas seda muul viisil seletada.

Ilma ceremoniteta

Püüan minimeerida igasuguseid ceremoniaid ja suhtlemise etiketti. Selleks, et suhtlemine oleks võimalikult lihtne ja tõhus.

Alguses, kui töötaja just saabus, on see väga keeruline. Inimestele pole harjumus, kui fraas „noh, sa kirjutasid idiootsuse” ei ole solvamine, vaid lihtsalt koodi hindamine. Pean seletama, püüdma kinni neid, kes arvasid, et nendega vihjatakse lahkumisele.

Tõeline nauding tuleb hiljem, kui kõik harjuvad. Ei ole vajadust venitada ja muuta kõne mingiteks standarditeks. Kood – on debaatt? Nii me ka ütleme. Tüüp takerdub? Takerdub. Ja ei lahku vale suuna tõttu.

Jõhkralt allumine

Alati nõuan jõhkralt allumist. Kui ma ütlesin täna mitte töötada – siis see tähendab, et täna ei tööta. Kui ütlen ühe tunni koodi kirjutamiseks, teise tunni jalutamiseks – siis nii ka on. Ütlesin, et teisele monitorile pole kohta – siis tuleb see kõrvaldada. Nõuan keelte vahetamist – pole vaja viriseda.

See ei ole lollus, vaid eksperimendid ja hüpoteeside kontrollimine. Kõik teavad seda, seetõttu ei osuta nad vastuust. Nad, nagu öeldud, on iga üldise ülevaate poolt, välja arvatud näljastreik. Sest nende katsete tulemused parandavad nende efektiivsust, sissetulekut ja arendavad oskusi. Seetõttu ei ole selgitusi vajalik.

Ainulaadsed

Märkasin, et inimestele meeldib tunda end erilisena võrreldes teiste töötajatega firmas. Seetõttu teen neist erilise.

Meil on peaaegu alati oma motiivimissüsteem, oma eesmärgid, oma meetodid, oma efektiivsus, oma lähenemised ja oma filosoofia.

Inimestele meeldib eriti, kui keegi jälgib nende erilisust pealt, või isegi kõrgelt. Püüan teha, et nii oleks. Noh, et direktor teaks, et me siin tõstame efektiivsust ja see tõesti õnnestub, ja tema teenib rohkem raha. Siis viin ta alati tuppa, et kiita inimesi. Noh, ja nemad rõõmustavad nagu lapsed ja püüavad edasi.

Kvaliteedi nõuded

Mul on kõrged nõuded kvaliteedile. Teate ju – et poisid ei peaks häbi tundma. Kandmiseks arvestan neid nõudeid ka alluvatega.

Lihtsalt kuna pean seda kasulikuks oskuseks. Ja ka seetõttu, et vastutan selle eest, mida alluvad teevad.

Tihti sunnin uuesti tegema, kui on võimalus. Aga enamasti püüan olla projekteerimise etapis kohal, et kõik oleks kohe õigesti.

Ja inimesed harjuvad sellega ning hakkavad seda hindama. Esiteks seetõttu, et teistel on madalamad nõuded ja seega on minu omad konkurentsieeliseks.

Aitan väga palju

Noh, et mitte jätta neid hätta. Kui ülesanne tuleb täita, siis teeme seda meie, mitte tema. Ehk siis vastutab kogu meeskond ja kuna mina olen osa sellest meeskonnast, kehtib see reegel ka minu kohta.

Kui on kiiresti vaja, aga inimene ei saa hakkama – istun maha ja aitan. Kui ei laabu, aga tähtaeg läheneb, siis sunnin välja ja teen ise. Hiljem, kui oleme valmis, selgitan, kuidas ja mida oleks pidanud tegema, mis oli vale jne.

Sunnin üksteist aitama

Ja jällegi, mitte lihtsalt nii. Meie valdkonnas on oskused väga olulised, eriti sisulistes ja meetodilistes valdkondades. Need on alati inimeste vahel ära jagatud. Seetõttu tõukab üksikisiku tõhusus ülesande lahendamisel, sõltuvalt sellest, kes seda teeb, oluliselt erinev.

Üldiselt on piisav teha nii, et kõik teaksid kõigi ülesanded. Hommikul räägime kiiresti kõva häälega läbi ja kohe leitakse kontaktid. Keegi ütleb – o, ma olen midagi sarnast teinud. Suurepärane, siis aita sina.

Umbes nii. Üks tüüp tegi ülesande, keegi ei saanud aidata, kulutas 10 tundi. Teisel korral teeb ta tunni ajaga. Teine tüüp, kui talle ei aidata, kulutab samuti 10 tundi. Aga kui aidata, kulutab ta 2 tundi. Aitamiseks kulub 5-10 minutit. Lõppkokkuvõttes säästame aega ja saame kaks inimest, kes oskavad seda ülesannet lahendada.

Jah, ja sunnib kindlasti. Programmeerijad ei armasta üksteisega suhelda.

Lepingu lõpetamise komplekt

Kusagil olen juba kirjutanud lepingu lõpetamise komplektist, ei hakka kordama. Ma ütlen alati inimestele: te olete siin ajutiselt, seega võtke tööst kõik, mis võimalik. Ainuke, mida te ei saa lahkudes kaasa võtta, on oskused, kogemused, kontaktid, teadmised. Sellele tulekski keskenduda.

Ärge proovige ettevõttesse sulanduda, uurida selle ajalugu, perspektiive, kes kellega magab, kes kui palju teenib jne. See on mõttetu teave, sest pärast lahkumist ei saa seda kuidagi kasutada. Seetõttu ei tasu sellele aega raisata.

Peamine asi lahkumiskomplekti juures on see, et inimene, kes selle nimel töötab, toob ettevõttele rohkem kasu kui keegi, kes on lihtsalt kohal. Sellepärast on kasu toomine ettevõttele samuti lahkumiskomplekti osa. Väga väärtuslik oskus.

Näidata maailma

Ei, ma ei korralda töötajatele bussireise. Lihtsalt püüan rohkem rääkida sellest, mis toimub valdkonnas tervikuna, teistes ettevõtetes, teiste inimestega. Just selleks, et inimesed mõistaksid oma praegust asukohta.

Inimese enesehinnangus ja eesmärkide seadmisel on äärmiselt oluline kontekst, või skaalad, või kriteeriumid, millega ta end võrdleb. Kui ta vaatab ainult kaht kolleegi, võib täiesti juhtuda, et ta on selles maailmas parim programmeerija. Kuid kui ta vaatab, mida teised kohalikud ettevõtted teevad, siis tema hinnang muutub kohe.

Ma tahan, et mu inimesed omaksid maksimaalselt adekvaatset hinnangut. Et nad mõtleksid kogu riigi kontekstis, mitte ainult IT-osakonnas või külas. Siis nad tahavad areneda.

Järeldused

Järeldused tehakse ainult teie poolt. Olen kirjeldanud sisenemist ja väljundit, kuid mul pole aimugi, kas üks tingib teise.

Sisenemine – kuidas ma juhin.
Väljund – null töötajate voolavus.

Võib-olla ei lahku inimesed mitte tänu, vaid vaatamata sellele, kuidas ma juhin. Siis ma jään lihtsalt mõistatama, miks nad siin istuvad.

Kuid on markerid, mida ma hoolikalt kogun.

Esiteks – kui ma lahkun, siis meeskond tavaliselt hajub. Nad ei suuda uue juhiga töötada.

Teiseks – hiljuti käis üks mu endine töötaja suures tehases vestlusel, ja direktor oli valmis ta võtma ainult selle põhjal, et ta oli töötanud minu meeskonnas.

Kolmandaks – minu juurde on hakanud tulema täiesti tundmatud inimesed, kes tulid just minu juurde, mitte ettevõttesse.

Neljandaks – aeg-ajalt kirjutavad mulle tundmatud inimesed internetis ja paluvad minuga liituda.

Viiendaks – minu juurde on hakanud liikuma inimesi külgmistest meeskondadest. Niivõrd, et meeskond kasvab kordades.

Mida arvate?

Allikas: habr.com