{"id":55514,"date":"2020-01-22T00:00:00","date_gmt":"2020-01-21T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya"},"modified":"2020-02-18T14:03:38","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:38","slug":"kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/et\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","title":{"rendered":"Kuidas luua ettev\u00f5tte koolitus- ja ar-strateegiat","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Tere k\u00f5igile! Ma olen Anna Hatschko, Omega-Ri HR-direktor. Minu t\u00f6\u00f6 on seotud \u00f5ppimise ja arendamise strateegia tugevdamisega ettev\u00f5ttes ning tahan jagada oma kogemusi ja teadmisi, kuidas hallata t\u00f6\u00f6tajate professionaalset ja karj\u00e4\u00e4rilist kasvamist nii, et see toetaks ka teisi \u00e4rikriitilisi prioriteete.<\/p>\n

\"Kuidas
\n<\/a><\/noindex>
\nVastavalt KPMG uuringus<\/a><\/noindex>, 50% Venemaa ettev\u00f5tetest m\u00e4rkis kvalifitseeritud IT-t\u00f6\u00f6tajate puudust vajaliku profiiliga ja 44% -l on kandidaatidest ebapiisav kvalifikatsioon. Seet\u00f5ttu on iga t\u00f6\u00f6taja \u00fclioluline ning see kajastub automaatselt toodete kvaliteedis, millele me esitame n\u00f5udmiseks arendust k\u00f5ige kaasaegsematel platvormidel ja keeltel.<\/p>\n

Esialgu on \u00f5ppimine Omega-Ris mitte juhtkonna n\u00f5ue, vaid turu n\u00f5ue. Kui t\u00f6\u00f6tajal ei ole uut IT-tehnoloogiat, mis on vajalik uue tellimuse t\u00e4itmiseks, siis ettev\u00f5te ei suuda tellimust t\u00e4ita. Uue t\u00f6\u00f6taja ja vajalike oskustega leidmine v\u00f5ib v\u00f5tta kuid, mis on vastuv\u00f5etamatu. T\u00e4iesti reaalne, mugav ja kasulik<\/a><\/noindex> on \u00f5petada olemasolevaid t\u00f6\u00f6tajaid, kes on juba osa \u00e4ri protsessidest. Meie arvates ei ole v\u00e4\u00e4rtuslikke t\u00f6\u00f6tajaid mitte ainult v\u00f5imalik, vaid ka vajalik kasvatada ettev\u00f5tte sees.<\/p>\n

Omega-R on juba \u201ekaadrikool\u201d - paljud meie t\u00f6\u00f6tajad on ettev\u00f5tte sees kasvanud praktikantidest k\u00f5rgelt kvalifitseeritud spetsialistide v\u00f5i isegi tiimijuhtideni ning nad on juba ise mentorid ja n\u00e4ited algajatele. Me v\u00f5tame r\u00f5\u00f5muga praktikale \u00fcli\u00f5pilasi, hinnates nende kaasatust, ning aitame neil kohaneda ja professionaalideks saada. \u00dcli\u00f5pilaste seas on palju andekaid noori ning on oluline neid \u00f5igel ajal m\u00e4rgata. Kui palju ettev\u00f5te ei investeeriks \u00f5ppimisse ja arengusse, on just need investeeringud edu garantii.<\/p>\n

Miks \u00f5ppimine t\u00f6\u00f6kohal?<\/h4>\n

\nSise\u00f5pe Omega-Ris ei ole suunatud sertifikaatide saamisele, vaid on osa \u00f5ppimise ja arendamise strateegiast, keskendudes uute tehnoloogiate omandamisele ja t\u00f6\u00f6\u00fclesannete kvaliteetsele t\u00e4itmisele. See toimub otse ettev\u00f5tte kontoris ja erineb oluliselt koolitustest, mida pakuvad haridusteenuse osutajad v\u00e4ljaspool.<\/p>\n

\"Kuidas
\n
\nKoolituse k\u00e4igus saab t\u00f6\u00f6taja mitte ainult teadmisi ja praktilisi kogemusi, vaid tajub ka ettev\u00f5tte v\u00e4\u00e4rtusi, strateegiaid ja eesm\u00e4rke. <\/p>\n

Seega toimub koolitus mudeli j\u00e4rgi \u00ab70:20:10<\/a><\/noindex>\u00bb:
\n70% aega \u2013 \u00f5pe t\u00f6\u00f6protsesside ja igap\u00e4evaste \u00fclesannete kaudu: siin arendab t\u00f6\u00f6taja oma kogemust, teeb ja parandab vigu, t\u00f6\u00f6tab projekti kallal, \u00f5petab kolleege, viib l\u00e4bi eneserefleksiooni;
\n20% \u2013 sotsiaalne \u00f5pe l\u00e4bi suhtlemise kolleegide ja juhtidega;
\n10% \u2013 traditsiooniline teoreetiline \u00f5pe: loengud, kursused, raamatud, artiklid, seminarid, kohtumised, veebiseminarid, sertifitseerimised.<\/p>\n

\"Kuidas
\n<\/p>\n

Tasemete hindamine t\u00f6\u00f6le v\u00f5tmisel ja karj\u00e4\u00e4ritee planeerimine<\/h4>\n

\nTaotleja t\u00e4idab esmalt test\u00fclesande, et kinnitada oma teadmisi ja oskusi, ja alles seej\u00e4rel kutsutakse ta vestlusele eksperthinnangut andma. Kogenud keskastme ja juhtivspetsialistid v\u00f5ivad test\u00fclesande etapi vahele j\u00e4tta.<\/p>\n

Meile on oluline, et igal t\u00f6\u00f6tajal oleks arusaam oma isiklikust arenguplaanist ettev\u00f5ttes. Halb on see s\u00f5dur, kes ei unista olla kindral. Eduka tuleviku pilt peab olema selge ja arusaadav alates esimestest t\u00f6\u00f6p\u00e4evadest. <\/p>\n

Muidugi on karj\u00e4\u00e4ri planeerimine protsess, mis kestab koolipingist l\u00e4bi kogu elu, mitte tulemus, seet\u00f5ttu muutub isiklik plaan m\u00f5nikord. Siiski s\u00f5ltub hariduse kulg valitud karj\u00e4\u00e4riteest. \u00dcldiselt tehakse valik tehniliste v\u00f5i juhtivate karj\u00e4\u00e4ride vahel.<\/p>\n

Karj\u00e4\u00e4ritee m\u00e4\u00e4ramiseks, minu arvates, piisab viiest sammust:<\/p>\n

    \n
  1. Otsustada, kes annab t\u00f6\u00f6tajast tagasisidet;<\/li>\n
  2. Arendada, saata ja koguda k\u00fcsimustikke kompetentside matriksi p\u00f5hjal ametipositsioonide n\u00e4itajate m\u00e4\u00e4ramiseks;<\/li>\n
  3. Anal\u00fc\u00fcsida k\u00fcsimustikke ja koosk\u00f5lastada k\u00f5igi t\u00f6\u00f6tajate tulemused juhtkonnaga;<\/li>\n
  4. Teavitada t\u00f6\u00f6tajat tema hindamise tulemustest;<\/li>\n
  5. Planeerida karj\u00e4\u00e4ri ja arendada individuaalset plaani.<\/li>\n<\/ol>\n

    \nJosh Bersini arvates<\/a><\/noindex>, asutaja ja tegevjuht firma Bersin & Associates, kehva karj\u00e4\u00e4riarengu s\u00fcsteemi n\u00e4itajaks on see, et ettev\u00f5tted kutsuvad juhikohtadele t\u00f6\u00f6tajaid v\u00e4ljastpoolt. Seega on individuaalse karj\u00e4\u00e4riplaani j\u00e4rgimine oluline mitte ainult t\u00f6\u00f6taja, vaid ka ettev\u00f5tte jaoks.<\/p>\n

    S\u00fcsteemne teadmiste taseme t\u00f5us<\/h4>\n

    \nAreng, koolitus ja p\u00e4devustaseme t\u00f5us toimub s\u00fcsteemselt ja regulaarset. Iga spetsialist l\u00e4bib 7 arenguetappi<\/a><\/noindex> s\u00f5ltumata ametikohast ja vanusest:<\/p>\n

    1 etapp \u2013 optiivfaas<\/b>: eriala valimine \u00fcli\u00f5pilase v\u00f5i teise valdkonna spetsialisti poolt;
    \n2 etapp \u2013 adepti faas<\/b>: ameti omandamine, l\u00fchikesest juhendamisest kuni aastatepikkuse \u00f5ppe v\u00f5i t\u00f6\u00f6ni;
    \n3 etapp \u2013 kohandumise faas<\/b>: kohanduja harjub t\u00f6\u00f6, meeskonna, \u00fclesannete, raskustega ja kujundab teatud lojaalsuse meeskonna suhtes;
    \n4 etapp \u2013 internaatfaas<\/b>: t\u00f6\u00f6taja astub ametisse t\u00e4ie\u00f5iguslikuna ja t\u00e4idab peamisi \u00fclesandeid iseseisvalt;
    \n5 etapp \u2013 meistrite faas<\/b>: t\u00f6\u00f6tajal on mitteformaalne staatus asendamatuna v\u00f5i universaalsena, kes suudab t\u00e4ita keerulisi \u00fclesandeid;
    \n6 etapp \u2013 autoriteedi faas<\/b>: meister saab tunnetatud professionaalsetes ringides;
    \n7 etapp \u2013 mentorluse faas<\/b> (k\u00f5ige laiemas m\u00f5ttes): meister kogub enda \u00fcmber m\u00f5ttekaaslasi ja \u00f5pilasi mitte ainult k\u00f5rge professionaalsuse, vaid ka oma valdkonna parimate spetsialistide kasvatamise kaudu.<\/p>\n

    \"Kuidas
    \n
    \nOmega-Ris m\u00e4\u00e4ratakse algajale konkreetne mentor ja kohandaja k\u00f5rgelojaalsuse tagamiseks ettev\u00f5tte spetsialistide hulgast, kelle ametialane kogemus on v\u00e4hemalt keskmine ja teatud t\u00f6\u00f6aeg ettev\u00f5ttes. Kohandumise perioodil on oluline mitte ainult arusaamine konkreetsetest tehnoloogiatest ja t\u00f6\u00f6 spetsiifikast, vaid ka ettev\u00f5tte kultuuri aspektide omandamine ja meeskonna osaks saamine. Eesm\u00e4rkide ja missiooni m\u00f5istmine on eduka kohandumise, pikaajalise viljaka t\u00f6\u00f6 ning k\u00f5rge lojaalsuse saavutamise oluline aspekt.<\/p>\n

    Mida selgemalt ja struktureeritumalt uue t\u00f6\u00f6taja esimesed p\u00e4evad ja n\u00e4dalad ettev\u00f5ttes m\u00f6\u00f6duvad, seda kiiremini ta protsessi sisse sulandub ja tulemusi n\u00e4itab. Esimese p\u00e4eva ajal tutvustatakse uut t\u00f6\u00f6tajat mentoriga ja antakse \u00f5ppematerjalid, \u201euue t\u00f6\u00f6taja kaust\u201c kasuliku teabe, prooviperioodi plaani ja otsese juhi kinnitatud teabega. Null-sertifitseerimine toimub kahe n\u00e4dala p\u00e4rast t\u00f6\u00f6taja ettev\u00f5ttes t\u00f6\u00f6tamist, p\u00e4rast mida m\u00e4\u00e4ratakse j\u00e4rgmine kontrollpunkt.<\/p>\n

    \u00dcleminek j\u00e4rgmisele arengutasemele<\/h4>\n

    \nT\u00f6\u00f6taja ametik\u00f5rgenduse jaoks peamiseks k\u00e4ivitajaks loetakse edukat sertifitseerimist.<\/p>\n

    Sertifitseerimiste vahel on teatud ajavahemikud, mis m\u00e4\u00e4ratakse l\u00e4htudes varasemast hindamisest, ja igal t\u00f6\u00f6tajal on teave j\u00e4rgmise sertifitseerimise aegade kohta. HR-juhendaja j\u00e4lgib neid t\u00e4htaegu ja algatab ettevalmistuse aegsasti.<\/p>\n

    Igal t\u00f6\u00f6tajal on \u00f5igus iseseisvalt p\u00f6\u00f6rduda vastutavate isikute poole ennet\u00e4htaegse sertifitseerimise l\u00e4biviimiseks. Ennet\u00e4htaegse sertifitseerimise motivatsioon s\u00f5ltub mitte ainult asjaolust, et tegemist on ametik\u00f5rgendusega. Sellisteks p\u00f5hjusteks v\u00f5ivad olla n\u00e4iteks projekti keerukus v\u00f5i palgatase. Me hindame vastutust ja huvi isikliku ja ametialase arengu vastu - kvalifikatsiooni t\u00f5stmine on sisse kirjutatud meie ettev\u00f5tte kultuuri. <\/p>\n

    Iga tiimijuht on kaasatud oma t\u00f6\u00f6tajate arendamise protsessi - sellega ta n\u00e4itab oma eksperttegevust, huvi \u00f5petamise vastu ning koolitus- ja arenduss\u00fcsteemi eeliseid enda n\u00e4itel. \u00dcksk\u00f5ik, kelle algatusel sertifitseerimine toimub, m\u00e4\u00e4ravad tiimijuhid ja teised juhid kompetentsi s\u00f5idukite alusel ja enda kogemuste p\u00f5hjal spetsialisti valmisoleku ametialase arengu j\u00e4rgmiseks tasemeks. Kui t\u00f6\u00f6taja ei saanud sertifitseerimisest esimesel korral l\u00e4bi, v\u00f5ib eksami uuesti teha.<\/p>\n

    Sertifitseerimise eesm\u00e4rgid:<\/p>\n

      \n
    1. M\u00e4\u00e4rata kindlaks spetsialisti praegune taseme;<\/li>\n
    2. Selgitada v\u00e4lja, millistes suundades on inimesel huvi areneda;<\/li>\n
    3. Anda t\u00f6\u00f6tajale tagasisidet;<\/li>\n
    4. M\u00e4\u00e4ratleda kasvuv\u00f5imalused;<\/li>\n
    5. M\u00e4\u00e4rata j\u00e4rgmise sertifitseerimise kuup\u00e4ev.<\/li>\n<\/ol>\n

      \nK\u00f5igile on tuttav t\u00f6\u00f6j\u00f5uturul valitsev olukord, seega ei seisne atesteerimise m\u00f5te mitte t\u00f6\u00f6taja hindamises, vaid tema arengu toetamises.<\/p>\n

      T\u00f6\u00f6tulemuseseisund<\/h4>\n

      \nT\u00f6\u00f6tulemuseseisund \u2013 see on s\u00fcstemaatiline ja perioodiline protseduur, mis hindab \u00fcksiku t\u00f6\u00f6taja t\u00f6\u00f6 efektiivsust ja tootlikkust, l\u00e4htudes eelnevalt seadistatud kriteeriumidest ja organisatsioonilistest eesm\u00e4rkidest. T\u00f6\u00f6tulemuseseisund on sajandi jooksul kasvanud Frederick W. Taylori teadusliku juhtimise p\u00f5him\u00f5tetest ja esmakordselt rakendati seda USA armees<\/a><\/noindex> esimese maailmas\u00f5ja ajal, et m\u00e4\u00e4rata n\u00f5rkade t\u00f6\u00f6tajate v\u00e4lja. <\/p>\n

      T\u00f6\u00f6tulemuseseisund on t\u00f6\u00f6tajale kasulik, kuna see paljastab mitte-sammahti kasvu p\u00f5hjused ja lahenduste teed. Ettev\u00f5te saab l\u00e4bipaistvalt ja objektiivselt kindlaks teha t\u00f6\u00f6tajad, kes v\u00e4\u00e4rivad premeerimist, edutamist v\u00f5i palgat\u00f5usu. Tuleb m\u00e4rkida, et see hindamisriist on \u00fcsna keeruline ja tal on palju \u201epeidetud k\u00e4ike\u201c.<\/p>\n

      \"Kuidas
      \n
      \nT\u00f6\u00f6tulemuseseisund toimub mitmes etapis:<\/p>\n

      1 etapp \u2013 valmistamine<\/b>. On \u00e4\u00e4rmiselt oluline arutada kogu protseduuri ning selle eesm\u00e4rke huvipoolte, juhtide ja teistega. Tagasiside kogumise protsess ja selle kasutamise kord peavad olema k\u00f5igile osalejatele selgelt edastatud koosolekute v\u00f5i ringkirjaga. Kogemus n\u00e4itab, et ilma selle etapita v\u00f5ib t\u00f6\u00f6tulemuseseisund muutuda t\u00fchiseks ajaraiskamiseks.<\/p>\n

      2 etapp \u2013 isehindamine<\/b>. T\u00f6\u00f6taja peaks meenutama ja kirja panema, millega ta on viimase paari kuu v\u00f5i aasta jooksul tegelenud: \u00fclesanded ja omadused, mida t\u00f6\u00f6tajalt oodatakse, sealhulgas ka ebatavaliste rollide t\u00e4itmisel; projektid, p\u00f5hitegevus ja muud tegevused; t\u00f6\u00f6alased saavutused ja edusammud; puudused, eba\u00f5nnestumised konkreetses \u00fclesandes t\u00f6\u00f6taja v\u00f5i osakonna poolt, enesekriitika faktide osas. Kuna aastataguste detailide meeldej\u00e4tmine on \u00fcsna keeruline, on parem korraldada t\u00f6\u00f6tulemuseseisund v\u00e4hemalt iga kuue kuu j\u00e4rel.<\/p>\n

      3 etapp \u2013 hindajate m\u00e4\u00e4ramine<\/b>. T\u00f6\u00f6taja v\u00f5i t\u00f6\u00f6tulemuseseisundi juhid koostavad nimekirja nendest, kes teda hindavad: vahetu juht; teiste meeskondade juhid, kes on t\u00f6\u00f6tanud v\u00f5i aeg-ajalt t\u00f6\u00f6tavad koos t\u00f6\u00f6tajaga seotud projektide kallal; kliendid; kolleegid (osakonna kolleegid, ajutised v\u00f5i p\u00fcsivad projektigrupid); alluvad, sealhulgas need, kelle jaoks t\u00f6\u00f6taja on vaid mentor.<\/p>\n

      4 etapp \u2013 k\u00fcsitluslehtede saatmine<\/b>. \u00dcks performance review juhte, n\u00e4iteks osakonna juht, anal\u00fc\u00fcsib t\u00f6\u00f6taja enesehinnangut, k\u00fcsib t\u00e4psustusi, kui t\u00f6\u00f6taja on andnud mitteteadlikke andmeid, koostab k\u00fcsitluslehe ja saadab selle vastajatele. Kuna iga ettev\u00f5tte t\u00f6\u00f6taja saab mitu k\u00fcsitluslehte, tuleks iga lehe kohta seada m\u00f5istlik t\u00e4htaeg, mis annaks aega p\u00f5hjalikuks lugemiseks ja t\u00e4itmiseks.<\/p>\n

      5 etapp \u2013 hindamise l\u00e4biviimine<\/b>. Iga vastaja tutvub t\u00f6\u00f6taja enesehindamisega, annab kindla \u00fcldhinnangu, kuidas ta n\u00e4eb t\u00f6\u00f6taja, poolt oodatava kvaliteedi t\u00e4itmise vastavust, esitab kommentaari, mis avab hinnangu spetsiifilised p\u00f5hjused, ja v\u00f5imalikke \u00fcksikasjalikke soovitusi arendamiseks.<\/p>\n

      6 etapp \u2013 andmete anal\u00fc\u00fcs<\/b>. Tulemuste arutamine v\u00f5ib tekitada arusaamatusi, seet\u00f5ttu on oluline s\u00e4ilitada teatud tasemel konfidentsiaalsus, kuna iga antud hinnang, olgu see positiivne v\u00f5i negatiivne, on subjektiivne ja m\u00f5nikord provokatiivne. Igatahes on performance review korraldaja parem alustada tulemuste arutamist osakonna juhiga ettev\u00f5tte ja osakonna \u00fcldiste andmetega. Sama skeemi kasutatakse ka osakonna sees suhtlemisel. Samuti v\u00f5ivad m\u00f5ned t\u00f6\u00f6tajad saada kindlasti eba\u00f5iglaseid hinnanguid, mis on antud isiklike eelistuste p\u00f5hjal. Seda v\u00f5ib m\u00e4rgata t\u00e4itmise formaalsuses, konkreetsuse puudumises v\u00f5i hinnangu kommentaaride liialt emotsionaalses iseloomus.<\/p>\n

      7 etapp \u2013 projekti arendusplaani.<\/b>. Tulemuste p\u00f5hjal tuleks v\u00e4lja t\u00f6\u00f6tada konkreetsete tegevuste kava, mis viib iga t\u00f6\u00f6taja arenguni: konkreetne koolitus, ajutine v\u00f5i p\u00fcsi\u00fclevaatus teisele ametikohale, uue projekti tegemine, uue juhendaja juhtimine, puhkus, ajaplaneerimise kohandamine, muud tegevused.<\/p>\n

      8 etapp \u2013 muudatuste j\u00e4lgimine<\/b>. Sisuliselt v\u00f5ib seda etappi nimetada j\u00e4rgmise performance review ettevalmistamiseks ja l\u00e4biviimiseks, kuna selles ootes hakkavad t\u00f6\u00f6tajad ette valmistama k\u00f5ike, mida nad peavad k\u00fcsitluslehtedes esitama, ja v\u00f5tma oma tegevusele t\u00e4helepanelikumalt suhtuma.<\/p>\n

      11 p\u00f5hjust, miks performance review v\u00f5ib eba\u00f5nnestuda<\/h4>\n

      \nPerformance review'i k\u00e4igus v\u00f5ivad tekkida v\u00e4iksed vead, millest m\u00f5ned on v\u00f5imalik parandada vaid j\u00e4rgmise performance review'i l\u00e4biviimisel. Seega on esimene ettevalmistusetapp sama oluline kui k\u00f5ik teised. Seega k\u00f5ige sagedamini esinevad j\u00e4rgmised puudused ja t\u00f5rked:<\/p>\n

        \n
      1. Sobimatud k\u00fcsimused k\u00fcsitluses<\/b>. Suur k\u00fcsitlus, mis sisaldab 10+ k\u00fcsimust, mis k\u00e4sitlevad ettev\u00f5tte \u00fcldisi aspekte, peaks olema eraldi p\u00f5hiteema performance review'i k\u00fcsitlusest, mis puudutab konkreetset osakonda v\u00f5i t\u00f6\u00f6tajat. <\/li>\n
      2. Juhi v\u00e4ltimine keeruliste teemade k\u00e4sitlemisest<\/b>. Enesehinnangus v\u00f5ivad ilmneda t\u00f6\u00f6taja, osakonna v\u00f5i ettev\u00f5tte tulevikuv\u00e4ljavaated, mis vajavad tuliseid arutelusid, kuid juhi hinnang ei pruugi neid silmas pidada. Sellisel juhul v\u00f5ib j\u00e4reldada, et juht vajab koolitust keeruliste teemade k\u00e4sitlemisel. <\/li>\n
      3. Konkreetsuse puudumine vastustes ja kommentaarides<\/b>. See v\u00f5ib viidata valesti koostatud k\u00fcsimustele ning teadlikkuse ja kommunikatsiooni puudumisele osalejate seas, mida on vaja parandada. Respondentide p\u00fcsivad ps\u00fchholoogilised hoiakud, mis m\u00f5jutavad nende hinnanguid k\u00f5igis t\u00e4idetud k\u00fcsitlustes ning panevad neid andma sarnaseid hinnanguid ja kommentaare, peaksid v\u00e4hendama antud hinnangute asjakohasust anal\u00fc\u00fcsi k\u00e4igus. <\/li>\n
      4. Vahetu juhi hinnangu puudumine<\/b>. Just tema teab k\u00f5ike osakonna ametlikest ja mitteformaalsetest kohustustest ning suudab anda k\u00f5ige rangema ja objektiivsema hinnangu. Lisaks, kui \u00fcks t\u00f6\u00f6taja omab osakonna horisontaalses struktuuris tingimusteta mitteformaalset juhtimist, ei tohiks t\u00e4iesti toetuda tema kolleegide hinnangutele. <\/li>\n
      5. Eesm\u00e4rgip\u00e4rane v\u00f5i tahtmatu kallutatus<\/b>. \u00dcksikule t\u00f6\u00f6tajale koostatud hinnangutes v\u00f5ivad esineda erakordsed hinnangud, millele ei tasu alati toetuda, seet\u00f5ttu arvestatakse peamiselt keskmise hinnanguga. Veelgi enam, hinnang v\u00f5ib p\u00f5hineda isiklikel eelistustel ja antipaatial, soovil konflikte v\u00e4ltida, mis kajastub faktide ja kvantitatiivsete n\u00e4itajate puudumises kommentaarides. <\/li>\n
      6. \u00d5iguslik nihilism<\/b>. Kui ettev\u00f5ttes on loodud ameti\u00fching, siis on m\u00f5istlik koosk\u00f5lastada selle tegevusega performance review protseduurid ja nende tagaj\u00e4rjed t\u00f6\u00f6tajatele, kuna personaliefekt, n\u00e4iteks vallandamine, ametikoha muutmine, palga t\u00f5us v\u00f5i langus, on reguleeritud t\u00f6\u00f6\u00f5iguse ja alamaktide kaudu.<\/li>\n
      7. Tulemuste suurendamise eesm\u00e4rgi mitteklappimine performance review eesm\u00e4rkidega<\/b>. Kui tulemuste suurendamise eesm\u00e4rk toob kaasa eetika, seaduse v\u00f5i toote ja teenuste kvaliteedi reeglite rikkumise, siis takistab see kindlasti \u00f5ppimist, mis j\u00e4rgneb performance review'le. <\/li>\n
      8. Ebaaus\/seaduslik k\u00fcsitlus<\/b>. Kui t\u00f6\u00f6tajatele ei r\u00e4\u00e4gita kogu performance review sisu ja eesm\u00e4rkidest, v\u00f5ivad nad suhtuda sellesse kas liiga kergek\u00e4eliselt ja formaalselt v\u00f5i liiga t\u00f5siselt kartes t\u00f6\u00f6d v\u00f5i palka kaotada ja p\u00fc\u00fcda kunstlikult hinnet parandada. <\/li>\n
      9. Vale hindamine boonusisse<\/b>. Hindamiss\u00fcsteem ei tohi tagada boonuste kohustuslikkust kas v\u00e4ikestes v\u00f5i suurtes kogustes. Kui boonus muutub k\u00f5igile, siis performance review annab t\u00f6\u00f6tajatele signaali l\u00f5dvestuda. <\/li>\n
      10. Puudulik k\u00fcsimustikurikka nimekiri<\/b>. T\u00f6\u00f6taja v\u00f5ib tahtlikult mitte lisada rikka nimekirja neid, kellega ta on aeg-ajalt v\u00f5i pidevalt t\u00f6\u00f6tanud. Sellisel juhul on vajalik selgitada, et kui on p\u00f5hjendatud, v\u00f5ib iga\u00fcks endale rikka nimekirja kandmiseks registreerida. <\/li>\n
      11. Dikteeriv stiil<\/b>. M\u00f5ned juhid kardavad nii v\u00e4ga ebamugavasse olukorda sattuda, et nad ei aruta hindamiste tulemusi, vaid lihtsalt dikteerivad alluvatele, mida ja kuidas teha. Performance review puhul on jutt kahepoolsetest suhtlemist efektiivsuse nimel.<\/li>\n<\/ol>\n

        \nPerformance review on ettevalmistav osa koolitus- ja arendustrateegia loomisel. Igas ettev\u00f5ttes koostatakse oma strateegia, igal juhul on koolitus- ja arendustrateegia peamine \u00fclesanne juhtida t\u00f6\u00f6tajate arengut nii, et toetada muid \u00e4ri peamiseid prioriteete. Koolituse ja arengu funktsioon organisatsioonis m\u00e4ngib strateegilist rolli viies valdkonnas:<\/p>\n

          \n
        1. T\u00f6\u00f6tajate potentsiaali arendamine;<\/li>\n
        2. Talentide meelitamine ja hoidmine;<\/li>\n
        3. T\u00f6\u00f6tajate motiveerimine ja kaasamine;<\/li>\n
        4. T\u00f6\u00f6andja br\u00e4ndi loomine;<\/li>\n
        5. Ettev\u00f5tte kultuuri v\u00e4\u00e4rtuste loomine.<\/li>\n<\/ol>\n

          \n\"Kuidas
          \n
          \nSeega, koolitus- ja arendustrategia h\u00f5lmab kaheksa p\u00f5hikomponendi loomist suletud ts\u00fcklilise \u00f5ppe- ja arendus\u00f6kos\u00fcsteemi, mille ehitamist tuleks alustada koolituse ja arenduse kohandamisest \u00e4ristrateegiaga. Kuidas n\u00e4itab           McKinsey uuring<\/a><\/noindex>, vaid 40% ettev\u00f5tetest kinnitab, et koolitus- ja arendustrateegia vastab strateegilistele eesm\u00e4rkidele, samas kui 60% ettev\u00f5tetest ei ole koolitus- ja arendustrateegia ning \u00e4rieesm\u00e4rkide vahel selget seost. Just seet\u00f5ttu peaks koolitusprogrammide koostamine toimuma mitte ainult HR-osakonna poolt, vaid ka osakondade koost\u00f6\u00f6s HR-osakonnaga.<\/p>\n

          V\u00f5ib arvata, et koolitus- ja arenduss\u00fcsteemi rakendamine n\u00f5uab ettev\u00f5tte rahalisi ressursse ja t\u00f6\u00f6tajate t\u00f6\u00f6aega. Tegelikult on koolituse ja arenduse kulud palju v\u00e4iksemad kui ettev\u00f5tte reaalne kasu:<\/p>\n

            \n
          1. T\u00f6\u00f6taja t\u00f6\u00f6 efektiivsuse t\u00f5stmine<\/b>: koolitus tugevdab enesekindlust ja aitab ettev\u00f5ttel saavutada juhtpositsioone. <\/li>\n
          2. T\u00f6\u00f6tajate rahulolu ja meeskonna moraali t\u00f5stmine<\/b>: ettev\u00f5te n\u00e4itab t\u00f6\u00f6tajatele, et neid hinnatakse, neisse investeeritakse ja neile antakse juurdep\u00e4\u00e4s koolitusele, millest nad muidu isegi ei oleks teadnud. <\/li>\n
          3. N\u00f5rkade kohtade k\u00e4sitlemine<\/b>: igas kollektiivis on n\u00f5rgad l\u00fclid, olgu need siis \u00fcksikud t\u00f6\u00f6tajad v\u00f5i \u00e4riprotsessid. Koolitus ja areng t\u00f5stab k\u00f5ik t\u00f6\u00f6tajad \u00fchele tasemele, kus iga\u00fcht neist on v\u00f5imalik asendada ja nad on iseseisvad. <\/li>\n
          4. Tootlikkuse t\u00f5us ja kvaliteedi standardite j\u00e4rgimine<\/b>: regulaarne kolleegide koolitus kasvatab sisemist vastutust ettev\u00f5tte protsesside eest ja suurendab t\u00f6\u00f6 tootlikkuse kasvu motivatsiooni. <\/li>\n
          5. Innovatsioonide kasv uutes strateegiates ja toodetes<\/b>: kvalifikatsiooni t\u00f5stmise k\u00e4igus otsitakse uusi ideid, arendatakse loomingulist l\u00e4henemist ja julgustatakse meeleolu vaadata olukordi teisiti. <\/li>\n
          6. Kaadrivoolavuse v\u00e4henemine<\/b>: t\u00f6\u00f6andja panus hoiab t\u00f6\u00f6tajaid ja v\u00e4hendab v\u00e4rbamiskulusid. <\/li>\n
          7. Ettev\u00f5tte profiili ja maine tugevdamine<\/b>Tugev koolitus- ja arendustegevus toetab ettev\u00f5tte br\u00e4ndi, meelitab \u00fcli\u00f5pilasi, vilistlasi ja kolleegi teistest ettev\u00f5tetest ning loob kandidaate, v\u00f5imaldades valida k\u00f5ige perspektiivikamaid. <\/li>\n<\/ol>\n

            \nKorporatiivse koolitus- ja arenduss\u00fcsteemi k\u00e4ivitamine ei saa toimuda \u00fcle\u00f6\u00f6. Rakendamise k\u00e4igus v\u00f5ib tekkida palju vigu. Peamine viga on arendusstrateegia ja ettev\u00f5tte missiooni mittesobitamine. \u00d5ige rakendamise korral kujuneb ettev\u00f5ttes v\u00e4lja tervislik konkurents ja juhtimismudel, mis t\u00f5ukab ettev\u00f5tte kasvu, tugevdades selle positsioone IT-teenuste turul, ning v\u00f5imaldab t\u00f5elist v\u00e4list konkurentsi turuliidritega ja strateegilist paindlikkust.
            \n
            Allikas:             habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

            \u0412\u0441\u0435\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u0435\u0442! \u042f \u2013 \u0410\u043d\u043d\u0430 \u0425\u0430\u0446\u044c\u043a\u043e, HR-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440 Omega-R. \u041c\u043e\u044f \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0441\u0432\u044f\u0437\u0430\u043d\u0430 \u0441 \u0443\u0441\u0438\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435\u043c \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0438 \u043e\u0431\u0443\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f \u0432 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0438 \u044f \u0445\u043e\u0447\u0443 \u043f\u043e\u0434\u0435\u043b\u0438\u0442\u044c\u0441\u044f \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c \u043e\u043f\u044b\u0442\u043e\u043c \u0438 \u0437\u043d\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c\u0438 \u043e \u0442\u043e\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u044f\u0442\u044c \u043f\u0440\u043e\u0444\u0435\u0441\u0441\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u043c \u0438 \u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u043d\u044b\u043c \u0440\u043e\u0441\u0442\u043e\u043c \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u0442\u0430\u043a\u0438\u043c \u043e\u0431\u0440\u0430\u0437\u043e\u043c, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u043f\u043e\u0434\u0434\u0435\u0440\u0436\u0438\u0432\u0430\u0442\u044c \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u043a\u043b\u044e\u0447\u0435\u0432\u044b\u0435 \u043f\u0440\u0438\u043e\u0440\u0438\u0442\u0435\u0442\u044b \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430. \u0421\u043e\u0433\u043b\u0430\u0441\u043d\u043e \u0438\u0441\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044e KPMG, 50% \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0439 \u043e\u0442\u043c\u0435\u0447\u0430\u044e\u0442 \u043d\u0435\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0442\u043e\u043a \u043a\u0432\u0430\u043b\u0438\u0444\u0438\u0446\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u043d\u044b\u0445 IT-\u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u043d\u0443\u0436\u043d\u043e\u0433\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-55514","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\n","aioseo_head_json":{"title":"\ud83e\udd47Kuidas luua korporatiivne koolitus- ja arendustrateegia | ProHoster","description":"Tere k\u00f5igile! Mina olen Anna H\u0101tsko, HR-direktor Omega-R.","canonical_url":"https:\/\/prohoster.info\/et\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","robots":"max-image-preview:large","keywords":"","webmasterTools":{"miscellaneous":""},"schema":null,"og:locale":"et_EE","og:site_name":"ProHoster | \u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430\u0434\u0435\u0436\u043d\u044b\u0439 \u0445\u043e\u0441\u0442\u0438\u043d\u0433 \u0434\u043b\u044f \u0441\u0430\u0439\u0442\u043e\u0432 \u0441 \u0437\u0430\u0449\u0438\u0442\u043e\u0439 \u043e\u0442 DDoS, VPS VDS \u0441\u0435\u0440\u0432\u0435\u0440\u044b","og:type":"article","og:title":"\ud83e\udd47\u041a\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u0442\u0440\u043e\u0438\u0442\u044c \u043a\u043e\u0440\u043f\u043e\u0440\u0430\u0442\u0438\u0432\u043d\u0443\u044e \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u044e \u043e\u0431\u0443\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f | ProHoster","og:description":"\u0412\u0441\u0435\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u0435\u0442! \u042f \u2013 \u0410\u043d\u043d\u0430 \u0425\u0430\u0446\u044c\u043a\u043e, HR-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440 Omega-R.","og:url":"https:\/\/prohoster.info\/et\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","og:image":"https:\/\/prohoster.info\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/logo-350.jpg","og:image:secure_url":"https:\/\/prohoster.info\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/logo-350.jpg","og:image:width":350,"og:image:height":350,"article:published_time":"2020-01-21T21:00:00+00:00","article:modified_time":"2020-02-18T11:03:38+00:00","article:publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/prohoster","article:author":"https:\/\/www.facebook.com\/prohoster"},"aioseo_meta_data":{"post_id":"55514","title":null,"description":null,"keywords":null,"keyphrases":null,"primary_term":null,"canonical_url":null,"og_title":null,"og_description":null,"og_object_type":"default","og_image_type":"default","og_image_url":null,"og_image_width":null,"og_image_height":null,"og_image_custom_url":null,"og_image_custom_fields":null,"og_video":null,"og_custom_url":null,"og_article_section":null,"og_article_tags":null,"twitter_use_og":false,"twitter_card":"default","twitter_image_type":"default","twitter_image_url":null,"twitter_image_custom_url":null,"twitter_image_custom_fields":null,"twitter_title":null,"twitter_description":null,"schema":{"blockGraphs":[],"customGraphs":[],"default":{"data":{"Article":[],"Course":[],"Dataset":[],"FAQPage":[],"Movie":[],"Person":[],"Product":[],"ProductReview":[],"Car":[],"Recipe":[],"Service":[],"SoftwareApplication":[],"WebPage":[]},"graphName":"","isEnabled":true},"graphs":[]},"schema_type":null,"schema_type_options":null,"pillar_content":false,"robots_default":true,"robots_noindex":false,"robots_noarchive":false,"robots_nosnippet":false,"robots_nofollow":false,"robots_noimageindex":false,"robots_noodp":false,"robots_notranslate":false,"robots_max_snippet":null,"robots_max_videopreview":null,"robots_max_imagepreview":"large","priority":null,"frequency":null,"local_seo":null,"seo_analyzer_scan_date":null,"breadcrumb_settings":null,"limit_modified_date":false,"reviewed_by":null,"ai":null,"created":"2021-02-28 19:42:38","updated":"2022-09-27 14:22:01","focus_keyword":null,"additional_keywords":null,"truseo_locale":null},"gt_translate_keys":[{"key":"link","format":"url"}],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/et\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55514","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/et\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/et\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/et\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/et\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=55514"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/prohoster.info\/et\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55514\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/et\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=55514"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/et\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=55514"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/et\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=55514"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}